Las consecuencias para los colaboradores de no reconocer el duelo en el lugar de trabajo

Alan, un ejecutivo de unos 50 años, había sido uno de mis clientes terapéuticos durante casi tres años, pero era la primera vez que le veía llorar. Alan, respetado defensor de un equipo de alto rendimiento, era un líder entusiasta cuando su empresa empezó a trabajar en línea en 2020. A finales de 2022, todos los miembros menos uno del equipo Alan habían abandonado su empresa. Él, sus colaboradores y su empresa estaban experimentando un duelo.

Durante la Gran Renuncia de 2021, Alan y sus compañeros directivos recibieron instrucciones para frenar la drástica rotación de empleados. Sus sueldos se redujeron cuando sus esfuerzos no tuvieron éxito. Alan había sido visto levantando la voz en una reunión al intentar defender a los miembros de su equipo que estaban acusados de tener baja motivación.

La gran renuncia: el impacto del agotamiento laboral

Mes tras mes, Alan afirmaba sentirse cada vez más destrozado por la insistencia de su empresa en que recuperara las cifras anteriores a la pandemia. El punto de ruptura llegó cuando el último miembro que quedaba de su equipo original dimitió. “No creo que pueda perder mucho más”, dijo llorando.

A Alan le sorprendieron sus lágrimas, pero a mí no. Cualquier cambio significativo puede traer consigo una sensación de pérdida. El dolor es la reacción emocional natural a la pérdida, y la pandemia es una historia continua de pérdida agravada.

Más de 9 millones de personas en Estados Unidos están de duelo por las muertes causadas por el COVID-19. Incluso aquellos que no han perdido a sus seres queridos se han enfrentado a otras pérdidas cotidianas.

Lucha, huida, congelación, colapso y duelo

El cuerpo humano está programado para resistir las pérdidas en el momento en que se producen. Cuando percibimos una amenaza, se activa un sistema de respuesta instintivo y progresivo (lucha, huida o congelación) en un intento de controlar los altos niveles de estrés. Sólo después de ponernos a salvo empezamos a hacer balance de lo que hemos perdido, sentimos los efectos y empezamos a lamentarnos.

Alan y su equipo iniciaron la pandemia en respuesta de lucha. Como soldados en una guerra invisible, reunieron los materiales necesarios para trabajar desde casa. Además optaron por no bajar las expectativas trimestrales e intentaron abrirse camino hacia sus objetivos.

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Sin seguridad después de la lucha, la batalla perdida de Alan

Cuando la respuesta de lucha no consiguió crear seguridad, pasaron a la huida. En lugar de ofrecer más flexibilidad en respuesta a los informes de los colaboradores sobre el aumento del estrés, la alta dirección decidió medir las horas de trabajo de los empleados. Un tercio de los empleados se marchó.

A pesar de los intentos de Alan de abogar por que su equipo, muy mermado, siguiera siendo virtual, les llamaron para que volvieran a la oficina. Muchos de ellos entraron posteriormente en un estado de congelación, una forma de supervivencia que parece derrota. Si no se interrumpe, la sensación de “estancamiento” puede pasar de ser un sentimiento a una creencia. Lo que antes era un pensamiento de “me siento atascado, indefenso, infravalorado e incomprendido” se convierte en “soy indefenso, infravalorado e incomprendido”.

Dado que el duelo suele aislar, la sensación de estancamiento tiende a multiplicarse junto con la de sentirse solo e incomprendido.

Las personas suelen volver a niveles superiores de funcionamiento cuando termina el acontecimiento traumático precipitante. Si no hay un final a la vista, una persona puede encontrarse en colapso, lo que es similar a acurrucarse en posición fetal para simplemente sobrevivir. En el trabajo, esto se ve como un empleado desvinculado que ya no cumple los plazos y que ya no está motivado por los incentivos típicos.

La estructura del cerebro es tal que cuando el sistema defensivo (límbico) está activo, las partes más críticas, curiosas e innovadoras del cerebro se apagan. Tras haber pasado tanto tiempo en un estado de angustia, el equipo de Alan tenía menos probabilidades que nunca de ser capaz de generar ideas nuevas.

Reconocer la pérdida

Los colaboradores necesitan que se reconozca que realmente no se puede volver a la vida de siempre después de una pérdida importante. Eso en lugar de que los líderes expresen su frustración porque los empleados tienen dificultades para volver al trabajo.

