3 trampas que impiden la reinvención en tu organización

La identidad, la arquitectura y la colaboración organizacionales pueden ser activos o pasivos para lograr el crecimiento en nuevos sectores.
El 9 de enero de 2007, Steve Jobs subió al escenario de la Macworld en San Francisco y anunció:
“Hoy, Apple va a reinventar el teléfono”.
Prometió que el iPhone de primera generación estaría disponible para su compra en tan solo seis meses.
Pero el prototipo que Jobs tenía en sus manos estaba lejos de ser un producto terminado.
Su equipo todavía estaba trabajando en el desarrollo de una pantalla táctil más duradera para el teléfono inteligente. Aunque el vidrio era una opción, Apple no había logrado encontrar un material que no se rompiera cuando se cayera el teléfono.
Después de la presentación, Jobs llamó a Wendell Weeks, director ejecutivo de Corning, la empresa que Thomas Edison había contratado para crear las carcasas de vidrio para las primeras bombillas del mundo.
Jobs le dio a Weeks solo unos días para decidir si Corning se asociaría con Apple para desarrollar una pantalla táctil de vidrio duradera.
Para Weeks, un compromiso de ese tipo significaría redirigir recursos críticos.
Además de 300 personas fuera del exitoso negocio de LCD de la empresa, una división que genera un flujo de efectivo muy necesario.
También notó un miedo palpable al fracaso, y más tarde me dijo:
“Había algunos en la empresa que pensaban que lo que Jobs quería era imposible. Si aceptábamos esto y fracasábamos, Jobs convertiría a Corning en un paria porque habríamos sido nosotros los que detuvimos el iPhone”.
El dilema de Corning —cómo y cuándo desviar recursos y conocimientos técnicos limitados a una nueva línea de productos no probada— representa un desafío de reinvención común al que se enfrentan la mayoría de las organizaciones en algún momento.
Cuando tiene éxito, la reinvención puede conducir a innovaciones revolucionarias como Gorilla Glass.
Este producto surgió de la decisión de Corning de asociarse con Apple y que desde entonces se ha utilizado en más de 8 mil millones de dispositivos de más de 45 marcas importantes.
Steve Jobs se envío un email antes de morir con estas lecciones de resiliencia
El juego de la reinvención
Las organizaciones responden a nuevas oportunidades, cambios tecnológicos o cambios inesperados del mercado que amenazan con trastocar sus modelos de negocio actuales.
Este proceso, al que llamo reinvención, puede ocurrir de manera proactiva o reactiva.
Sin embargo, con más frecuencia, es una respuesta a una amenaza existencial inesperada.
Esta forma de reinvención reactiva expone trampas peligrosas que pueden hacer descarrilar o incluso llevar a la quiebra a una organización.
Contrariamente a la creencia popular, las organizaciones rara vez fracasan en su intento de reinventarse porque sus líderes son ingenuos en cuanto a las nuevas tecnologías o las tendencias emergentes.
Sorprendentemente, muchas de las empresas que estudié inventaron la tecnología que casi las mató.
Algunas organizaciones luchan más que otras por reinventarse, no porque pasen por alto los cambios tecnológicos o del mercado.
Sino porque caen en tres trampas arraigadas en su identidad, su arquitectura organizacional y la forma en que colaboran sus miembros.
Las nuevas direcciones obligan a tomar decisiones difíciles
La reinvención puede ser una tarea abrumadora porque obliga a los líderes a enfrentarse a disyuntivas.
Estas pueden ser entre invertir en innovaciones para hoy y para el futuro.
Las empresas consolidadas deben decidir qué deben conservar y qué deben dejar pasar para liberar recursos para futuras innovaciones. Los directivos deben hacer frente a un ajuste de cuentas con sus capacidades de innovación y evaluar si tienen lo necesario para fomentar innovaciones revolucionarias.
Al mismo tiempo, los gerentes necesitan equilibrar las actividades de innovación tanto en las líneas de productos actuales como en las nuevas ofertas.
Cada producto o servicio se encuentra en su propia curva S, pasando de la infancia al crecimiento y luego a la madurez; para tener éxito en la reinvención, las organizaciones deben tener la capacidad de gestionar múltiples curvas S simultáneamente.
Investigaciones anteriores han demostrado que la innovación exige diferentes enfoques en cada fase. 1
En la fase de infancia, la innovación se trata principalmente de exploración , es decir, de incubar innovaciones revolucionarias de alto potencial.
En la fase de madurez, donde los productos más establecidos se encuentran en la curva S, la innovación se trata de explotación.
También de qué tan bien la empresa utiliza sus capacidades existentes para agregar mayor funcionalidad, reducir costos o mantenerse por delante de la competencia.

Las 3 trampas
Los errores de reinvención ocurren cuando los líderes se concentran en una fase de la curva S sin tener en cuenta la necesidad de innovar también en otras fases.
