Las reuniones en línea están drenando tu energía. La neurociencia explica por qué cansan tanto y qué puedes hacer para no terminar exhausto.
A pesar de la tendencia del regreso a la oficina, las juntas virtuales se quedaron. Un estudio reveló que un tercio de los profesionales aún mantiene hasta cuatro reuniones virtuales al día.1
También se estima que el 98 por ciento de todas las reuniones organizacionales contarán con al menos un participante remoto en el futuro.2 Por lo tanto, la fatiga por las reuniones virtuales sigue siendo un problema persistente.
No obstante, la evidencia científica sobre la fatiga en las reuniones virtuales ha sido más difícil de obtener. Numerosos estudios de investigación basados en datos de encuestas autoadministradas han examinado la fatiga en las reuniones virtuales, así como su relación con resultados no deseados, como la baja participación en las reuniones, el esfuerzo físico, el estrés y la disminución de la productividad.
Nuestra investigación, sin embargo, demuestra que existe una base neurológica para la fatiga en las reuniones virtuales. 3
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¿Cómo identificar la fatiga?
En dos experimentos separados, analizamos los efectos de las reuniones virtuales mediante electroencefalografía (EEG) para medir la actividad del sistema nervioso central y electrocardiografía (ECG) para evaluar la activación del sistema nervioso autónomo (SNA).
Se colocaron electrodos en la cabeza y el tórax para registrar de forma no invasiva la actividad cerebral y cardíaca de los participantes en una reunión virtual.
En el primer experimento, los participantes del estudio participaron en una videoconferencia de 50 minutos y en una reunión presencial mientras llevaban dispositivos de EEG y ECG. 4 Las lecturas cerebrales y del SNA resultantes sugirieron que la videoconferencia provocó signos de fatiga significativamente mayores en comparación con la alternativa presencial..
Específicamente, los datos continuos de EEG mostraron aumentos en las actividades theta y alfa, junto con una mayor relación theta-beta, y los potenciales relacionados con eventos basados en un paradigma de bolas extrañas también mostraron cambios significativos. Además, se observó una disminución de la frecuencia cardíaca y un aumento en diversas métricas de variabilidad de la frecuencia cardíaca.
En el segundo experimento, se modificó el diseño de la plataforma de reuniones virtuales para que, en ocasiones, los participantes pudieran ver su propia imagen reflejada (configuración predeterminada en la mayoría de las plataformas) y, en otras, la función de imagen reflejada estuviera desactivada. 5
En este segundo estudio, se utilizaron aumentos de la actividad eléctrica cerebral en las ondas alfa inferiores y superiores como medidas de fatiga EEG. Cuando los participantes de nuestro estudio pudieron ver su propia imagen durante una reunión virtual, la actividad eléctrica en las bandas alfa aumentó significativamente, lo que indica una mayor fatiga mental.
En resumen, nuestros experimentos demuestran que la fatiga en las reuniones virtuales es real, difiere de la fatiga experimentada en entornos presenciales y puede verse exacerbada por las características de la plataforma utilizada.
4 formas de evitar el agotamiento en reuniones virtuales
Dada la base neurológica de la fatiga por reuniones virtuales, los líderes empresariales deben tomar medidas para abordarla, especialmente en la era del trabajo remoto e híbrido, para proteger el bienestar de los empleados, mejorar su participación en las reuniones virtuales y mantener su productividad laboral.
Para determinar qué estrategias funcionan para mitigar la fatiga por reuniones virtuales, realizamos entrevistas exhaustivas con 30 consultores de gestión y profesionales de TI de empresas de alto perfil.
Los resultados de estas entrevistas sugieren que las empresas y las personas pueden adoptar enfoques más matizados para mitigar los impactos negativos de las reuniones virtuales.
Si bien muchas organizaciones han recurrido a estrategias como los “días sin reuniones” y la promoción de descansos regulares, nuestras entrevistas indican que estas soluciones por sí solas podrían no abordar completamente el problema.
Un enfoque más eficaz implica una combinación de políticas empresariales específicas y comportamientos individuales adaptables que, en conjunto, pueden ayudar a mitigar los efectos agotadores de las reuniones virtuales. Considere tomar las siguientes medidas.
1. Incorpora reuniones solo con audio
Si bien la etiqueta empresarial dicta que los colaboradores deben tener sus cámaras encendidas durante las reuniones virtuales, las reuniones solo con audio pueden ayudar a compensar la fatiga mental de dos maneras.