Si no identificamos la pérdida y reconocemos el duelo, obstaculizaremos la evolución de las prácticas de nuestros empleados para un mundo que ha cambiado mucho. El duelo puede compararse con el calentamiento global: un problema cultural creciente que, en cierto modo, es invisible pero que, si no se aborda, provocará daños irreparables.

Los medios de comunicación y los directores generales se apresuran a identificar la asistencia y la actitud de los empleados como un problema laboral o de motivación. Pero esto pasa por alto una verdad cultural más amplia: el trabajo se ha convertido en un problema vital.

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La pandemia empujó a muchas personas a replantearse el papel y el valor del trabajo en sus vidas, culminando en la Gran Dimisión, que ha sido estudiada por investigadores de Gallup, la Society for Human Resource Management, el Pew Research Center y muchos otros.

Las limitaciones de los datos recogidos reflejan un problema mayor: que la cultura del lugar de trabajo estadounidense ignora, minimiza y desestima sistemáticamente la experiencia emocional.

Los colaboradores necesitan que se reconozca que no se puede volver a la vida tras una pérdida

Es posible que las personas no sepan por qué dejan el trabajo, sólo que son infelices. Aunque reconozcan que se sienten frustrados o infravalorados, es mucho menos probable que identifiquen la causa de su descontento como un duelo laboral relacionado con la pérdida de compañeros de equipo.

El condicionamiento cultural equipara el duelo con el fracaso, por lo que incluso si los empleados pudieran reconocer o articular el descontento laboral relacionado con el duelo, probablemente seguirían minimizándolo.

La incapacidad de las empresas para reconocer que el duelo existe en el lugar de trabajo significa que es poco probable que aborden su impacto. A nadie le hace ningún bien que haya afligidos no identificados que intentan sobrevivir a su jornada laboral. Muchos lugares de trabajo imparten formación periódica sobre cuestiones como el acoso sexual, la discriminación y la igualdad de género. Pero no invierten casi nada en educación o apoyo en el duelo.

Aunque muchas organizaciones promueven con orgullo la salud mental positiva, el duelo no se considera un problema de salud mental. La pérdida profunda es una etapa del desarrollo por la que todos pasamos en algún momento, pero nunca antes había estado tan presente en el lugar de trabajo. La cantidad y variedad de pérdidas que las personas afrontan actualmente sin recursos adicionales mientras trabajan es asombrosa.

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La pandemia fue un parteaguas en la forma de afrontar la vida de los colaboradores

Desde la pandemia, la tarea de crear empresas informadas sobre el duelo se ha convertido en un imperativo. Los empleados en duelo suelen ser reconocidos por un período de días o semanas, a pesar de la constante retroalimentación de los dolientes que experimentan síntomas.

Las empresas estadounidenses tienen una oportunidad de liderazgo cultural al transformar la forma en que se aborda el duelo, y es justo esperar que muchas personas se beneficien de esos esfuerzos. No es exagerado decir que si las empresas dieran prioridad al duelo, el impacto sería global.

Aunque las organizaciones han confiado normalmente en sus departamentos de Recursos Humanos. para gestionar las cuestiones emocionales, son los directivos quienes han sido considerados responsables de la carga del desgaste.

El duelo debe abordarse como una cuestión de cultura de empresa y no como un problema de formación. Todos los empleados en duelo merecen la comprensión y el apoyo de la empresa. Mientras que los que aún no han experimentado la pérdida se beneficiarán de saber cómo ofrecer a sus colegas apoyo.

Aceptar el duelo: Pasos para avanzar

Después de mi reunión con Alan, sentí un poco de su desesperanza. Más tarde, me senté en el sofá a ver una serie de televisión que mezclaba el reparto de un programa de urgencias y el de uno sobre bomberos. Los bomberos y los médicos trabajaban juntos para salvar las vidas amenazadas por el mismo incendio.

Alan tiene un máster en Administración de Empresas y conoce las salas de juntas y los negocios. Yo tengo un máster en trabajo social y sé de emociones y neurociencia. ¿Qué pasaría si equipos como el de Alan se acercaran al mío y trabajáramos juntos para afrontar la pérdida?

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Una respuesta compasiva al duelo incluye prepararse para la variabilidad emocional de los empleados, ofrecer educación sobre el duelo y demostrar comprensión emocional de muy diversas formas cotidianas. La capacidad de una empresa para ofrecer respuestas compasivas y flexibles redunda en su propio interés. Eso es porque estos ajustes abordan características problemáticas comunes de los entornos de trabajo tóxicos.

He aquí algunas medidas que las empresas pueden adoptar para ayudar a seguir adelante a los colaboradores que experimentan un duelo en el lugar de trabajo.

