Flexibilidad y efectividad: Estrategias de liderazgo en un entorno laboral híbrido

Muchos directivos no saben cómo gestionar el trabajo basándose en los resultados y aún miden su efectividad controlando quién está en la oficina y durante cuánto tiempo. Pero es posible tener una cultura del trabajo saludable en un trabajo híbrido. Sólo hay que gestionarlo de otra manera.

Este fue el mensaje de Brian Elliott, del Future Forum, que intervino en un panel con N. Sharon Hill, de la Escuela de Negocios de la Universidad George Washington y Julie Dervin, de Atlassian, durante Work/23, un simposio del MIT Sloan Management Review celebrado en mayo de 2023.

Consejos para fortalecer la cultura laboral si ofreces trabajo híbrido

Elliott dijo que el 93 por ciento de los 10 mil 243 trabajadores del conocimiento encuestados por su empresa afirmaron que querían flexibilidad en el momento de trabajar.

Aquellos a los que se les dio alguna opción, dijo, obtuvieron puntuaciones de productividad un 39 por ciento más altas que los que no. Los que tienen cierta flexibilidad en cuanto al lugar de trabajo también obtienen puntuaciones más altas (8 por ciento).

Encontrar un equilibrio entre el deseo de flexibilidad de los colaboradores y los objetivos estratégicos de una organización exige reexaminar los tipos de trabajo que deben realizarse en persona.

También puede requerir diferentes configuraciones de trabajo para diferentes grupos dentro de la misma organización. Sin duda también requiere diferentes formas de evaluar comparativamente el trabajo que realizan los empleados.

Los asistentes hicieron más preguntas a los ponentes de las que hubo tiempo, y Elliott accedió a responder a algunas después del acto.

Trabajo híbrido vs. directivos exigentes, ¿cómo implementar esta forma de trabajo?

¿Cómo mides la productividad en un trabajo híbrido?

La mayoría de los trabajadores dicen que son más productivos trabajando desde casa y en su propio horario, pero ¿lo son realmente?

He aquí una opinión poco popular: Tenemos que dejar de intentar medir la productividad y debemos centrar toda esa energía en medir los resultados.

¿Por qué son tan malas las métricas de productividad?

Las métricas de productividad toman los resultados (correos electrónicos enviados, casos cerrados) y los dividen por las entradas (horas activas), y las mejores ajustan la calidad (casos reabiertos).

Esto puede funcionar, en cierto modo, para las tareas rutinarias, que son las que se automatizan con el tiempo. Pero también, esas métricas se pueden jugar, y la gente las jugará – hasta e incluyendo la compra de sacudidores de ratón. Como ha escrito Dominic Price, de Atlassian:

“La productividad siempre ha sido una buena forma de medir el impacto de las máquinas y el capital. Nunca ha sido una buena forma de medir el impacto de los humanos”.

El “poder relacionista” es la nueva moneda en el trabajo híbrido

En el Future Forum, nos hemos aventurado en esta cuestión. Hemos comparado poblaciones con y sin flexibilidad para ver que los que tienen más libertad de ubicación registran puntuaciones de productividad más altas.

Los que tienen flexibilidad de horarios tienen una ventaja aún mayor. También hay estudios académicos de Nick Bloom, de Stanford, Raj Choudhury, de HBS, y otros que demuestran lo mismo.

Pero es una pregunta extraña porque no la formulamos cuando la gente estaba en la oficina. Simplemente asumimos que, como la gente estaba presente, estaba haciendo algo productivo. Todos sabemos que eso no es exacto.

Aclarar objetivos y resultados, las acciones clave para apuntalar las organizaciones con un entorno híbrido

En lugar de eso, saltémonos todo el lío y dediquemos tiempo a aclarar los objetivos y resultados clave (OKR) de nuestra organización, y hagámoslo de forma que puedan transmitirse en cascada por unidad de negocio y función, y hasta el nivel de equipo.

Desde el nivel de equipo, mucho puede llevarse al nivel individual para encontrar el impacto del individuo tanto en términos de lo que hizo como de cómo fue como compañero de equipo.

Evaluar a las personas por el impacto que tienen en los objetivos de un equipo es más difícil. Pero nos llevará mucho más lejos que instalar más métricas de productividad que midan sus entradas y salidas.

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Las colisiones fortuitas parecen ser clave para impulsar la innovación

¿Cómo se fomenta la serendipia a la hora de establecer conexiones entre equipos?

Las conexiones son una parte esencial del compromiso y la retención de los colaboradores, pero la conexión con la innovación es, en el mejor de los casos, espuria. Un estudio tras otro ha demostrado que lo que realmente permite la innovación es la seguridad psicológica.

En la investigación que realizamos en 2021, Future Forum descubrió que la ubicación tenía poca o ninguna correlación con la innovación en equipo. En cambio, lo que importaba eran factores como si la gente sentía que podía hacer preguntas y si los equipos estaban dispuestos a asumir riesgos.

Crear conexiones es importante, pero deberíamos hacerlo intencionadamente en las organizaciones. Esto en lugar de confiar en el azar. He aquí tres formas de hacerlo:

1. Conexiones intencionadas entre equipos

Programas como almuerzos abiertos en los que un elenco rotativo de expertos internos presenta o acoge una sesión de “pregúntame lo que quieras“.

Incorporar a líderes de otras funciones a tus ciclos de planificación trimestrales y crear canales públicos en Slack o Teams para compartir ideas basadas en temas (como la IA) pueden ayudar mucho.

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2. Aprovecha las herramientas para crear conexiones

Productos como Donut, una app para Slack o Teams que empareja a personas entre equipos de forma programática, ayudan a garantizar que todo el mundo esté conectado. No solo los que trabajan en la misma planta o en el mismo edificio.

