Por qué las grandes ideas mueren en el escritorio del líder

Los directivos que reconocen la importancia de la innovación para su organización motivan a sus empleados a que les aporten grandes ideas, nuevas y creativas.

Sin embargo, muchos empleados se quejan de que sus mejores ideas suelen ser ignoradas, malinterpretadas o incluso mueren en el escritorio de esos mismos líderes.

Irónicamente, los propios directivos pueden ser un serio impedimento para la innovación.

Profundamente arraigados en sus propios ámbitos de especialización, suelen tener dificultades para reconocer el valor de las ideas novedosas.

En particular, cuando estas ideas carecen de precedentes en su campo o sector.

Tomemos el famoso caso del Centro de Investigación de Palo Alto de Xerox, que desarrolló tecnologías revolucionarias.

Destacaron por la interfaz gráfica de usuario y el ratón de ordenador, innovaciones que estaban destinadas a redefinir el futuro de la informática personal.

Sin embargo, los dirigentes de Xerox siguieron centrados en su propia experiencia en fotocopiado e impresión y no supieron captar el valor de esos avances.

Las grandes ideas se consideraban intrigantes pero poco prácticas y no relacionadas con el negocio principal de la empresa.

Esta renuencia a adoptar ideas que fueran más allá de su dominio tradicional acabó costándole a Xerox la oportunidad de dominar la revolución de la informática personal.

Un mercado que otros, como Apple, han reclamado con entusiasmo a lo largo de los años. 

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Cuando los líderes se resisten

En esto radica la paradoja: la misma novedad que hace que una idea sea valiosa para una organización.

Además de que genere recompensas extraordinarias es la misma cualidad que hace que a los directivos les resulte difícil apreciar una idea.

Las organizaciones prosperan gracias a la capacidad de alterar las normas y adoptar lo desconocido, pero los modelos mentales de los directivos suelen favorecer lo predecible y lo conocido. ¿Cómo se puede resolver este dilema crítico?

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¿Cómo se pueden traducir estos conocimientos en estrategias prácticas que mejoren la aceptación de las grandes ideas novedosas por parte de los directivos?

A continuación, se indican algunos pasos prácticos que pueden seguir los directivos y los colaboradores: 

1. Ampliar y diversificar las redes de asesoramiento

Para los directivos, el primer paso es reconocer el valor de contar con una red de asesoramiento diversa.

Esto puede significar establecer relaciones entre departamentos, niveles y divisiones demográficas dentro de sus propias organizaciones e incluso fuera de ellas. 

Por ejemplo, pensemos en Procter & Gamble, que adoptó comunidades de práctica interdisciplinarias para romper los silos y fomentar el intercambio de ideas entre departamentos.

La creación de estos grupos interdisciplinarios condujo a un pensamiento más receptivo e innovador en todos los niveles.

Los gerentes que interactúan constantemente con grupos diversos de personas tienen más probabilidades de apreciar e implementar grandes ideas.

2. Fomentar la creación de redes entre los empleados

Los directivos deberían animar a los empleados a crear sus propias redes dentro de la organización.

Google, por ejemplo, promueve la creación de redes a través de su programa Googler-to-Googler.

En este los colaboradores se conectan entre proyectos y comparten conocimientos, lo que fortalece sus redes internas y refuerza la reputación de los empleados como innovadores fiables.

Los empleados que interactúan frecuentemente con varios colegas no solo son mejores defensores de sus propias ideas, también reciben retroalimentación que perfecciona sus propuestas.

Más importante aún, los gerentes utilizan esas posiciones en la red como señales de legitimidad del empleado y de la calidad potencial de sus ideas novedosas.

3. Reconocer y abordar el sesgo contra la novedad

Para contrarrestar la tendencia de los directivos a desfavorecer las grandes ideas novedosas, las organizaciones deben ayudarlos a tomar conciencia de este sesgo y equiparlos con marcos para evaluar la novedad de manera más objetiva.

Herramientas como la lluvia de ideas estructurada o las plantillas de evaluación de ideas pueden ayudar a reducir la dependencia de las personas de las intuiciones, que a menudo se oponen a la novedad.

Por ejemplo, 3M, conocida por su énfasis en la innovación, alienta a los gerentes a evaluar las nuevas ideas a través de criterios estructurados centrados en el impacto potencial, la escalabilidad y la viabilidad, en lugar de centrarse únicamente en la novedad.

