Personaliza tu gestión para reconocer el propósito de los colaboradores

La importancia del propósito es un tema que resuena mucho en el lugar de trabajo moderno y en la prensa popular. Se nos dice que las organizaciones y sus líderes deben trabajar diligentemente para inculcar un sentido de propósito en cada uno de sus colaboradores .

Pero la Gran Dimisión puso al descubierto el hecho de que a muchos empleados simplemente no les importa el propósito de una empresa. Lo que quieren es una carrera estable o, a veces, un trabajo de momento. Además, algunos de esos empleados nunca se preocuparán por el propósito de su organización.

Conoce cuál es el poder de trabajar con un propósito

Esta noción, que a menudo se pasa por alto en los escritos sobre la inculcación de objetivos, debería hacer reflexionar a los directivos. Consejos de gestión tan citados como “Si un empleado no está motivado, ayúdale a entender cómo su trabajo contribuye al propósito de la organización” deben cuestionarse. Eso al menos si el empleado no se preocupa ni se preocupará nunca por el propósito de la organización.

Creemos que los lugares de trabajo comprenden tres tipos de colaboradores:

• Los orientados al trabajo
• Aquellos orientados a la carrera profesional
• Los orientados al propósito

Tan importante como reconocer que no todo el mundo está orientado a un propósito es saber y aceptar que está bien que los empleados no compartan el propósito de la organización. Aún así pueden hacer contribuciones significativas.

Este enfoque requiere un cambio radical en nuestras ideas sobre el propósito, porque aunque siempre merece la pena intentar que las personas se identifiquen con el propósito de una organización, es igualmente importante entender cuándo simplemente quieren un trabajo o una carrera.

12 pasos para llegar a tu propósito

El coaching es una calle de doble sentido y a veces sin sentido para el propósito

Una tendencia constante en la última década ha sido la de formar a los directivos para que sean mejores entrenadores. La lógica empresarial es doble. El coaching mejora el desarrollo y el rendimiento de los colaboradores, y las organizaciones asumen que los directivos rara vez poseen las habilidades necesarias para entrenar.

Hay que tener en cuenta, sin embargo, que tal vez los directivos sean capaces de entrenar, pero las organizaciones les están pidiendo que entrenen a sus subordinados hacia objetivos que no resuenan con ellos. Quizá el aspecto más difícil del coaching no sea su ejecución, sino más bien el trabajo preparatorio en el que se involucran los líderes para intentar comprender a sus empleados.

El propósito es el “por qué” de lo que mueve a una persona y una consideración importante a la hora de entrenar a la persona en su totalidad. Pero en una sociedad en la que el trabajo es la actividad dominante en nuestras vidas. Este empuje hacia el propósito probablemente proviene de la noción de que el trabajo es donde encontramos nuestro sentido personal del propósito.

Con el advenimiento de la responsabilidad social corporativa, las organizaciones reconocieron una nueva oportunidad: alinear los propósitos de las organizaciones y los empleados como una estrategia eficaz. Eso con el objetivo de maximizar la productividad, la felicidad y la retención de los empleados.

Esto dio lugar a que las propias organizaciones adoptaran fines que sus empleados ya valoraban y con los que se identificaban personalmente. Por ejemplo, o la justicia social en Ben & Jerry’s. Para los empleados que encontraron un trabajo que les gustaba en organizaciones que se alineaban con su propio propósito, se desbloqueó un nuevo nivel de potencial. Esta alineación fortuita permitió a las organizaciones aprovechar el suministro casi ilimitado de motivación alineada con el propósito de estos empleados.

Sin embargo, en la campaña por el propósito se pierde de vista que el sentido del propósito de algunos empleados es mucho más individual y eso está bien.

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Todo el mundo tiene un propósito (pero puede que no sea el de su organización)

La pandemia desencadenó una reevaluación colosal para muchas personas. Naina Dhingra, socia de McKinsey, señaló en junio de 2021 que alrededor de 7 de cada 10 empleados estaban reevaluando su propósito debido a la pandemia. Ahora, tras la Gran Dimisión, los empleados evalúan con más frecuencia lo que hacen por trabajo y los propósitos que hay detrás.