Primero, para compensar la falta de señales no verbales obvias durante las reuniones presenciales, tendemos a mostrar un lenguaje corporal exagerado a través de una pantalla. Esto genera un esfuerzo adicional y aumenta la carga cognitiva tanto para el orador como para los oyentes, lo que dificulta la capacidad de los asistentes para concentrarse en el tema en cuestión.
En segundo lugar, el audio solo permite a los colaboradores participar en una reunión mientras se desplazan.
Las investigaciones en neurociencia confirman que la actividad física moderada compensa la fatiga mental durante una tarea cognitiva, una correlación validada por muchos de los profesionales con los que hablamos. 6
Para combatir la fatiga asociada a las reuniones virtuales, los líderes empresariales deben establecer normas claras sobre el uso del video, permitiendo o incluso animando a los miembros del equipo a usar solo audio cuando sea necesario.
Al normalizar la participación solo con audio cuando las imágenes no sean esenciales, los líderes pueden reducir la carga cognitiva, ayudar a los empleados a mantener la concentración y fomentar una cultura que priorice el bienestar y la productividad.
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2. Adopta una única plataforma de reuniones virtuales
Muchos profesionales entrevistados explicaron que el cambio constante entre Zoom, Teams, Webex, Google Meet y Slack les causaba tensión adicional que les quitaba energía.
Cada plataforma tiene una interfaz y funcionalidades únicas a las que lleva tiempo adaptarse. Por ejemplo, todas estas plataformas permiten a los usuarios compartir su pantalla con otros participantes, pero el proceso para activar esta función varía según la aplicación.
La investigación neurocientífica ha demostrado que nuestros cerebros no están programados para gestionar eficazmente este cambio de tareas, y este esfuerzo mental adicional genera fatiga. 7
Al menos para las reuniones internas, usar exclusivamente una plataforma estándar y familiar puede reducir significativamente la fatiga, al minimizar el tiempo y la energía mental que los empleados dedican a navegar por diferentes interfaces.
Cuando todos se sienten cómodos con una herramienta, los equipos pueden centrarse más en la colaboración y menos en la gestión de la logística técnica, lo que mejora la productividad general y reduce el estrés innecesario.
3. Practica la atención plena en las TI
Al trabajar con las Tecnologías de la Información (TI), algunas personas muestran una curiosidad genuina sobre cómo funciona el sistema, se intrigan por sus características y fallos, y exploran cómo se puede utilizar de otras maneras que aporten valor. Esto se conoce como atención plena en TI. 8
Quienes entre nuestros entrevistados demostraron esta característica parecieron gestionar la fatiga de las reuniones virtuales con mayor eficacia que otros, ya que exploraron y adaptaron activamente la tecnología para adaptarla mejor a sus necesidades.
La clave para los asistentes a reuniones virtuales es mantenerse adaptables y proactivos al explorar las capacidades en constante evolución de esta tecnología.
Adoptar nuevas funciones y experimentar con funcionalidades innovadoras no solo puede mejorar la colaboración e impulsar la participación, sino también, y esto es importante, combatir la monotonía y el cansancio que suelen acompañar a las reuniones virtuales.
4. Desactiva la autoimagen
Las opiniones expresadas en nuestras entrevistas respaldaron los hallazgos de nuestro experimento de actividad cerebral: la atención prolongada centrada en uno mismo genera fatiga.
Verse constantemente en la pantalla aumenta la autoconciencia y la autoevaluación, ya que las personas tienden naturalmente a observar su apariencia y expresiones, lo que puede generar inseguridad e incluso autocrítica.
Este tipo de autoimagen también consume energía con el tiempo, al obligar a los empleados a dividir su atención entre el contenido de la reunión y su propia imagen.
Y el modo de autoimagen no discrimina: aunque experimentos previos con imágenes cerebrales han sugerido que las mujeres reaccionan de forma diferente, y más adversa, que los hombres al observarse en la pantalla, nuestro experimento neurológico y las entrevistas revelaron que los hombres son igualmente susceptibles a los efectos agotadores del modo de autoimagen. 9
Nuestro consejo es desactivar el autoconcepto. No hay nada de malo en mirarnos durante una reunión virtual para ver cómo nos perciben los demás, pero mantener la autoimagen activa durante periodos prolongados conlleva un coste cognitivo.
La carga cognitiva que conlleva el autoconcepto puede dificultar la participación en la conversación o una contribución significativa. En entornos virtuales, donde las señales no verbales ya son limitadas, mantener una autoimagen constante puede aumentar la timidez y reducir nuestra capacidad de prestar atención plena a los demás, lo que en última instancia afecta tanto al rendimiento individual como a la dinámica de grupo.
