Cómo AT&T transformó las quejas sobre procesos en un ahorro de 230 mdd

Un gasto de 8 dólares me llevó a mi primera “gota de lluvia”. Ese término es exclusivo de AT&T, pero el desafío de liderazgo no lo es. Una gota de lluvia es una política molesta, un proceso obsoleto o una herramienta que ya no es útil.

Una o dos de estas pueden ser tediosas pero soportables. Sin embargo, si se juntan suficientes, un día de trabajo puede hacer que las personas se sientan como si se estuvieran ahogando en la burocracia. Cada gota de lluvia desperdicia tiempo, energía y dinero.

Durante los últimos tres años y medio, arreglar o deshacerse de esas gotas de lluvia ha permitido ahorrar 3.6 millones de horas . Además, ha ayudado a la empresa a evitar más de 230 millones de dólares en costes.

Dado que nadie se propone crear burocracias, ¿por qué son tan frecuentes? Para AT&T, la respuesta se remonta a 1885, cuando se fundó la empresa. Una época en la que la bandera estadounidense tenía solo 38 estrellas .

Si combinamos esa historia y el sentido de tradición que genera con una cautela natural, es fácil ver cómo los sistemas y las políticas pueden acumularse y permanecer incuestionables durante décadas.

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Cómo nació el proyecto Gotas de lluvia

Tres fuerzas nos inspiraron a actuar. En primer lugar, una encuesta anual a los empleados reveló una profunda frustración con las herramientas, los procesos y los sistemas de la empresa. Luego, la COVID-19 nos desafió a encontrar formas de trabajar de manera diferente y más eficiente.

Junto con eso, hubo una iniciativa en toda la empresa para consolidar y actualizar nuestros sistemas y nuestra red, y mejorar las herramientas y experiencias de los colaboradores y los clientes.

En conjunto, eso significó que muchas más personas en AT&T finalmente se preguntaron: “¿Por qué estamos haciendo esto?“. A menudo, la respuesta era “Porque así es como siempre se ha hecho” o “No lo sé, en realidad”.

Así nació el Proyecto Gotas de lluvia en el verano de 2020. Un pequeño grupo de colaboradores ideó el nombre y se ofreció como voluntario para impulsar la iniciativa. Me comunicaba con ellos cada pocas semanas para ver cómo podía ayudar.

Lo que comenzó con una dirección de correo electrónico y una convocatoria de propuestas despegó rápidamente. Comenzamos invitando a los empleados a enviar sus ideas. Los gerentes y líderes amplificaron la invitación en correos electrónicos, mensajes y reuniones, lo que ayudó a generar un grupo de ideas en las que el equipo podía trabajar.

El equipo que dirige el Proyecto Raindrops ha crecido hasta contar con seis empleados a tiempo completo dentro de la organización del CTO. El programa tiene una página dedicada en la intranet de la empresa.

Pero el enfoque básico y la naturaleza colaborativa siguen siendo los mismos: un empleado envía una solicitud. Se revisa rápidamente y luego se analiza. ¿Ya hemos abordado algo así? ¿Qué se necesitaría para solucionar el problema? ¿Cuáles son los posibles ahorros?

Si seguimos adelante el equipo colabora con el colaborador que presentó la idea junto con los líderes de toda la empresa para acordar un presupuesto y un cronograma.

Los empleados que tienen una gota de lluvia “jubilada” se convierten en celebridades. Sus nombres se agregan a un muro de la fama. Estos nombres que ahora abarcan prácticamente todos los departamentos y niveles de la empresa.

Enviamos un breve correo electrónico con la cadena de mando para que todos los que dependen de ellos puedan celebrar su contribución. Nuestro director ejecutivo habla de estas mejoras con verdadero orgullo. Un hashtag popular en la empresa es #StopTheFlood.

El enfoque, las tres claves para el éxito de AT&T

Tres atributos simples en particular posicionaron al Proyecto Raindrops para el éxito y seguirán dando forma a nuestro enfoque. Creo que se pueden replicar en muchas otras empresas y otros sectores.