Este enfoque ayuda a los gerentes a ver más allá de sus prejuicios iniciales y a evaluar las ideas en función de su verdadero valor organizacional.

4. Crear oportunidades de colaboración interdisciplinaria

Los gerentes pueden apoyar el desarrollo de redes más amplias dentro de sus organizaciones al brindarles a sus empleados experiencias interdisciplinarias.

Las rotaciones de trabajo, los proyectos colaborativos y los “días de innovación” en los que los empleados de varios departamentos colaboran para enfrentar nuevos desafíos pueden ayudar a las personas a construir redes sociales más amplias y, por lo tanto, a reducir la resistencia a las nuevas ideas.

Por ejemplo, Synchrony Financial ha adoptado intercambios de trabajo y proyectos multifuncionales como parte de su estrategia de desarrollo profesional, creando un entorno de trabajo donde las ideas novedosas de los empleados tienen más posibilidades de implementarse. 

5. Apoye la idea mediante la demostración social

Los gerentes tienden a dar más consideración a las ideas que provienen de empleados con una sólida reputación o puestos en la red.

Cuando los empleados menos visibles que abogan por una idea novedosa obtienen el apoyo de miembros del equipo bien conectados, sus gerentes pueden encontrar la idea más atractiva.

Formar alianzas y obtener respaldo informal dentro del equipo también puede generar un impulso positivo.

Al presentar una idea novedosa como una iniciativa respaldada por el equipo en lugar de como una propuesta arriesgada, los empleados pueden aumentar su probabilidad de aceptación. 

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Algunas advertencias sobre la creación de redes diversas

Si bien estas estrategias son prometedoras, varios factores pueden complicar su implementación.

En primer lugar, construir una red diversa lleva tiempo y, en entornos de trabajo con un ritmo acelerado, los gerentes pueden sentirse presionados a priorizar los resultados inmediatos por sobre la construcción de relaciones a largo plazo.

Además, las culturas organizacionales que enfatizan la jerarquía o la estructura rígida pueden desalentar inadvertidamente la creación de redes interdisciplinarias.

Es esencial que los líderes superiores brinden el apoyo necesario, como recursos u oportunidades de creación de redes estructuradas, para ayudar a los gerentes y empleados a diversificar sus redes. 

También existe el riesgo de que, incluso con un enfoque más abierto, algunos directivos sigan mostrándose reacios a las grandes ideas novedosas, en particular si se sienten territoriales en cuanto a su autoridad o perciben esas ideas como desafíos a su experiencia.

Esta aversión puede verse exacerbada aún más en culturas organizacionales que penalizan el fracaso.

Si bien tener una cultura organizacional que aliente a las personas a asumir riesgos calculados puede fomentar la innovación, los directivos que operan en entornos reacios al riesgo o que se sienten amenazados por las nuevas ideas pueden rechazarlas de todos modos, independientemente de la diversidad de su red o del valor potencial de la idea. 

Las organizaciones deben alinear sus sistemas de recompensas para reforzar la innovación, minimizar el miedo al fracaso y abordar los comportamientos territoriales mediante la promoción de una cultura de éxito compartido.

Además, las empresas deben fomentar la creación de redes en todos los roles y niveles, dado que no todos los empleados tendrán el mismo acceso a las oportunidades o recursos de creación de redes.

Esto se puede lograr a través de programas formales de tutoría, proyectos multifuncionales estructurados o apoyo específico para la creación de redes para empleados más nuevos o menos visibles, para garantizar que las ideas innovadoras surjan y se consideren de manera equitativa.

El poder de las grandes ideas

Fomentar un entorno que respalde las ideas novedosas es esencial para que las organizaciones prosperen en el panorama competitivo actual.

Al ampliar las redes y adoptar perspectivas diversas, los gerentes pueden superar los prejuicios contra la novedad y garantizar que las ideas innovadoras reciban el reconocimiento y el apoyo que merecen.

Juntas, estas estrategias pueden liberar todo el potencial de la innovación, impulsando el crecimiento y la resiliencia organizacional para detonar las grandes ideas.

SOBRE LOS AUTORES

Vijaya Venkataramani es profesora decana de Liderazgo e Innovación en el Departamento de Gestión y Organización de la Escuela de Negocios Robert H. Smith de la Universidad de Maryland. Kathryn M. Bartol es profesora investigadora y profesora emérita del Departamento de Gestión y Organización de la Escuela de Negocios Robert H. Smith.

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