Del techo de cristal a los acantilados: Guía para aprender a saltar sobre ellos y no caer
Los acantilados de cristal se producen en todos los sectores y tanto en el caso de las mujeres como en el de las minorías étnicas es más evidente.
Algunas estadísticas sugieren que los acantilados de cristal y las barreras al avance de profesionales diversos (a veces llamados techos de bambú o de hormigón) pueden estar debilitándose. Un informe de 2021 indica que la proporción de mujeres en puestos de alta dirección a nivel mundial creció hasta un 31 por ciento. Eso significa que el 90 por ciento de las empresas de todo el mundo tienen al menos una mujer en un puesto de alta dirección.
Pero la proporción de colaboradores diversos en la plantilla sigue disminuyendo a medida que ascendemos en la escala empresarial. Investigadores de McKinsey y Lean In descubrieron que, en 2022, solo el 26 por ciento de los puestos directivos estarán ocupados por mujeres y solo una pequeña fracción (el 5 por ciento) por mujeres de color.
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¿Por qué las empresas no consiguen retener y ascender a las minorías profesionales, en este caso las mujeres y las personas de color? Aunque hay muchas causas, un obstáculo único al que se enfrentan los candidatos que aspiran a la diversidad es el fenómeno del acantilado de cristal. Ese fenómenos se presenta cuando las mujeres y otras minorías son seleccionadas preferentemente para puestos de liderazgo en tiempos de crisis. Esto las expone a un mayor riesgo de fracaso.1
¿Qué son los acantilados de cristal?
Este fenómeno se produce en todos los sectores y zonas geográficas y tanto en el caso de las mujeres como en el de las minorías étnicas.2
Se descubrió que las empresas de Fortune 500 con malos resultados tenían más probabilidades de nombrar a una mujer consejera delegada que las que obtenían buenos resultados.3 Otro estudio descubrió que era más probable que los consejos de administración contrataran a mujeres consejeras después de un descenso de los resultados bursátiles.4
En tiempos de crisis, los líderes, sean quienes sean, tienden a ser considerados ineficaces y parte del problema. Cuando el líder es una minoría ocupacional, cualquier fracaso o falta de mejora tiende a achacarse a sus defectos personales más que a la situación.
En un fenómeno llamado efecto salvador, el líder de la minoría es sustituido por un líder demográficamente más típico que “salva el día”. Esto perpetúa los estereotipos de liderazgo en la organización y limita las oportunidades futuras de los candidatos diversos.5
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Los investigadores señalan tres razones comunes por las que a las minorías ocupacionales se les ofrecen con más frecuencia puestos en el acantilado de cristal.
En primer lugar, estos líderes pueden ser elegidos en parte porque son opciones atípicas, demográficamente distintas de sus predecesores. Especialmente en organizaciones con poca diversidad en sus filas, estas contrataciones señalan que la organización está tomando medidas definitivas para corregir la situación.
La segunda razón se centra en la identidad del candidato. Las mujeres y algunas minorías étnicas son opciones probables cuando se trata de resolver crisis de moral o de compromiso. Esto porque se cree que estos líderes tienen el estereotipo del “toque femenino“. Caracterizado por el liderazgo participativo, la comprensión, la intuición, la amabilidad y la inteligencia social y emocional.
En cambio, cuando la crisis requiere un atributo denominado masculino, como la decisión. O cuando afecta a ámbitos estereotipadamente masculinos, como las finanzas o la informática, se favorece a los candidatos de minorías étnicas.6
La tercera razón es que las mujeres y otras minorías pueden ser seleccionadas porque estos puestos son precarios, y el fracaso y posterior marcha del candidato es muy probable. En tales casos, estas personas pueden ser vistas como víctimas necesarias pero aceptables de la crisis si las cosas siguen yendo mal.
Advertencia: Se avecina un acantilado de cristal
Decidir cómo navegar por un acantilado de cristal empieza por reconocer que te enfrentas a uno. Las situaciones de precipicio de cristal suelen surgir en organizaciones en crisis. Tanto si la crisis se debe a una catástrofe natural, un accidente industrial, el fracaso de un producto, etc. El criterio definitorio es que los objetivos clave de la organización están amenazados y se necesita una respuesta rápida.