Mi investigación reveló una secuencia única que suele surgir entre las trampas, que se describe a continuación, junto con lecciones que los líderes pueden utilizar para prepararse y abordar cada trampa con anticipación.
1. La trampa de la identidad: cuando “quiénes somos” está demasiado estrechamente entrelazado con “qué hacemos”
La identidad organizacional suele ser la primera trampa que hace descarrilar un esfuerzo de reinvención.
No debe confundirse con la creación de marca o el marketing de consumo; la identidad refleja lo que los líderes y los empleados acuerdan que constituye las características centrales, distintivas y duraderas de la organización.
Estos elementos definen a la organización y, a veces, pueden percibirse como amenazados por las nuevas innovaciones.
Esto ocurre cuando la identidad organizacional está demasiado estrechamente vinculada a un producto o servicio específico.
Cuando “quiénes somos” es en realidad “qué hacemos” (por ejemplo, “somos una compañía cinematográfica que produce películas ”).
En este caso, la empresa corre el riesgo de sufrir las siguientes consecuencias en materia de innovación.
Los líderes dejan pasar oportunidades
Limitar el alcance de la innovación a un cómodo “lo que hacemos” puede impedir que los gerentes busquen nuevas capacidades necesarias para innovaciones revolucionarias.
Por ejemplo, cuando el mundo se trasladó al comercio electrónico a principios de la década de 2000, la cadena de librerías Borders se mantuvo firmemente atada a su identidad como minorista tradicional.
Cuando Jeff Bezos se ofreció a ayudar a construir la plataforma de comercio electrónico de la empresa, la dirección siguió centrada en el negocio de gestionar una cadena de librerías y optó por externalizar el comercio electrónico a Amazon.
Siete años después, cuando el equipo de Borders se dio cuenta de que la empresa necesitaba desarrollar sus propias capacidades de comercio electrónico, ya era demasiado tarde.
Sin una identidad clara que guiara una estrategia de expansión multicanal y una nueva oferta de productos, la empresa perdió el rumbo y acabó declarando la quiebra.
Según el cofundador Tom Borders:
“La empresa olvidó que vender libros no es lo mismo que vender salchichas o calcetines”. 2
Ante la misma amenaza existencial de Amazon, muchas librerías independientes de Estados Unidos han evitado la trampa de la identidad adoptando una definición más amplia de quiénes son: lugares de encuentro comunitario y líderes del movimiento de “compra local”. 3
Los empleados se resisten al cambio
Una identidad estrecha también contribuye a la inercia organizacional que puede hacer que los empleados se resistan o rechacen las actividades de exploración en nuevas curvas en forma de S.
La trampa de la identidad es especialmente relevante en las organizaciones que tienen ofertas bien establecidas, a menudo aquellas de las que los empleados se sienten muy orgullosos.
En un estudio, mis coautores y yo descubrimos que las definiciones más estrechas de identidad pueden llevar a las personas a rechazar innovaciones revolucionarias, especialmente si les preocupa que el nuevo producto o servicio haga obsoletos sus conocimientos o habilidades. 4
Pero un sentido más expansivo de la identidad organizacional puede ayudar a los empleados a estar más abiertos al cambio.
Pensemos en el desafío al que se enfrentó Moleskine, una empresa con sede en Milán que ha vendido millones de sus icónicas libretas con tapa de hule.
La empresa tuvo que tomar una decisión crítica sobre si adoptar o no soluciones de toma de notas digitales que estaban surgiendo como alternativa a las libretas físicas.
En lugar de resistirse a estas tendencias, Moleskine se asoció con Evernote y Adobe, y descubrió que sus empleados acogieron con agrado la nueva dirección.
La cofundadora de Moleskine, Maria Sebregondi, atribuyó su apoyo a la identidad organizacional de larga data de Moleskine.
El equipo fundador nunca se vio a sí mismo como el creador de una empresa de cuadernos; en cambio, me dijo, se veían a sí mismos como “creadores de herramientas para la mente creativa”.
Con frecuencia comunicaba esta identidad a los empleados, alentándolos a desarrollar productos para la expresión personal que “capturaran ideas, experiencias y sueños”.
Por lo tanto, cuando Moleskine extendió su visión de producto a la toma de notas digital, los empleados lo vieron como una extensión natural de la vibrante identidad creativa de la empresa.
Para evitar la trampa de la identidad, los líderes deben comunicar una identidad modestamente abstracta antes de emprender una nueva dirección.
Innovación radical, porque cambiar las reglas del juego en el negocio tiene su costo
2. La trampa de la arquitectura: cuando las estructuras de innovación y los incentivos no están alineados
La segunda trampa de la reinvención se produce cuando los líderes no replantean los elementos de la arquitectura organizacional para alinearlos con los diferentes tipos de innovación que se requieren para crear productos innovadores en lugar de mejorar los existentes.
