3 formas de evitar los conflictos laborales desde la inclusión (I)

En medio de la incertidumbre económica, la reestructuración de la cadena de suministro y una nueva ola de automatización, las empresas que antes realizaban contrataciones masivas ahora enfrentan despidos importantes.

Muchas empresas están dando marcha atrás a los acuerdos laborales flexibles provocados por la pandemia.¹ Mientras tanto, los colaboradores quieren cada vez más ver sus propios valores y prioridades representados en la forma en que operan sus empresas.² 

Desde la pandemia, muchos están redefiniendo los límites entre el trabajo y su vida personal para proteger su propio bienestar.

Estas tendencias han intensificado las tensiones entre los trabajadores estadounidenses y los líderes corporativos, lo que ha provocado una erosión gradual de la confianza.³

Podemos ver esto directamente, en el aumento de conflictos laborales, como huelgas y otras disputas sobre salarios, condiciones laborales, diversidad, etc.⁴

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¿Cuál es el verdadero costo de los conflictos laborales?

Además de provocar costosas interrupciones operativas, los conflictos laborales plantean desafíos importantes para las empresas a la hora de atraer y retener talento.

Además, estas controversias obstaculizan la capacidad de las empresas para afrontar desafíos empresariales. Por ejemplo: la ciberseguridad, la digitalización y la sostenibilidad, que exigen vigilancia y colaboración con los colaboradores.

Nuestro análisis de las 50 principales corporaciones públicas de Alemania revela que, a pesar de una larga tradición de involucrar a los colaboradores en los consejos de administración de las empresas, la capacidad de la gerencia para gestionar los conflictos laborales y fomentar el compromiso de los colaboradores varía.

Encontramos que la estructura y composición de las juntas tienen poco que ver con su efectividad. Más bien, lo que más importa para reducir el conflicto es que la los líderes de la junta directiva involucran a los colaboradores en la toma de decisiones.

Así es como se realizó la investigación

Entrevistamos a partes interesadas clave en empresas que habían experimentado menos controversias sobre la fuerza laboral. A través de nuestras conversaciones con directores de juntas directivas, directores ejecutivos, directores financieros y representantes de los colaboradores en una variedad de sectores.

También identificamos tres estrategias que dichos líderes utilizan para incluir a los colaboradores:

1. Identifican objetivos e intereses mutuos
2. Fomentan procesos de decisión inclusivos
3. Otorgan a los colaboradores responsabilidades estratégicas.

Las estrategias facilitan la colaboración activa entre los líderes de la alta dirección, los directores externos y los empleados en cuestiones críticas. Al mismo tiempo, fomentan la confianza entre los tres grupos.

¿Qué pasa cuándo se siguen estas estrategias?

Los líderes que emplean estas estrategias pueden abordar de manera más efectiva un amplio espectro de cuestiones estratégicas. Incluidas transformaciones de modelos de negocios, reestructuraciones, etc. Mientras tanto, establecer una base para abordar los problemas sienta las bases para que la fuerza laboral se una a la gerencia.

Las empresas de cualquier región pueden aprovechar estos beneficios, incluso si carecen de una estructura formal, como representación en la junta directiva.

Si bien la investigación se centró en empresas que cuentan con representación de los colaboradores en sus consejos de administración, al final del artículo explicaremos cómo las empresas sin dichas estructuras pueden incorporar estas estrategias en sus procesos de toma de decisiones existentes.

1. Evitar los conflictos laborales al identificar objetivos mutuos

Los líderes corporativos a menudo pasan por alto el hecho de que los colaboradores tienen un interés en el éxito de su empresa. Después de todo, dependen de ello para su sustento y, a menudo, su seguridad futura.

Pero las empresas de nuestra muestra con menos controversias aprovechan la conexión entre los intereses de los empleados y los de la organización. Los líderes de estas empresas se esfuerzan por identificar objetivos compartidos y centrarse en cómo alcanzarlos.

En lugar de abordar los conflictos potenciales como negociaciones entre dos partes opuestas, enmarcan dichas situaciones como problemas conjuntos que deben resolverse. Al hacerlo, crean un sentido compartido de propiedad y responsabilidad para encontrar soluciones.

Además, estas empresas se desvían de la práctica convencional de hacer que los ejecutivos de recursos humanos sean los principales responsables de la comunicación con los colaboradores.

En las empresas que estudiamos, los directores ejecutivos y financieros dialogaron directamente con los representantes de los empleados en la junta directiva para explicar los fundamentos detrás de decisiones potencialmente controvertidas antes de presentarlas a la junta directiva en pleno.

Según Herbert Hainer, ex director ejecutivo de Adidas, la comunicación abierta brinda a los empleados un contexto más amplio. Esto sirve paratomar decisiones y ayudarlos a alinearse con los objetivos de la empresa.

Enfatizar las posibles consecuencias para evitar conflictos laborales

Wolfgang Ziebart, presidente de la junta directiva del fabricante de turbinas eólicas Nordex, aconseja enfatizar las posibles consecuencias si los líderes se centran únicamente en los derechos y agendas de su propio grupo. “Todos saldrían perdiendo a largo plazo”, observó.