Las reuniones virtuales han llegado para quedarse, pero a pesar de sus ventajas en eficiencia y alcance, conllevan un alto coste: la fatiga. La buena noticia es que, con las estrategias adecuadas, esta fatiga puede ser un problema menor. Nuestra investigación sugiere que un enfoque equilibrado que integre políticas organizacionales bien pensadas con prácticas individuales conscientes puede reducir el impacto del tiempo interminable frente a la pantalla en los empleados.
En este revelador video, el profesor Eoin Whelan explica la base neurológica de la fatiga en las reuniones virtuales y ofrece cuatro soluciones prácticas que pueden transformar la forma en que su equipo colabora de forma remota.
ACERCA DE LOS AUTORES
Eoin Whelan es profesor de Análisis de Negocios y Sociedad en la Escuela de Negocios y Economía JE Cairnes de la Universidad de Galway (Irlanda). René Riedl es profesor de Negocios Digitales e Innovación en la Escuela de Negocios y Gestión de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Alta Austria y profesor asociado de Informática Empresarial en la Universidad Johannes Kepler de Linz. Markus Salo es profesor de Sistemas de Información en la Facultad de Tecnología de la Información de la Universidad de Jyväskylä (Finlandia). Henri Pirkkalainen es profesor de Gestión de la Información y el Conocimiento en la Universidad de Tampere (Finlandia).
REFERENCIAS (9)
1.“Virtual Burnout — 73% of U.K. Professionals Are Having Their Working Day Interrupted by Virtual Meetings,” Robert Walters (blog), Aug. 29, 2024, www.robertwalters.co.uk.
2.S. Kjesbu, “2024 Tech Predictions: Hybrid Collaboration Is Here to Stay,” Cisco Blogs, Jan. 17, 2024, https://blogs.cisco.com.
3.R. Riedl, K. Kostoglou, S.C. Wriessnegger, et al., “Videoconference Fatigue From a Neurophysiological Perspective: Experimental Evidence Based on Electroencephalography (EEG) and Electrocardiography (ECG),” Scientific Reports 13 (2023): 1-19; and J. Xu, E. Whelan, A. O’Brien, et al., “Does Self-View Mode Generate More Videoconferencing Fatigue in Women Than Men? An Experiment Using EEG Signals,” Cyberpsychology, Behavior, and Social Networking 27, no. 6 (June 2024): 426-430.
4.Riedl et al., “Videoconference Fatigue,” 1-19.
5.Xu et al., “Does Self-View Mode Generate More Videoconferencing Fatigue in Women Than Men,” 426-430.
6.T. Jacquet, B. Poulin-Charronnat, P. Bard, et al., “Physical Activity and Music to Counteract Mental Fatigue,” Neuroscience 478 (Dec. 1, 2021): 75-88.
7.M.M. Lorist, E. Bezdan, M. ten Caat, et al., “The Influence of Mental Fatigue and Motivation on Neural Network Dynamics; an EEG Coherence Study,” Brain Research 1270 (May 13, 2009): 95-106.
8.B.J. Thatcher, R.T. Wright, H. Sun, et al., “Mindfulness in Information Technology Use: Definitions, Distinctions, and a New Measure,” MIS Quarterly 42, no. 3 (September 2018): 831-847.
9.M.R. Lee, K. Cacic, C.H. Demers, et al., “Gender Differences in Neural-Behavioral Response to Self-Observation During a Novel fMRI Social Stress Task,” Neuropsychologia 53 (January 2014): 257-263.
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Eoin Whelan, René Riedl, Markus Salo, y Henri Pirkkalainen
Eoin Whelan es profesor de Análisis de Negocios y Sociedad en la Escuela de Negocios y Economía JE Cairnes de la Universidad de Galway (Irlanda). René Riedl es profesor de Negocios Digitales e Innovación en la Escuela de Negocios y Gestión de la Universidad de Ciencias Aplicadas de Alta Austria y profesor asociado de Informática Empresarial en la Universidad Johannes Kepler de Linz. Markus Salo es profesor de Sistemas de Información en la Facultad de Tecnología de la Información de la Universidad de Jyväskylä (Finlandia). Henri Pirkkalainen es profesor de Gestión de la Información y el Conocimiento en la Universidad de Tampere (Finlandia).y recibe contenido exclusivo
