Crear culturas laborales psicológicamente seguras donde los empleados se sientan parte del grupo exige compromiso y perseverancia.
Fuerzas de trabajo creativas, un crecimiento empresarial acelerado y líderes que aprovechan la diversidad de sus equipos son resultados esperados de iniciativas de diversidad, equidad e inclusión (DEI).
Contratar para desarrollar una fuerza de trabajo más diversa no implica que estas sinergias se generen en sí simas. Los líderes inclusivos que implementan prácticas de DEI son un gran punto de partida, pero no de llegada.
La diversidad es un medio para lograr algo más significativo: crear una cultura de pertenencia donde todos los miembros de la organización se sientan mentalmente seguros.
Cuando los empleados sienten que pertenecen, aportan su identidad única y auténtica al lugar de trabajo, compartiendo su verdadera esencia con el equipo.
McKinsey define la seguridad psicológica como «sentirse seguro para asumir riesgos interpersonales, expresarse abiertamente, discrepar abiertamente y plantear inquietudes sin temor a repercusiones ni a la presión de recibir malas noticias».
Este actuar es el que las organizaciones buscan en sus iniciativas de diversidad. Sin embargo, trabajar por la diversidad no garantiza un lugar laboral que fomente la pertenencia ni inspire seguridad psicológica.
Cómo defender la diversidad, la equidad y la inclusión en el trabajo
Por qué fallan las prácticas de DEI
No se deben subestimar los avances logrados durante décadas de prácticas de diversidad para crear lugares de trabajo más diversos e inclusivos.
Los programas y prácticas de DEI se encuentran en una situación precaria. En algunas organizaciones, estos programas se están cerrando; en otras, cuentan con el respaldo de la dirección.
Una explicación de esta discrepancia —en la que algunas organizaciones valoran la DEI mientras que otras no— radica, en última instancia, en la persistencia.
La “regla del octavo” explica que la mayoría de las organizaciones nunca obtienen los beneficios de las prácticas de gestión que intentan implementar debido a tres puntos de falla específicos.
Primero, solo la mitad de las organizaciones establecerá la conexión entre una práctica de gestión específica y su efecto en la organización.
Segundo, solo la mitad de las organizaciones restantes probará múltiples enfoques al implementar la nueva práctica de gestión.
Tercero, incluso si las organizaciones comprenden la conexión entre causa y efecto y prueban múltiples enfoques, solo la mitad de esas empresas seguirán la práctica el tiempo suficiente para ver el resultado deseado.
Si se multiplican esas mitades, se descubre que solo una octava parte de las organizaciones verá una práctica beneficiosa de principio a fin (1/2 x 1/2 x 1/2 = 1/8).
Lo que esta regla argumenta es que el panorama organizacional es un verdadero cementerio de aspiraciones organizacionales incumplidas.
En sentido literal, esta regla sugiere que siete octavas partes de todos los intentos de iniciativas de DEI fracasan por falta de seguimiento o visión. En este caso, creemos que los líderes han apuntado al objetivo equivocado.
La primera mitad: Pertenencia y seguridad psicológica
Solo la mitad de las organizaciones vinculan eficazmente sus prácticas de gestión con los resultados, lo que explica la frustración de muchos líderes al no ver beneficios en sus iniciativas de diversidad.
La conexión no es, ni nunca ha sido, que la diversidad sea un lugar de trabajo más productivo. De hecho, existen investigaciones poco conocidas que explican que la diversidad puede reducir el rendimiento .
Con el tiempo, el término “organización diversa” se ha convertido en una etiqueta para las empresas. Esto señala que la organización realmente ha trabajado para crear una cultura inclusiva.
Es una visión reduccionista de ser una organización diversa que ha llevado a muchas a asumir que la contratación basada en la diversidad es el principio y el fin de la historia.
Sí, las prácticas de diversidad tienen como objetivo reunir a personas con orígenes únicos y variados, pero la pertenencia —el verdadero objetivo de la DEI— permite que esos orígenes pasen a primer plano.
En medio de los retrocesos DEI, es necesario promover alianzas
La segunda mitad: más allá del enfoque único
Crear un sentido de pertenencia en el lugar de trabajo nunca será el resultado de un esfuerzo único. Por lo tanto, las organizaciones deben ir más allá de las prácticas de diversidad con un solo enfoque.
Construir una cultura de pertenencia requiere más que una simple sesión de capacitación obligatoria.
Los líderes deben ir más allá para fomentar la diversidad de pensamiento, escuchando a todos sus empleados y priorizando la pertenencia intergrupal. Deben asumir un papel central.
La tercera mitad: Persistir y mantener el rumbo
La mayoría de las organizaciones no lograrán mantener los resultados de sus esfuerzos. Incluso si estas iniciativas finalmente tienen éxito, cualquier cambio cultural es difícil y lleva tiempo.
Con esto las organizaciones y sus líderes deben mantener los esfuerzos de diversidad mediante acciones consistentes una vez implementados.
La persistencia es el antídoto contra el último obstáculo de la regla de un octavo.
Implementar y comprometerse con prácticas de diversidad, incluso cuando los resultados no se materializan de inmediato, representa reconocer y recompensar a aquellos líderes que han establecido una cultura de equipo.
Cuando una organización aprende de sus equipos fortalece la organización y a sus líderes. Involucrar a estos líderes como portavoces para fomentar la pertenencia al trabajo, permitirá trabajar duro y tener éxito.
SOBRE LOS AUTORES
Curtis L. Odom es profesor asociado de administración y desarrollo organizacional en la Escuela de Negocios D’Amore-McKim de la Universidad Northeastern. Charn P. McAllister es director del Instituto de Ética Pública y Profesional en Liderazgo de la Universidad del Norte de Arizona y profesor asociado de administración en la Facultad de Negocios WA Franke. Ryan Soffer es especialista en marketing y reclutamiento de la correduría de seguros The Arizona Group.
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Curtis L. Odom, Charn P. McAllister y Ryan Soffer
Curtis L. Odom es profesor asociado de administración y desarrollo organizacional en la Escuela de Negocios D'Amore-McKim de la Universidad Northeastern. Charn P. McAllister es director del Instituto de Ética Pública y Profesional en Liderazgo de la Universidad del Norte de Arizona y profesor asociado de administración en la Facultad de Negocios WA Franke. Ryan Soffer es especialista en marketing y reclutamiento de la correduría de seguros The Arizona Group.y recibe contenido exclusivo