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El caso de ThyssenKrupp

Un esfuerzo de reestructuración de ThyssenKrupp, un conglomerado de ingeniería industrial y fabricación de acero, ilustra las repercusiones cuando falta una estrategia de comunicación coherente.

En 2019, en respuesta a los cambios globales en los sectores en los que competía ThyssenKrupp, la directora ejecutiva, Martina Merz, trazó un ambicioso plan. Este implicaba la venta de tres negocios principales:

1. Fabricación de ascensores
2. Sistemas marinos
3. Acero

Después de exhaustivas discusiones, la junta directiva y los representantes de los colaboradores aceptaron el plan.

ThyssenKrupp se deshizo del negocio de ascensores en 2020 por 20.400 millones de dólares. Los esfuerzos posteriores por vender la división de acero fracasaron.

Aunque la gerencia exploró una variedad de opciones para las divisiones de acero y marina durante más de dos años. Esto incluyó ventas, asociaciones de capital gubernamental y una oferta pública inicial (IPO), nunca presentaron un plan concreto a la junta.

Esa ambigüedad impidió que los representantes de los trabajadores evaluaran y abordaran las preocupaciones de los trabajadores, y sus frustraciones resonaron en la junta directiva.

En un memorando de 2023 dirigido a los 100 mil trabajadores de ThyssenKrupp, los representantes de los trabajadores criticaron a la dirección. Esto fue por su falta de visión.⁵

Una semana después, Merz dimitió. Cuatro meses después, el director financiero anunció su intención de marcharse cuando expirara su contrato.

Allianz, el ejemplo de cómo unir a los colaboradores para evitar el conflicto laboral

Por el contrario, cuando el proveedor de servicios financieros Allianz cambió su modelo de negocio principal, los líderes de la empresa se aseguraron de que los colaboradores entendieran y se sintieran persuadidos por las razones detrás del cambio y su momento.⁶

Los empleados de ThyssenKrupp no ​​se resistieron a la reestructuración. Al contrario, querían que la empresa se adaptara con éxito a los cambios en su industria. Apoyaron el plan inicial a pesar de que decenas de miles de trabajadores se verían afectados: 26 mil sólo en la división de acero. Y no le retiraron su apoyo al gol.

La incapacidad de la gerencia para comunicarse e involucrar a los colaboradores creó los conflictos laborales.

Líderes de todos los niveles de la organización participaron en el esfuerzo de comunicación. Incluidos los jefes globales de transformación empresarial y planificación estratégica de la fuerza laboral, los directores ejecutivos de las empresas Allianz en 30 países y los líderes de las entidades operativas dentro de esas empresas.

Explicaron lo que significaría el cambio para los empleados. Se mencionó cómo serían los roles actuales y futuros bajo el nuevo modelo de negocio. También proporcionaron un cronograma para el proceso de cambio, junto con hitos concretos y cómo se evaluarían.

2. Fomentar procesos de decisión inclusivos antes de los conflictos laborales

Los líderes corporativos a menudo priorizan los resultados sobre cómo lograrlos. Sin embargo, descubrimos que las empresas que toman medidas deliberadas para incluir a los colaboradores al tomar decisiones experimentan menos conflictos laborales sobre la fuerza laboral.

El caso de Siemens

En 2020, Siemens escindió su negocio de energía, una unidad con cerca de 100 mil colaboradores que representaba el 40 por ciento de sus ventas. En las discusiones preliminares sobre la decisión, los representantes de los empleados plantearon preocupaciones típicas de una situación tan incierta. Por ejemplo, la posible inseguridad laboral y cambios en los roles de los empleados.

La gerencia no solo respondió a estas preocupaciones sino que también compartió información sobre los desafíos estratégicos y financieros que enfrentó la división de energía.

A medida que los empleados obtuvieron un conocimiento, vieron esto como la solución más viable y el potencial de conflicto se redujo significativamente. Según Robert Kensbock, presidente general del comité de empresa de Siemens Energy, “si bien había riesgos, las oportunidades de crecimiento los superaban”. ⁷

¿Qué pasa cuando se involucran a los colaboradores?

Al involucrar a los colaboradores desde el principio, la dirección de Siemens no sólo aseguró su apoyo, también obtuvo conocimientos más profundos sobre las operaciones comerciales a medida que se desarrollaban sus planes.

Los empleados ofrecieron recomendaciones para mejorar la eficiencia y reasignar esos ahorros de costos a la capacitación de los empleados.

Además, sugirieron y defendieron la transformación de una planta especializada en la construcción de turbinas de petróleo y gas en un centro de innovación. Este concentraría en el desarrollo de tecnologías de generación y transmisión de energía para plantas que utilizan fuentes de energía renovables.