Los equipos de innovación en las primeras etapas pueden necesitar estructuras de trabajo más flexibles para sortear la incertidumbre y realizar experimentos, así como diferentes incentivos.
Por otro lado, mejorar o ampliar las líneas de productos y servicios existentes requiere sistemas y estructuras formales para identificar mejoras de procesos, probar cambios incrementales en los productos o aprovechar las ganancias de eficiencia.
La investigación en gestión ha reconocido la necesidad de contar con arquitecturas organizacionales separadas para respaldar las actividades de exploración y explotación. 5
Ambas son necesarias para la reinvención, pero casi siempre están en tensión.
Basándome en este trabajo, descubrí que los líderes tendían a subestimar la necesidad de múltiples arquitecturas para respaldar los procesos en diferentes etapas de la curva S, con las siguientes consecuencias.
Las estructuras de innovación no son adecuadas para su propósito específico
Los líderes pueden recurrir imprudentemente a arquitecturas similares para lograr demasiados objetivos de innovación.
Vi a los líderes de una empresa de tecnología de alto crecimiento establecer equipos con el mandato de explorar una nueva aplicación disruptiva para la entrega de alimentos.
Pero luego asumieron que una arquitectura de incubación en etapa inicial sería adecuada para escalar el producto e integrar las operaciones relacionadas en la línea principal de negocios.
En cambio, las estructuras y los procesos de Corning han propiciado muchas innovaciones revolucionarias desde la fundación de la empresa en 1851, entre ellas el vidrio resistente al calor que comercializaba como Pyrex, la fibra óptica y los sustratos de vidrio para pantallas LCD.
El grupo, ubicado en los laboratorios de I+D de la empresa, da a sus miembros autonomía, flexibilidad y tiempo para incubar ideas de productos antes de entregárselas a las unidades comerciales, según el responsable de innovación de Corning, Marty Curran.
Una vez que el EIG demuestra que un producto potencial tiene potencial comercial, los directores de las unidades comerciales ponen los nuevos productos generadores de ingresos bajo su supervisión.
Los incentivos no están equilibrados en las distintas áreas de innovación
Los líderes deberían pensar qué incentivos son apropiados para actividades de innovación específicas.
Los incentivos diferenciados deberían reforzar los comportamientos únicos necesarios para la innovación revolucionaria en lugar del desarrollo incremental de productos.
Los empleados de I+D que trabajan en innovaciones en sus primeras etapas pueden preferir el reconocimiento por resolver problemas técnicos, mientras que un innovador que desarrolla una extensión de la línea de productos puede estar motivado por incentivos que recompensen el éxito comercial.
Evite crear sistemas de incentivos que ofrezcan recompensas descomunales a un grupo pero no ofrezcan oportunidades similares a los demás.
Es importante comunicar que la innovación es fundamental en todas las fases, incluso si adopta formas diferentes. La reinvención exitosa comienza cuando las organizaciones siembran ideas innovadoras mucho antes de que un producto o servicio maduro decaiga.
A su vez, la exploración en las primeras etapas también depende de la capacidad de la organización para eliminar proyectos de innovación menos prometedores en la fase inicial de la curva S.
En Corning, los equipos de innovación innovadora tienen incentivos para eliminar proyectos antes de que salgan al mercado y resulten más costosos de desmantelar.
En un evento anual del “Día de los Muertos”, los empleados invitan a los líderes de toda la empresa a celebrar los proyectos cancelados que no mostraban promesas comerciales.
Todos comen pastel y brindan por los proyectos que eliminaron. Del mismo modo, la reinvención también requiere un compromiso claro (y diferentes incentivos) para la innovación continua de los productos existentes.
3. La trampa de la colaboración: cuando los objetivos divergentes dañan la confianza mutua
La trampa de la colaboración surge cuando los individuos o los grupos no logran desarrollar relaciones productivas y de confianza que respalden el valor que cada uno aporta a la organización.
Las personas pueden verse a sí mismas contribuyendo a diferentes objetivos cuando se les asignan productos o servicios en diferentes fases de la curva S, pero esos diferentes objetivos pueden generar rivalidad.
Si los líderes no logran gestionar las percepciones sobre los diferentes recursos que se asignan a los distintos grupos o no logran comunicar que todos los esfuerzos de innovación son valiosos y contribuyen al éxito de la empresa, pueden crecer el resentimiento y la competitividad.
Las personas a las que se les asignan productos o servicios maduros pueden comenzar a resentirse con los colegas que tienen acceso a tecnologías de vanguardia o recursos adicionales. Pueden sentir que sus pares no tienen que jugar con las mismas reglas.
Esas desigualdades percibidas pueden conducir a luchas internas o guerras territoriales que impiden que las personas aprendan y compartan información.