Proporcionar apoyo a líderes y equipos

Las empresas no tienen por qué convertirse en clínicas de salud mental para estar informadas sobre el duelo. Un equipo externo de expertos en duelo puede ayudar a crear un lugar de trabajo nuevo y mejor informado que reconozca la pérdida como parte de la carga emocional de la pandemia. Esto ayudará a crear tiempo y espacio para un duelo saludable y para reconocer y promover el cambio y la innovación a la hora de determinar cómo será el trabajo en el futuro.

Buscar el apoyo de entrenadores y clínicos informados sobre el duelo no es ni un fracaso ni una abdicación de la responsabilidad. Es una oportunidad para aprender cómo el cuerpo y la mente se ven afectados por el trauma.

Ofrecer educación

La educación sobre el duelo es una poderosa forma de ayudar a una empresa a liderar con compasión ante la pérdida. Nos afligimos con el cuerpo y la mente, aunque pocas personas son conscientes de cómo funciona ese proceso o de los síntomas que provoca. La parte del cerebro (la amígdala) que activa las respuestas de lucha, huida y congelación se agranda durante el trauma. Esto inhibe los mensajes que normalmente viajan desde la base del cerebro hasta nuestro córtex prefrontal, donde realizamos nuestro pensamiento crítico.

Conocer este simple dato de la neurociencia fomenta una cultura laboral de apoyo en la que los empleados en duelo pueden anticipar su regreso a un equipo informado y preparado para esas fluctuaciones. Los directivos sentirán un alivio inmediato al definir el problema del duelo como una realidad biológica y no como un reflejo de sí mismos.

Adaptar el entorno y crear políticas creativas

La dirección de un equipo que responde con flexibilidad en cuanto a la carga de trabajo y los horarios para adaptarse a las respuestas habituales al duelo. Por ejemplo, la niebla cerebral y la pérdida de memoria, demuestra compasión y respeto hacia los empleados, hayan sufrido o no una pérdida importante.

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Una organización mejor informada sobre el duelo puede revisar las políticas de duelo y asegurarse de que se ajustan a lo que sabemos sobre la pérdida. También puede evitar esfuerzos de divulgación que se consideren insolidarios. Como en el caso de una empresa que envió a una empleada, tras la muerte de su hijo, el mismo arreglo floral que había enviado para celebrar su ascenso.

Las organizaciones pueden crear un entorno que incluya el duelo simplemente pensando en qué recursos ofrecer. Deben disponer de apoyos mucho antes de que se necesiten. También deben asegurarse de que se dispone de apoyo en caso de que un equipo sufra la muerte de un compañero. Podrían considerar la posibilidad de ampliar los programas existentes de asistencia a los empleados con un servicio como Help Texts. Que envía mensajes de texto con información sobre el duelo tanto a los dolientes como a su sistema de apoyo identificado durante un año después de la pérdida.

Dado que estos cambios representan un cambio cultural, deben ser promovidos por todos los departamentos, no sólo por Recursos Humanos. Es probable que cada organización cuente con personas y departamentos con ideas y capacidades valiosas para ayudar a promover el cambio. Pero el mensaje central debe provenir de los niveles más altos de liderazgo.

Proporcionar apoyo continuo

Un apoyo continuo más sutil relacionado con el duelo puede ser tan sencillo como mencionar los recursos relacionados con el duelo en las comunicaciones a los colaboradores. Todos los empleados, en duelo o no, pueden beneficiarse de descuentos en gimnasios, grupos organizados de caminatas y experiencias de meditación, etc.

Al final, Alan se mostró agradecido al comprender que las lágrimas que había derramado durante nuestra sesión eran de pérdida. Pero se preguntaba cómo hacer el duelo en una empresa que no había dejado espacio emocional para ello.

Es probable que Alan devuelva la llamada de un reclutador de la semana pasada. Pero si trabajamos rápido y juntos, quizá podamos identificar opciones de apoyo que permitan a Alan permanecer en la empresa que una vez describió como “familia“.

Tenemos que innovar rápidamente. El dolor y la pérdida están ahí esperándonos. Pongámonos manos a la obra.

SOBRE LA AUTORA

Meghan Riordan Jarvis es terapeuta informada sobre traumas y trabajadora social licenciada especializada en duelo y pérdida. Es escritora, presentadora de podcasts, consultora y conferenciante TEDx que pone en contacto a expertos informados sobre el duelo con lugares de trabajo innovadores deseosos de abrazar la transformación.

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