Todos los colaboradores tienen necesidades básicas. Para muchos, éstas incluyen quedar bien con su familia y poder proporcionarles una vida cómoda. Las necesidades de algunos empleados tienen un profundo significado personal. Puede ser capacitarse a sí mismos, ayudar a los demás a través de sus propias donaciones benéficas o voluntariado. O también aprender y ser desafiados intelectualmente, entre otras.

Todos los son propósitos válidos, estén o no alineados con los de la organización

Afortunadamente, la alineación en el propósito no es necesaria para que estos colaboradores tengan éxito en su organización. Y es cierto que algunas personas pueden ser entrenadas para invertir en el propósito de la organización. Sin embargo, se trata de un equilibrio delicado y muy impulsado por el líder.

Los líderes pueden impulsar a las personas que tienen una orientación profesional o laboral específica a compartir el propósito de la organización.. Del mismo modo, pueden empujar a las personas en la otra dirección, alejándolas del propósito.

Forzar el compromiso con el propósito de la organización puede ser una receta para el desastre. De hecho, los líderes que intentan constantemente inculcar un sentido de propósito a personas que simplemente quieren un trabajo o una carrera pueden quemarlos rápidamente. Por el contrario, los líderes que entienden las motivaciones individuales de cada uno de sus empleados sacarán el máximo partido de ellos.

Comprender que no todos los empleados comparten el propósito de la organización tiene varias implicaciones importantes a la hora de dirigir y gestionar a los empleados.

Dirigir a los colaboradores cuyo propósito es un empleo

La falta de objetivos no garantiza la falta de rendimiento. Los empleados orientados al trabajo pueden añadir valor a sus organizaciones, lo cual es una buena noticia. Eso es porque estimamos que representan alrededor del 50% de la plantilla media de una organización. Centrados más en recompensas intrínsecas, como desarrollar la experiencia individual, o extrínsecas, como pagar las facturas e irse a casa al final del día, su motivación diaria no procede de la organización ni de su finalidad.

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Los que sólo quieren un trabajo no buscan construir una utilidad futura ni reforzar sus intereses en expansión dentro de la organización. Es probable que estos empleados se resistan a cualquier intento de inculcar un propósito. Un exceso de confianza en la alineación con el propósito puede desmotivar a este grupo.

La falta de objetivos no garantiza la falta de rendimiento.

Los líderes que diagnostican erróneamente que estos trabajadores comparten el propósito organizativo sin preguntarles si ese es el caso. En esa situación pueden promover a empleados de alto rendimiento a puestos que en realidad no quieren. Esto puede causar una inmensa pérdida de motivación y su eventual salida de la organización.

En su lugar, los directivos deben centrarse en lo que importa a los empleados orientados al trabajo: el desarrollo de habilidades profesionales y recompensas tangibles.

Las oportunidades de mejorar sus habilidades pueden ser especialmente atractivas para este grupo. Del mismo modo, la retribución y los beneficios que reciban afectarán directamente a su permanencia en la organización. En lugar de pedirles que se sacrifiquen por el propósito de la empresa, esfuérzate por asegurarse de que su paquete retributivo sea competitivo, porque es la razón por la que se quedan.

Dirigir a los que quieren una carrera profesional

Las personas que desean una carrera profesional quieren encontrar puestos de trabajo estables y a largo plazo que les permitan dominar sus funciones con la posibilidad de progresar en el futuro. Es probable que su identidad no esté ligada a su trabajo. Aunque se identifiquen con algunos de los objetivos de su organización, e incluso hagan proselitismo de ellos ante los demás, su corazón no está totalmente en ello.

Según nuestra experiencia, los colaboradores comprometidos son más productivos, por lo que los directivos deben encontrar formas de aprovechar y desatar esa energía y entusiasmo. La inmensa mayoría de los empleados quieren que se les planteen retos y hacer algo significativo. Quieren aprender. Ofréceles las oportunidades y experiencias que buscan para mantenerse motivados y comprometidos.

El reto es que pocas organizaciones hacen mucho por promover y captar ese compromiso desde el principio. Es posible que la organización se esfuerce por contratar a los mejores, pero estos empleados ansiosos son sometidos a una presentación de muerte en PowerPoint para nuevos empleados.

