Las cinco tendencias del trabajo híbrido a tener en cuenta en 2025

Muchos colaboradores pensaban que las batallas sobre el modelo de trabajo híbrido (y las órdenes del regreso a la oficina) estaban llegando a su fin.

Dos tercios de las empresas estadounidenses habían adoptado una política de trabajo flexible, según los datos del Índice Flex sobre 13 mil empresas.

La asistencia a la oficina, medida por los datos de ocupación de edificios, se había estabilizado en 50 por ciento previo a la pandemia, durante casi dos años.

Entonces, el director ejecutivo de Amazon, Andy Jassy, ​​volvió a poner de relieve el tema de las órdenes de regreso a la oficina.

Comenzó a presionar a sus colaboradores para que volvieran a las oficinas cinco días a la semana.

Luego se sumó Elon Musk con la posibilidad de exigir que la fuerza laboral federal de EU trabaje en la oficina a tiempo completo.

Lamentablemente es poco probable que la cuestión de qué es lo “correcto” en materia de flexibilidad en el lugar de trabajo se resuelva pronto.

Si bien las últimas investigaciones muestran que los regresos a la oficina a menudo resultan contraproducentes, los debates sobre el trabajo híbrido continuarán.

7 verdades (incómodas) sobre el trabajo híbrido y la productividad

Lo que espera el mundo en 2025

De cara a 2025, los líderes también pueden esperar una evolución y un perfeccionamiento continuos de los modelos laborales. Estas son las cinco tendencias de trabajo mixto que observaremos en 2025.

1. Las organizaciones que adoptan el trabajo flexible robarán talento a las organizaciones que imponen estrictas órdenes de regreso a la oficina

La pérdida de personal es abiertamente parte de la intención detrás de la visión de Elon Musk y el colíder de DOGE, Vivek Ramaswamy.

“El formato presencial resultaría en una ola de despidos voluntarios que acogemos con agrado”, escribieron.

Sus declaraciones coinciden con las tendencias observadas en las grandes empresas de tecnología, donde los mandatos más severos tienden a seguir a despidos considerables.

Está claro que muchas empresas quieren deshacerse de trabajadores, pero es probable que estén perdiendo a los equivocados.

A veces, los costos inmobiliarios influyen en las decisiones de los ejecutivos sobre el regreso a la oficina.

Esto conduce a la fuga de cerebros, expulsando a los mejores talentos, y en particular a las mujeres, dados los altos costos del cuidado infantil.

Las mujeres talentosas que son tan ambiciosas como sus contrapartes masculinas, pero necesitan flexibilidad, son las elegidas por las organizaciones que buscan atraer a personas de alto rendimiento.

Si la economía sigue mejorando, la batalla por conseguir empleados fuertes se reanudará de nuevo. Las tendencias demográficas no favorecen a las empresas, ya que la población sigue envejeciendo y la inmigración se frena.

Las organizaciones que adopten un enfoque de trabajo híbrido flexible tendrán un mejor acceso a más talento.

2. Las organizaciones con visión de futuro comenzarán a medir el desempeño en función de los resultados, no de la asistencia

Lynda Gratton (London Business School) señaló que la percepción de la productividad por parte de los ejecutivos puede variar y la medición es compleja.

Con demasiada frecuencia, las políticas de trabajo flexible se establecen sin analizar en profundidad ninguno de los indicadores de productividad o resultados.

Los datos internos que se necesitan se encuentran aislados en diferentes propiedades inmobiliarias y dentro de grupos tan variados.

Estos pueden ser los equipos del lugar de trabajo (que almacenan datos de asistencia), recursos humanos (rastrean las calificaciones de desempeño, promociones y deserciones).

Además de los sistemas funcionales (guardan elementos como el desempeño del equipo de ventas).

Cada vez más, las organizaciones que quieran lograr el equilibrio adecuado necesitarán invertir en herramientas que permitan obtener información sobre funciones, niveles y ubicaciones específicos.

El cambio más importante que muchos están haciendo es uno que debería haber ocurrido hace décadas: el paso a la gestión del desempeño en función de los resultados.

Ya sean indicadores clave de desempeño, metas de desempeño por objetivos u objetivos y resultados clave, los sistemas que articulan y miden el desempeño a nivel de la organización, la función y el equipo crean una enorme oportunidad.

Los líderes pueden dar un paso atrás y dejar de lado la “gestión por paseos” como opción predeterminada.

Pueden dejar de monitorear la actividad de las computadoras, una práctica que puede llevar a los empleados a intentar manipular el sistema.

Y también a batallas inútiles, como la lucha de Wells Fargo contra los “sacudidores del mouse”.

Algunas empresas están mostrando el camino a seguir: alejarse del proceso de evaluación anual y pasar a una gestión y un entrenamiento continuos basados ​​en resultados mensurables.

El cambio a una evaluación orientada a los resultados es una herramienta para mejorar resultados y nivelar el campo de juego para el talento diverso.

3. Veremos cómo la conversación sobre el trabajo híbrido pasa de los días en la oficina a horas centrales y tiempo de concentración

Muchas empresas tienen dificultades para encontrar el equilibrio adecuado entre el tiempo que los empleados pasan solos y el tiempo que dedican a la colaboración en equipo y a las reuniones.

De hecho, para muchos directivos, esto es un problema más grave que la cuestión de cuántos días deberían estar las personas en la oficina.