De la misma manera, si algunos empleados se consideran únicamente guardianes del pasado mientras que otros creen que su única preocupación es innovar para el futuro, la falta de objetivos compartidos puede fomentar la desconfianza.
Los objetivos divergentes limitan la necesidad percibida de construir relaciones de confianza mutua. Las interacciones se vuelven menos frecuentes y ninguna de las partes se beneficia de la experiencia de los demás.
Como contrapunto, en un estudio histórico de la industria relojera suiza, mis coautores y yo observamos cómo dos líderes con visiones divergentes superaron la trampa de la colaboración no solo reinventando su organización sino revolucionando toda la industria relojera suiza. 6
En 1983, frente a la feroz competencia de la tecnología japonesa de relojes de cuarzo alimentados por batería, Nicolas G. Hayek, director ejecutivo de Swatch Group, demostró ser una figura transformadora que no estaba vinculada a la relojería mecánica tradicional.
Adoptó la nueva tecnología de cuarzo y lanzó los relojes Swatch casuales que arrasaron en el mundo como relojes de moda asequibles.
Mientras tanto, Jean-Claude Biver, un defensor de la artesanía mecánica de alta gama, compró los derechos de la legendaria marca de relojes Blancpain y abogó por una visión del futuro que honrara y preservara la tradición relojera suiza.

Las dos perspectivas parecían totalmente opuestas, pero durante la década de 1990, los dos hombres decidieron trabajar juntos después de que Hayek adquiriera la empresa de Biver.
En lugar de luchar por visiones opuestas, se reunían temprano cada mañana para trabajar en desafíos estratégicos y tácticos.
Biver se benefició del dominio de Hayek de los procesos de fabricación modernos, y Hayek del genio de marketing de Biver.
Es importante destacar que crearon un espacio compartido para trabajar en iniciativas conjuntas y, a menudo, compartieron el escenario en eventos de prensa para revivir la entonces atribulada marca de relojes Omega.
La confianza y la colaboración entre ambos líderes dieron como resultado una visión compartida a través de la cual la empresa modernizó sus procesos de relojería mecánica para hacerlos más eficientes y, al mismo tiempo, mejorar la estética del diseño de sus relojes de cuarzo.
Finalmente, Swatch Group se convirtió en la empresa relojera más grande del mundo, así como en el mayor proveedor de componentes para el resto de la industria relojera suiza.
Salir de la trampa de la colaboración requiere un esfuerzo proactivo por parte de los gerentes.
Por qué necesitas un plan de reinvención hoy
Aunque es imposible determinar el momento exacto en el que tu organización necesitará reinventarse, los filósofos afirman que la suerte es lo que ocurre cuando la preparación se encuentra con la oportunidad.
Un adagio similar se aplica a los líderes que preparan proactivamente a sus organizaciones para evitar las trampas de la reinvención mucho antes de que llegue el próximo gran cambio.
Cuando la oportunidad llame a la puerta, ¿estarás listo?
ACERCA DEL AUTOR
Ryan Raffaelli es profesor asociado Marvin Bower de Administración de Empresas en la Harvard Business School.
REFERENCIAS (1-3)
1. WK Smith y ML Tushman, “Gestión de contradicciones estratégicas: un modelo de alta dirección para gestionar flujos de innovación”, Organization Science 16, núm. 5 (septiembre-octubre de 2005): 522-536.
2. T. Borders, “De lo local a lo global y a lo desaparecido: sobre el ascenso y la caída de Borders Books”, en “Entre amigos: una historia oral ilustrada de la publicación y venta de libros en Estados Unidos en el siglo XX”, eds. B. Teacher y JB Teacher (New Hope, Pensilvania: Two Trees Press, 2023).
3. R. Raffaelli y R. Noe, “El emplazamiento organizacional como respuesta a la amenaza digital: el novedoso resurgimiento de las librerías independientes”, documento de trabajo 23-033, Harvard Business School, Boston, diciembre de 2022.
REFERENCIAS (4-6)
4. R. Raffaelli, MA Glynn y M. Tushman, “Flexibilidad del marco: el papel del marco cognitivo y emocional en la adopción de la innovación por parte de las empresas establecidas”, Strategic Management Journal 40, n.º 7 (julio de 2019): 1013-1039.
5. AK Gupta, KG Smith y CE Shalley, “La interacción entre exploración y explotación”, Academy of Management Journal 49, no. 4 (agosto de 2006): 693-706.
6. R. Raffaelli, R. DeJordy y RM McDonald, “Cómo los líderes con visiones divergentes generan una estrategia novedosa: cómo afrontar la paradoja de la preservación y la modernización en la relojería suiza”, Academy of Management Journal 65, n.º 5 (octubre de 2022): 1593-1622.