Si personas como usted están muy poco representadas en los puestos directivos y si demográficamente no se parece a su predecesor, es posible que se le ofrezca como símbolo del cambio. O, en el peor de los casos, como cordero de sacrificio.
El atractivo de una misión muy exigente puede ser embriagador, sobre todo si eres un candidato diverso y crees que tienes pocas oportunidades de ascender en la organización. Aunque puede utilizar esta misión para establecerse como líder excepcional, debe resistir el impulso de simplemente aceptar la misión.
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¿Por qué?
Porque los líderes excepcionales alcanzan sus objetivos de rendimiento y lo hacen por debajo del presupuesto y en el plazo previsto. Esta oportunidad se ha convertido en una tarea de cristal precisamente porque nadie en la organización tiene aún la capacidad suficiente para hacerlo.
Aunque la misión no pretende ser imposible ni una trampa para el fracaso, es necesario tomar medidas específicas para mitigar el riesgo y posicionarse para el éxito. Esto empieza por hacer las preguntas adecuadas, muchas de ellas, y antes de aceptar el encargo. Si esperas a descubrir los riesgos y problemas sobre la marcha, es probable que te encuentres fuera de plazo y por encima del presupuesto.
Explorar el acantilado de cristal
La característica común a todos los problemas del precipicio de cristal es que son difíciles de resolver para cualquiera: Ninguna persona o equipo tiene las respuestas o un plan para resolverlos. Aunque esto significa que es poco probable que te estén tendiendo una trampa maliciosa, el inconveniente es que el responsable de contratación puede tener problemas para ayudarte a explorar este precipicio.
Para tener la oportunidad de alcanzar tus objetivos de rendimiento a tiempo y dentro del presupuesto, debes tomar la iniciativa e invertir tiempo en explorar a fondo el precipicio. Normalmente, se te concederán de dos a cuatro semanas para evaluar la oportunidad.
¿Cómo empezar a encarar el acantilado de cristal?
Empieza por pedir al responsable de contratación que describa los objetivos de rendimiento, los plazos y el presupuesto previstos. A continuación, identifica todas las partes adicionales que rodean el problema, como patrocinadores ejecutivos, colaboradores individuales, etc.
También puedes consultar a asesores de confianza dentro de su red que puedan aportar una perspectiva de cliente o proveedor relacionada con el problema en cuestión. Después, programa conversaciones con el responsable de contratación y cada parte interesada para que te ayuden a considerar la situación en relación con tu pasado, presente y futuro.
Debes comprender lo que ocurrió en el pasado si quiere mejorar lo que hizo su predecesor. También debe calibrar si los nuevos objetivos de rendimiento son realistas y qué obstáculos amenazan su consecución. Por último, debes evaluar con seriedad si el éxito es posible dados los recursos y compromisos de las partes interesadas de que dispone en el presente.
No hay respuestas correctas o incorrectas a las preguntas que formule a las distintas partes interesadas. Cada parte interesada tendrá perspectivas diferentes, y es posible que algunas no puedan responder a todas ellas. Tu objetivo a través de estas conversaciones es descubrir los patrones de respuesta entre las partes interesadas para que puedas empezar a detectar los problemas fundamentales que dieron lugar al precipicio de cristal.
Plantee estas preguntas para evaluar la posibilidad de éxito al considerar una oportunidad de acantilado de cristal.
Una vez identificadas las cuestiones fundamentales que subyacen al problema, estará mucho mejor preparado para comprender los parámetros de la oportunidad que se te ofrecen.
Por ejemplo, si descubre que la cultura de la organización obstaculiza involuntariamente la consecución del objetivo, deberás identificar las prácticas y procesos existentes que obstaculizan el éxito. Una vez que los hayas identificado, determina qué necesita de la organización para apoyar el cambio. Puede ser el patrocinio vocal de los ejecutivos, revisiones de las estructuras organizativas y jerárquicas, o incentivos y recompensas adicionales.
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Elaborar un plan y decidir si dar o no el salto al acantilado de cristal
Basándose en la información obtenida de su exploración, elabora un plan detallado para la misión, que incluya sus objetivos a corto, medio y largo plazo. Los mentores, patrocinadores y aliados a los que recurrirás para obtener apoyo y orientación. Además de tus planes para la adquisición de conocimientos y habilidades, si fuera necesario.
