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Cultura e inclusión: claves de un entorno laboral de aprendizaje

Mit Sloan 04 Jun 2021
Cultura e inclusión: claves de un entorno laboral de aprendizaje

Una cultura corporativa diversa e incluyente genera un ambiente laboral más sano y seguro para el aprendizaje y crecimiento empresarial.


KeyAnna Schmiedl, en entrevista con Deborah Milstein

KeyAnna Schmiedl es directora global de cultura e inclusión en Wayfair.

En la actualidad, innumerables compañías promueven y facilitan oportunidades de aprendizaje permanente para sus empleados y colaboradores. En medio de un despertar social sobre la raza y la equidad, el papel fundamental de la inclusión para construir entornos laborales de aprendizaje está bajo un mayor foco de atención. Wayfair, una empresa de comercio electrónico que se especializa en artículos para el hogar, ha adoptado activamente iniciativas de inclusión, aun con el teletrabajo.

Con experiencia en diversidad, equidad e inclusión (DEI) en varias industrias, incluyendo la educación superior, la banca y la atención médica, KeyAnna Schmiedl se unió a Wayfair en 2019, convirtiéndose en directora global de cultura e inclusión de la compañía en 2020. Schmiedl considera que la DEI está intrínsecamente relacionada con el desarrollo organizacional, y esta perspectiva es la base de su enfoque sistémico y estratégico para lograr una transformación positiva.

Deborah Milstein, editora de MIT Sloan Management Review, habló con Schmiedl sobre su trabajo en cultura e inclusión. A continuación, presentamos una versión editada y resumida de su entrevista.

MIT Sloan Management Review: ¿En dónde se insertan la cultura y la inclusión en su empresa y dónde cree que deberían integrarse más?

KeyAnna Schmiedl: La gente empieza a entender que la diversidad, la equidad y la inclusión no son un conjunto de iniciativas que operan de manera aislada; al contrario, sólo funcionan cuando sirven para sustentar políticas, prácticas y procedimientos laborales cotidianos y, dependiendo del negocio, también su interacción con el cliente, cómo representan a sus partes interesadas y a sus proveedores, etc.

Para mí, es natural que la DEI sea fundamental para cualquier evento laboral y lo mismo ocurre con aquellas empresas que construyen una cultura incluyente. Vincular la cultura y la DEI de manera más estrecha es la forma en que mis compañeros entienden por qué aparezco en las reuniones de aprendizaje y desarrollo [A+D] o de adquisición de talentos. Es natural que mi equipo y yo estemos presentes.

En cierto modo, más que otras posiciones de recursos humanos tradicionales tipo “Ven, organiza una capacitación y así resolvemos todos los problemas”, hacemos las veces de consultores. Por supuesto que ejecutamos iniciativas en DEI y A+D, pero también actuamos como consultores para que la empresa asuma la responsabilidad de alcanzar resultados compartidos.

A final de cuentas, cuando impulsas iniciativas en DEI o A+D, como cualquier otra iniciativa empresarial, alguien debe hacerse responsable. ¿Se implementó correctamente, se contaba con la información adecuada o se alcanzó un nivel deseable de participación? El equipo DEI no es el único responsable de las contrataciones y la representación del personal. Todos los que forman parte del negocio y quienes toman las decisiones, son responsables de esos resultados.

¿Cuál es la relación entre cultura, inclusión y aprendizaje organizacional? ¿Deberían unirse todas ellas?

Schmiedl: Me encantaría ver un vínculo y una integración más sólidos entre el A+D y la inclusión. Hay muchas oportunidades en donde contar con ambas experiencias puede aportar mejores soluciones; por ejemplo, hace poco mi equipo colaboró con nuestros socios de A+D para analizar la terminología en las revisiones de desempeño. Al analizar estos datos, notamos que el área de mayor oportunidad para las mujeres era mejorar su confianza.

En nuestro modelo de desempeño, tenemos una habilidad relacionada con la comunicación y la persuasión, por lo que los empleados con menor autoconfianza presenten puntajes bajos. Sin embargo, las puntuaciones no coincidían con ese patrón, lo cual nos ayudó a notar que la “confianza” se utilizaba como un término general y carecía de una definición oficial. Pero para poder brindarle a alguien una retroalimentación directa y útil, la persona debe entender exactamente qué tiene que mejorar.