Se les enseña dónde están los baños y la cafetería y se les conduce a un cubículo donde pasarán entre 40 y 50 horas a la semana. La emoción de un nuevo puesto puede desvanecerse rápidamente en este contexto incluso para los empleados más entusiastas.

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Dirigir a los que quieren un propósito

Los empleados orientados a un propósito creen en su organización, así como en su misión y valores. Están intrínsecamente motivados por esos factores para sobresalir en el lugar de trabajo. Más allá de ver un conjunto de tareas que deben completarse, encuentran significado y un sentido de propósito compartido en su trabajo.

Ciertos tipos de organizaciones inspiran de forma natural este sentido del propósito, mientras que otras pueden necesitar elaborar y articular cuidadosamente su visión para generar el mismo nivel de apoyo.

Los buscadores de objetivos quieren cambiar el mundo y tienen ideas definitivas sobre cómo hacerlo. Los líderes deben aceptar este entusiasmo mostrando a estos empleados el impacto de sus esfuerzos diarios y encontrando formas, incluso fuera de sus descripciones de trabajo, de fomentar sus pasiones. La tutoría, la formación interfuncional y la narración de historias de liderazgo pueden contribuir en gran medida a atraer, comprometer y retener a esta cohorte dinámica en la plantilla.

Trabajar con un sentido de propósito es clave para atraer a este tipo de colaboradores, por lo que los buenos directivos fomentarán esta orientación al propósito. Haz que cada tarea signifique algo. Ilustra a los empleados sobre cómo ver el panorama general y explica cómo su papel contribuye a hacerlo realidad. Lo que este grupo busca de sus líderes en el lugar de trabajo es ofrecerles la oportunidad y el poder de contribuir desde el principio y con frecuencia.

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Tres puntos clave para los líderes para guiar a los colaboradores en su propio propósito

A continuación, recomendamos tres cosas que los líderes pueden hacer mejor en la gestión de sus empleados orientados al trabajo, la carrera y el propósito.

1. Permite que los colaboradores no compartan su propósito

La presión actual para alinearse con el propósito puede hacer casi imposible que los empleados digan: “No comparto nuestro propósito“. Acepta que no todos querrán trabajar de la misma manera que tú, pero que aún pueden ser parte integral del éxito de su organización.

2. Todo el mundo tiene un propósito, pero puede que no sea el mismo que el de la organización para la que trabaja

Hay que esforzarse más por entender qué motiva a la gente y cómo puede cambiar con el tiempo. Las personas cambian; las orientaciones pueden cambiar. Es fundamental conocer a los empleados donde están e identificar las oportunidades adecuadas para ellos.

3. Intenta inculcar un sentido de propósito en tus colaboradores, pero no lo fuerces

Este artículo no pretende ser una excusa para que las organizaciones pasen por alto su propio propósito. Un propósito motivador es una herramienta increíblemente poderosa para cualquier organización y sus líderes. Pero si alguien busca un propósito en el trabajo pero no lo encuentra porque nunca se compromete con su misión, nunca conseguirá que desarrolle su potencial.

El propósito es importante, pero no debería ser un requisito en el lugar de trabajo. Todo el mundo, en todos los niveles de propósito, tiene un papel en la organización:

• Los orientados al trabajo son la columna vertebral
• Aquellos orientados a la carrera son la continuidad
• Los orientados al propósito son la cantera de futuros líderes

Algunos se moverán de forma natural por ese espectro y otros serán empujados cuidadosamente hacia arriba por un líder, pero la mayoría simplemente se quedarán donde están. La comprensión y aceptación de este hecho por parte de los líderes marcará la diferencia.

SOBRE LOS AUTORES

Charn P. McAllister (@charnmcallister) es director del Instituto de Ética Pública y Profesional en el Liderazgo de la Universidad del Norte de Arizona y profesor adjunto de Gestión en la Escuela de Negocios W.A. Franke. Curtis L. Odom es profesor ejecutivo de Gestión en la Escuela de Negocios D’Amore-McKim de la Universidad Northeastern de Boston. También es socio director de Prescient Strategists, investigador principal distinguido de The Conference Board y miembro del Consejo de Entrenadores de Forbes.

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