Muchos equipos están distribuidos en distintas zonas horarias, lo que hace que la colaboración sea compleja.

La cuestión más amplia es cómo encontrar tiempo para concentrarse, y no se resolverá empujando a la gente de nuevo a las oficinas.

A medida que la automatización ha avanzado, el trabajo de oficina se ha vuelto más complejo e interdisciplinario.

También hay más reuniones: Microsoft, por ejemplo, ha visto un aumento del 252 por ciento en el tiempo dedicado a reuniones por semana después de la pandemia.

Impulsado, en parte, por el hecho de que más de ellas son reuniones híbridas (y, por lo tanto, accesibles a más personas) y la reunión de 30 minutos parece ser la solución a todos los problemas de colaboración.

Microsoft ciertamente no es el único que experimenta esta nueva sobrecarga de reuniones.

Cuando las empresas analizan qué impide que sus empleados hagan un mejor trabajo, muchas reconocen que la falta de tiempo para concentrarse durante la jornada laboral es un problema real.

El autor y profesor de la Universidad de Georgetown Cal Newport lo llama el “trabajo profundo” que genera resultados de mayor calidad .

La respuesta no está en quitar herramientas, sino en invertir en el liderazgo para controlar las reuniones. La introducción de días sin reuniones es otro ejemplo.

4. Los líderes se alejarán de las políticas de trabajo híbridas de “talla única”

Muchos de los líderes que tienen dificultades con el trabajo híbrido lo encuentran complicado porque han intentado un enfoque único para todos en una organización increíblemente compleja.

Ofrecer una elección individual total y sin restricciones impone un “impuesto de colaboración” a los equipos que es demasiado alto.

Pero decirles a todos que estén en la oficina cuatro días a la semana es una estrategia poco acertada, especialmente en la mayoría de los equipos que están repartidos por distintas ciudades.

Las estrategias de talento y las políticas de trabajo flexible tienen que estar alineadas.

No se puede deshacer un huevo revuelto: si has contratado a personas talentosas en una amplia variedad de ubicaciones durante los últimos cinco años, decirles que se muden para estar centralizados dará como resultado salidas masivas.

Las discusiones sobre las diferentes políticas para los distintos grupos de empleados pueden derivar a veces en discusiones sobre la equidad.

Pero ya existen amplias variaciones en materia de remuneración, beneficios y apoyo en las distintas ocupaciones.

Las respuestas correctas se encuentran en el diseño de programas que funcionen en cada equipo, lo que incluye ofrecer flexibilidad de horarios a los trabajadores de primera línea.

En 2025, veremos que las empresas que se centran en desarrollar normas de trabajo híbridas a nivel de funciones empresariales tendrán más éxito entre los empleados.

La gente acogerá con agrado la creación de días y semanas de anclaje basados ​​en oportunidades de conexión en lugar de marchas forzadas a la oficina solo para estar en llamadas de Zoom todo el día.

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5. Las organizaciones flexibles se convertirán en innovadoras en Inteligencia Artificial

Si bien la IA generativa y el trabajo híbrido pueden parecer temas muy diferentes, las raíces de los programas exitosos son las mismas para ambos.

Ambas están impulsadas por los avances tecnológicos, pero requieren intención e inversión para una implementación exitosa.

Esto es importante porque muchos experimentos en el lugar de trabajo con GenAI están recibiendo una recepción fría por parte de los empleados.

Slack informó que el entusiasmo por GenAI cayó del 45 al ​​36 por ciento de los empleados en Estados Unidos durante un período de tres meses en 2024.

Con demasiada frecuencia, la adaptación ha venido con un enfoque de arriba hacia abajo que no funciona para los empleados y ha contribuido a lo que se denomina un valle de desilusión.

La falta de inversión en la formación de los empleados en herramientas de IA generativa y la formación de los directivos en el trabajo híbrido son sorprendentemente similares.

Los directores ejecutivos y líderes que están dispuestos a invertir en experimentación, gestionar a las personas en función del desempeño y confiar en sus empleados en una esfera (como trabajar desde casa) tienen más probabilidades de hacer lo mismo cuando se trata de abordar la adaptación de GenAI y herramientas similares.

Rediseñar el enfoque

Lo que tienen en común todas estas tendencias es el cambio de un enfoque demasiado simplista sobre dónde trabaja la gente a un enfoque sobre cómo trabajan los equipos.

Muchos líderes ven una ventaja en rediseñar su enfoque para centrarse en los resultados, en particular cuando se trata de impulsar el compromiso en equipos talentosos.

Esos líderes no están estancados en la nostalgia del lugar de trabajo (como lo están algunos directores ejecutivos, según una investigación de la Universidad de Pittsburgh). Tampoco están tratando de hacer un despido suave para complacer a Wall Street.

A largo plazo, aquellos líderes que hagan avanzar el trabajo híbrido construyendo organizaciones basadas en la confianza y centradas en el rendimiento superarán a aquellos que luchan con sus propios empleados.

ACERCA DEL AUTOR

Brian Elliott es asesor ejecutivo y orador. Es coautor de  How the Future Works: Leading Flexible Teams to Do the Best Work of Their Lives (Cómo funciona el futuro: cómo liderar equipos flexibles para hacer el mejor trabajo de sus vidas).

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