Al mismo tiempo, debes estar preparado para justificar tus peticiones y ser consciente de que no vas a conseguir todo lo que pidas. También debes distinguir entre lo que es imprescindible y lo que no lo es tanto. Identificar soluciones para lo que es indispensable; y esbozar tus planes para negociar y conseguir tiempo, recursos y personal adicionales, si fuera necesario.
Una vez elaborado el plan, solicita la opinión de asesores de confianza. Algunas de las preguntas útiles que pueden plantearse durante la revisión son: “¿Qué no estoy pidiendo? ¿Qué no estoy negociando que debería negociar? ¿Es realista mi plan?“.
Sus puntos de vista y su orientación pueden ser vitales para el éxito. Al mismo tiempo, no te desanimes si te responden con “Esto nunca funcionará” o “Ya lo intentamos antes“. Están sujetos a prejuicios y suposiciones, como cualquiera.
En lugar de eso, pon a prueba sus respuestas haciéndoles más preguntas, como “¿Qué han probado? ¿Por qué no funcionó?“.
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Lanzarse al vacío o decidir no saltar
Si has actuado con la diligencia debida y has elaborado un plan que sus asesores de confianza consideran creíble, y la organización está de acuerdo con el plan, puedes decidir seguir adelante. Pon en marcha el plan y celebra las primeras victorias para obtener impulso.
Supervisa y asegúrate de que la organización le proporciona el apoyo que ha negociado, implicando a sus patrocinadores cuando sea necesario. A lo largo de la implementación, busca la orientación de sus mentores para optimizar sus posibilidades de éxito.
Por otra parte, si descubres que no eres la persona adecuada para la oportunidad, la probabilidad de éxito puede ser demasiado baja para arriesgar tu carrera. En estos casos, puede ser más sensato rechazar el puesto y esperar la siguiente oportunidad.
Si eres un candidato diverso con aspiraciones de liderazgo, es posible que te ofrezcan más de una oportunidad a lo largo de tu carrera. No las evites: pueden ser emocionantes y divertidas. Pero tampoco te permitas entrar sin querer en una situación sin salida. Mediante una cuidadosa evaluación y negociación, puedes posicionarte para el éxito.
SOBRE EL AUTOR
Keith D. Dorsey, Ed.D., es socio director y líder de la práctica estadounidense de servicios a directores generales y consejos de administración en Boyden, una empresa global de búsqueda de directivos. Desarrolló su carrera como especialista en reestructuraciones empresariales y escribe sobre temas relacionados con la diversidad, la gobernanza y el crecimiento estratégico para empresas y consejos de administración públicos y privados.
REFERENCIAS (6)
1. M.K. Ryan y S.A. Haslam, “The Glass Cliff: Evidence That Women Are Over-Represented in Precarious Leadership Positions“, British Journal of Management 16, nº 2 (junio de 2005): 81-90.
2. T. Morgenroth, T.A. Kirby, M.K. Ryan, et al., “The Who, When, and Why of the Glass Cliff Phenomenon: A Meta-Analysis of Appointments to Precarious Leadership Positions“, Psychological Bulletin 146, nº 9 (septiembre de 2020): 797-829.
3. A. Cook y C. Glass, “Above the Glass Ceiling: When Are Women and Racial/Ethnic Minorities Promoted to CEO?“. Strategic Management Journal 35, nº 7 (julio de 2014): 1080-1089.
4. S.A. Haslam, M.K. Ryan, C. Kulich y otros, “Investing With Prejudice: The Relationship Between Women’s Presence on Company Boards and Objective and Subjective Measures of Company Performance“, British Journal of Management 21, nº 2 (junio de 2010): 484-497.
5. A.D. Galinsky, E.V. Hall y A.J.C. Cuddy, “Gendered Races: Implications for Interracial Marriage, Leadership Selection, and Athletic Participation“, Psychological Science 24, no. 4 (abril de 2013): 498-506.
6. C. Kulich, L. Gartzia, M. Komarraju y otros, “Contextualizing the Think Crisis-Think Female Stereotype in Explaining the Glass Cliff: Gendered Traits, Gender, and Type of Crisis“, PLoS ONE 16, no. 3 (marzo de 2021): 1-27.
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