Nuestro equipo de A+D se ofreció a pulir la capacitación con algunos datos sobre cómo mejorar la confianza, incluyendo ejemplos prácticos: “Dígase a sí mismo que en la próxima reunión, va a hablar al menos tres veces”. No obstante, para las mujeres de color, se suele considerar que esta actitud es petulante, por lo que “hablar más” sería un consejo incongruente para algunas personas. A+D adquirió ese filtro de inclusión para ampliar el debate sobre qué recomendaciones sugerir, teniendo en cuenta cómo se identifica la gente, ya sea por cuestiones raciales/étnicas o por rasgos de la personalidad, como introversión/extroversión.

Además, se dedicó tiempo a orientar a los participantes hacia una responsabilidad compartida en la generación de confianza, adoptando un modelo en el que cada individuo, su equipo y su gerente contribuyan y abandonen la idea de que la confianza es responsabilidad exclusiva de cada persona. Se tomó esta decisión partiendo del entendimiento general de que ya no funcionan las capacitaciones universales, para todos y sin consideraciones. Las recomendaciones genéricas podrían no funcionar en escenarios específicos, dependiendo de la identidad individual o de la dimensión de las diversidades.

Para mí, la relación entre aprendizaje y DEI simplemente es perfecta, siento que es la manera en que debería funcionar, sin objetivos cruzados o en contradicción. Desde las protestas raciales desatadas en EU el año pasado, la gente está adquiriendo conciencia de que las experiencias no son iguales en todos los ámbitos. Y ahora se preguntan: “¿Cómo se refleja ese cambio en operaciones o en la gestión de recursos humanos o A+D?” Aquí es donde la DEI puede vincularse fácilmente y ayudar.

¿De qué manera ha contribuido A+D a otros esfuerzos más generales de inclusión y cultura corporativas?

Schmiedl: Hace muy poco, comenzamos a utilizar un conjunto de “principios del personal”, el cual describe cómo operamos en nuestro máximo nivel y alimenta nuestro modelo de capacidades. Antes, se partía de un conjunto de valores fundamentales, pero descubrimos que en realidad eran una combinación de comportamientos, creencias y procedimientos demasiado vagos como para inspirar cambios de actitud.

El equipo de A+D ha sido muy importante para gestionar este proceso de transformación y ha ayudado a incorporar este nuevo lenguaje en sus capacitaciones. Nuestros equipos han podido comunicarse muy bien, analizando los matices de cada término específico. A+D se ha convertido en un socio realmente confiable, preocupado por mantener la integridad de lo que queremos decir con cada palabra y principio específico.

Además, también desarrollamos, de manera conjunta, capacitaciones sobre “cultura de inclusión” con A+D. Ellos tenían experiencia en identificar los puntos de mayor compromiso en las capacitaciones presenciales dirigidas por un instructor y para recrear esas experiencias en un formato de aprendizaje virtual diferente.

¿Cómo considera que ha cambiado la percepción de la DEI?

Schmiedl: Por lo regular, la responsabilidad se asigna a la junta directiva, luego entonces para que las iniciativas culturales (valores, diversidad, inclusión, pertenencia, etc.) sean efectivas, deben ubicarse en un nivel ejecutivo alto. Mi esperanza es que veamos más CEO reconociendo el impacto e importancia de estos temas y que los conviertan en una prioridad de nivel. Sin un firme apoyo ejecutivo, los profesionales de DEI tienen que ejercer más presión.

Muchos practicantes de DEI dicen que realizan un trabajo cultural, pero no necesariamente tienen ese cargo o la “cultura” como parte de su título. Se ve mucho ahora, ya sea que el director de personal sea también el director de inclusión u ocupe roles como el mío. Se nos ocurrió el nombre “cultura e inclusión” cuando dirigí el equipo de cultura y valores. En realidad, depende de quién lidera RRHH y qué tan convencidos estén de que la DEI se entreteje en todas las estructuras.