Después de la oferta pública inicial, la planta introdujo innovaciones pioneras que le han valido el reconocimiento nacional a Siemens Energy. También han posicionado a la empresa como líder en la industria de las energías renovables.⁸

En este y otros casos que estudiamos, el comportamiento de la junta directiva, marcó el tono para la participación de los colaboradores.

Cuando el presidente de la junta invita activamente a los empleados a criticar los planes de gestión, mantiene una mente abierta. Además busca comprender sus perspectivas, es más probable que los empleados acepten, comprendan y naveguen eficazmente los desafíos del proceso de reestructuración.

Otro entrevistado, que fue director no ejecutivo de Goldman Sachs International, enfatizó que este enfoque.

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Además, nuestras entrevistas indicaron que los presidentes de las juntas directivas de las empresas con menos conflictos laborales toman medidas para garantizar que todos los colaboradores se sientan cómodos y respetados y que sus contribuciones sean valoradas por igual.

Nuestros entrevistados identificaron varias prácticas efectivas en empresas donde los representantes de los empleados tienen un asiento en la junta directiva:

• Organizar los asientos de los directores en orden alfabético para evitar una fácil identificación de sus respectivos roles como accionistas o representantes de los colaboradores
• Rotar los asientos para que los representantes de los colaboradores se sienten junto a diferentes directores accionistas
• Entrenar a los nuevos representantes de los empleados para que se sientan cómodos y aprendan a ser eficaces durante las deliberaciones de la junta directiva
• Asignar directores accionistas como mentores para guiar el desarrollo de las habilidades de los empleados en la sala de juntas

¿Cómo ir más allá de lo evidente?

Los presidentes de la junta podrían ir aún más lejos y exigir que cada director accionista almuerce o cene con dos representantes de los colaboradores. Esto crea así oportunidades para discusiones informales fuera de la sala de juntas.

Un presidente de la junta que entrevistamos organiza eventos sociales como cenas navideñas para fomentar una atmósfera más inclusiva. Nuestras entrevistas indican que estas prácticas mejoran la cohesión social entre los miembros de la junta directiva que no dedicarían tiempo a conocerse.

Según Stephan Gemkow, director no ejecutivo de Airbus, cuando la junta directiva se compromete a incluir a los colaboradores en las decisiones clave, todo el proceso de toma de decisiones se vuelve más colaborativo.

En lugar de estructurar la actividad de la junta directiva en torno a una agenda rígida, el presidente se convierte en un facilitador que fomenta debates abiertos.

Este enfoque es necesario, afirmó Gemkow, para descubrir soluciones innovadoras a problemas estratégicos complejos, como cómo abordar los despidos durante una reestructuración.

SOBRE LOS AUTORES

Ayse Karaevli es presidenta de gestión corporativa y cambio, y Serden Özcan es presidente de innovación y transformación corporativa en WHU—Otto Beisheim School of Management.

REFERENCIAS (9)

1. E. Goldberg, “ Return to Office Enters the Desperation Phase ”, The New York Times, 20 de junio de 2023, www.nytimes.com.

2. A. De Smet, B. Dowling, B. Hancock, et al., “ El gran desgaste está dificultando la contratación. ¿Está buscando los grupos de talentos adecuados? ” McKinsey Quarterly, 13 de julio de 2022, www.mckinsey.com.

3. C. O’Donovan y N. Nix, “ Los empleados de Amazon planean abandonar el trabajo a medida que aumenta la tensión de los trabajadores tecnológicos ”, 22 de mayo de 2023, www.washingtonpost.com.

4. P. Santilli, “ EE.UU. perdió 4,1 millones de días de trabajo el mes pasado debido a las huelgas ”, The Wall Street Journal, 16 de septiembre de 2023, www.wsj.com; J. Bersin, “ No dejes que dejar de fumar en silencio dañe tu carrera ”, MIT Sloan Management Review, 10 de abril de 2023, https://sloanreview.mit.edu; y A. Reichheld y A. Dunlop, “ Cómo construir un lugar de trabajo de alta confianza ”, MIT Sloan Management Review, 24 de enero de 2023, https://sloanreview.mit.edu.

5. P. Nilsson y W. Louch, “ ThyssenKrupp Revives Sale of Submarine and Marine Systems Unit ”, Financial Times, 31 de marzo de 2023, www.ft.com.

6. J. Sperling-Magro, “ Abordar la transformación en Allianz: un enfoque holístico para el cambio ”, McKinsey & Co., 10 de mayo de 2022, www.mckinsey.com.

7. A. Höpner y K. Witsch, “ Siemens Energy — ein Börsengang mit Risiken ”, Handelsblatt, 28 de septiembre de 2020, www.handelsblatt.com.

8. F. Meßing, “ Neue Stellen: Siemens in Mülheim Treibt die Energiewende ”, Westdeutsche Allgemeine Zeitung, 26 de junio de 2023, www.waz.de.

9. Cabe señalar que en 2023, Lufthansa estableció un comité de la junta directiva centrado en cuestiones ESG. También asignó a dos representantes de los empleados a este comité, elevando así sus roles estratégicos dentro de la junta.

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