1. Es informal por su diseño

Muchas grandes ideas se ven sofocadas por capas de aprobación y trabajo innecesario. Todo lo que realmente se necesita para empezar es la voluntad de pedir a la gente sus ideas, escuchar lo que dicen y luego darles poder para resolver problemas.

Debe haber una clara sensación, desde el principio, de que se trata de un esfuerzo genuino y de que las sugerencias conducen al cambio.

Mantenemos el proceso lo más ágil posible. Hay un formulario inicial sencillo para completar, seguido de una conversación en vivo con el solicitante. Un equipo de admisión de Project Raindrops debe evaluar si la idea es un duplicado, legal, posible, etc., antes de que pueda avanzar como una idea oficial.

Una vez que se considera oficial, la idea se asigna a la persona del equipo de Raindrop Solutions que es el experto en la materia para esa área de la empresa. Hemos capacitado a ese equipo para diseñar la mejor solución, ya sea que implique crear una nueva capacidad o eliminar un obstáculo actual, y para implementarla lo más rápido posible.

La gobernanza ejecutiva es necesaria solo en el caso poco frecuente de que se requiera financiación especial.

El objetivo final: mantener el proyecto simple, haciendo que los cambios no generen fricciones y garantizando que no creemos inadvertidamente nuevas gotas de lluvia en el proceso.

2. Impulsado por empleados, para empleados

El proyecto se volvió viral en AT&T porque respondía a problemas reales y ofrecía beneficios inmediatos. Eso es lo que inspiró a la gente a participar. No se trataba de líderes que exigieran a los empleados. No eran consultores que presentaban estrategias para optimizar.

Era una invitación a los empleados para que mejoraran su vida laboral y solucionaran las cosas que los habían estado ralentizando o molestando.

Seguimos promocionando el programa internamente para que más personas lo conozcan y se sientan capacitados para contribuir. Hasta ahora, hemos descubierto que las personas que presentan más ideas tienden a ser aquellas que llevan un tiempo en AT&T.

Pero los nuevos colaboradores llegan con una perspectiva nueva y pueden ver oportunidades de mejora aún más claramente, y queremos escucharlos también.

3. Apoyo desde arriba

Para retirar algunas gotas de lluvia se necesitaron inversiones, mientras que otras soluciones implicaron cambios de políticas. Los empleados que sugieren estos cambios, y el equipo que ayuda a implementarlos, necesitan el apoyo de los líderes para tomar esas decisiones.

Si, por ejemplo, sugieres ajustar la forma en que la empresa revisa los pequeños gastos, necesitarás recursos para crear una mejor solución. Por ejemplo, para usar Inteligencia Artificial (IA) para detectar el fraude en lugar de realizar controles manuales al azar. Los líderes tienen que tomar esas decisiones.

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Lo pequeño rápidamente se vuelve grande

Hasta ahora, el proyecto ha dejado dos lecciones en particular. La primera es que la tecnología actual cambia radicalmente la escala y la velocidad de un proyecto como este. Los avances recientes nos permiten imaginar lo que era inimaginable hace uno o dos años.

La segunda lección es que lo pequeño se convierte rápidamente en grande. El poder acumulativo y compuesto de los cambios minúsculos es notable. Los resultados del Proyecto Raindrops lo reflejan: muchas gotas pequeñas se convierten en una inundación, y los pequeños cambios en los procesos pueden convertirse en una transformación empresarial.

En última instancia, queremos centrarnos en pasar de “retirar gotas de lluvia” a “resolver tsunamis”. en otras palabras, analizar las áreas en las que se han acumulado estas gotas de lluvia y ver qué temas y oportunidades más amplios surgen, y las inversiones que podríamos hacer para aprovechar el progreso que hemos logrado.

SOBRE EL AUTOR

Jeremy Legg es el director de tecnología de AT&T. Antes de unirse a la empresa en 2020, fue vicepresidente ejecutivo y director de tecnología de WarnerMedia, donde dirigió la estrategia, el desarrollo y las operaciones tecnológicas, incluido el desarrollo de la plataforma de transmisión de video HBO Max.

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