¿Qué tipo de errores de DEI ha observado a través de las industrias y qué cosas ha visto que funcionan?

Schmiedl: El común denominador de los errores que he presenciado es la actitud defensiva y asumir que hay una forma “correcta” de proceder. Para levantarte y querer hacer este trabajo todos los días, primero necesitas humor, pero también humildad.

En parte, la humildad se refiere a compartir tu propio aprendizaje; todo el tiempo animo a que los líderes así lo hagan y yo misma lo hago. Menciono cosas como que estoy en un matrimonio interracial y que, después de 17 años, mi esposo y yo apenas estamos teniendo algunas conversaciones que hace 10 años no podíamos tener.

En Wayfair, iniciamos una serie llamada “Change Starts at Home” [El cambio empieza desde casa], en donde diferentes personas compartían sus propias experiencias laborales, interpersonales o sociales en general. Ofrecimos un espacio para las historias, sin filtros ni cuestionamientos. Es fundamental crear un entorno psicológicamente seguro. Para lograrlo, permite que la gente escuche, pero también hazles saber cuándo se espera que participen y cómo serían las distintas modalidades de participación. Creamos un formato en el que cada uno entiende que no se cuestiona la experiencia del otro, sino que se cuestiona qué podemos hacer para asegurarnos de que esa experiencia negativa no vuelva a suceder.

¿Cómo pueden fomentar los líderes una cultura que integre la curiosidad y la aceptación de las personas y que al mismo tiempo sea adecuada para su proceso de aprendizaje?

Schmiedl: A veces la gente queda estancada en las contradicciones que perciben. Para salir del atolladero, puede ser útil plantear preguntas generales: “¿Queremos hacer algo al respecto y, de ser así, qué podríamos empezar a hacer?” En ese momento, la gente elige: “Tengo energía para hacerlo. Se me ocurren algunas cosas. Quiero comprometerme”. Incluso si hay quienes prefieren sentarse a reflexionar qué lecciones deben aprender, puedes involucrar a quienes están listos para ponerse manos a la obra y aprovechar parte de esa productividad del momento.

¿Cómo han adaptado los programas para empleados durante la pandemia? ¿Y qué cambios podrían mantener cuando regresen a las oficinas?

Schmiedl: Todavía tenemos personas que trabajan físicamente en el campo y en nuestros almacenes a diario. Pero para nuestros empleados corporativos, que han estado trabajando desde casa durante ya casi un año, nos dimos cuenta de los beneficios que representa estar en un espacio personalizado dentro de la comunidad. Ayudar a crear esa seguridad psicológica hace que las personas se sientan más cómodas con el compromiso.

Como empresa, hemos crecido tan rápido que nunca tuvimos un espacio en el que pudiéramos acomodar a toda nuestra gente, y mucho menos a las casi 4,000 personas que se conectaron para nuestra sesión de Change Starts at Home. Enseguida descubrimos cómo este entorno virtual nos permite incluir a más personas, sin importar en qué zonas horarias se encuentren.

El entorno virtual nos hizo más reflexivos y dispuestos a comunicarnos. A pesar de que antes estábamos todos juntos en una oficina, los equipos estaban aislados. Poder reunir a diferentes grupos y ver a todos en la pantalla realmente cambia tu forma de pensar. Con las ventajas de la cercanía, al explicitar cierta información, es fácil pasar por alto los detalles.

Hay personas que probablemente nunca hubiera visto o con las que nunca hubiera interactuado si no hubiéramos convivido en un ambiente virtual. Pensamos que las relaciones se perderían, pero en realidad nos estamos dando cuenta de cómo podemos ofrecer y lograr vínculos más profundos y más amplios; y así, qué más podemos hacer por la cultura y la inclusión.

SEMBLANZA

KeyAnna Schmiedl es directora global de cultura e inclusión en Wayfair (@wayfairatwork). Deborah Milstein es editora asociada de la MIT Sloan Management Review.

Entrevista traducida por Elvira Rosales, a partir de: https://sloanreview.mit.edu/article/building-the-link-between-learning-and-inclusion/