3. Ayudar a los nuevos colaboradores a crear una red

Uno de los grandes retos de los últimos años es que demasiadas empresas han contratado a personas sin replantearse cómo establecer contactos y llegar a entender la cultura.

Uno de mis consejos favoritos procede de Genpact en Europa, donde a los nuevos empleados se les dan seis personas a las que conocer fuera de su equipo. Se supone que cada una de ellas les proporcionará de dos a tres contactos más.

Invertir en nuevas herramientas y procesos también puede suponer un gran impulso. Piensa en procesos como el brainwriting antes de una sesión de lluvia de ideas:

• Permitir que la gente piense sobre los resultados de una investigación o un problema
• Escribe sus ideas con antelación y las comparta con el grupo al mismo tiempo genera más ideas nuevas
• Reduce las probabilidades de que el grupo piense mal.

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Comunicar asertivamente la necesidad de ir a la oficina

¿Cómo se puede comunicar la expectativa de que la gente acuda a la oficina uno o dos días a la semana de un modo que resulte inspirador e integrador, y no contundente y dictatorial?

Los dos últimos años están plagados de empresas que declararon que tres días a la semana en persona es la respuesta y vieron 1.5 días a la semana como media.

Esto oculta el hecho de que suele haber un grupo de colaborador más junior que acuden dos o tres días a la semana. Mientras que los empleados más veteranos acuden con menos frecuencia.

Repetir la política no funciona, y amenazar con despedir a los que no vienen más a menudo no es realista y genera resentimiento. La dirección sabe que son algunos de los talentos más experimentados y críticos los que vienen con menos frecuencia. El personal subalterno también lo sabe.

Ayudar a establecer a los equipos su propio ritmo que tomaron desde el entorno híbrido

En cambio, lo que hemos visto que funciona es centrarse en ayudar a los equipos a establecer sus propios ritmos mediante acuerdos. Las necesidades de un equipo de ventas y de un equipo de ingeniería, por ejemplo, son diferentes.

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El equipo de ventas puede acabar asignando dos días a la semana como días de oficina por defecto, y dedicar esos días a actividades específicas. Por ejemplo: sesiones de formación, horas de tutoría y reuniones individuales.

El equipo de ingeniería, por su parte, podría terminar con una semana del mes en persona para la planificación, almuerzos juntos y días de demostración.

Animar a los altos cargos a que acudan al menos un día a la semana a sesiones de tutoría, a que estén disponibles para recibir formación y para tomar un café con el personal subalterno va mucho más allá que decirles simplemente que se presenten.

El otro elemento crítico es que acudir a la oficina no puede ser sistemáticamente peor que trabajar en casa. La gente no quiere comer gratis todo el tiempo, quiere un lugar para las reuniones de equipo, la posibilidad de encontrar un sitio tranquilo para las llamadas de los clientes y Wi-Fi que funcione.

Para un gran número de empresas, eso requiere rediseñar el espacio de trabajo.

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Equilibrar el trabajo híbrido y el trabajo en el sitio en la mira de los líderes

¿Qué deben hacer los directivos para evitar que el trabajo flexible perpetúe o incluso exagere los prejuicios existentes en el lugar de trabajo? Estar “fuera de la vista, fuera de la mente” es una preocupación real.

El sesgo de proximidad y las posibilidades de que el presentismo dé lugar a mejores oportunidades y recompensas es un riesgo real. Tenemos que crear igualdad de condiciones, y eso empieza por formar a directivos y líderes para que evalúen el rendimiento individual y del equipo. Esto en función de los resultados que generan.

Los líderes y sus colaboradores deben tener en cuenta no sólo el ciclo de ascensos y recompensas, sino también su canal de desarrollo del talento y a quién se asignan los nuevos y brillantes proyectos.

Slack, ejemplo de cómo igualar las condiciones del trabajo híbrido

Trabajando con el equipo ejecutivo de Slack, establecimos la norma de que todas las revisiones periódicas de los altos ejecutivos se hicieran de forma totalmente virtual.

Esto ayudó no sólo a superar los problemas habituales de no oír a los que estaban al otro lado de la sala. Sino también la presión de estar “en la sala donde sucede” en esas reuniones, a las que el personal más joven puede asistir sólo una o dos veces al año.

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Flexibilidad justa, ¿quiénes sí y quienes no pueden tener un trabajo híbrido?

Muchas empresas e industrias no tecnológicas tienen una división entre los trabajadores del conocimiento y los que necesitan estar presentes en para hacer su trabajo. ¿Cómo recomendaría posicionar la flexibilidad para no crear una doble norma injusta?

Las diferencias entre los trabajadores de oficina y los que no lo son van mucho más allá de la posibilidad de trabajar a distancia. Incluyen el salario, las prestaciones, las instalaciones, la formación, etc.

La escasez de talento entre los trabajadores de oficina es un reto enorme para muchas empresas. Pero no creo que la respuesta sea obligar a los trabajadores detrás del escritorio a volver a las oficinas a tiempo completo.

Eso no resuelve realmente ningún problema para los trabajadores sin escritorio.

La respuesta está en invertir en las necesidades específicas de los trabajadores sin escritorio

Según un estudio de Boston Consulting Group, la flexibilidad de horarios y la capacidad de elección son los principales factores de retención del talento.

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Los líderes están invirtiendo en programas como la posibilidad de cambiar turnos y tener varios tipos de horarios para los trabajadores de los centros de llamadas. El grupo Neiman Marcus redujo la rotación en un 20 por ciento ofreciendo a los vendedores flexibilidad en la elección de tiendas y departamentos, así como en los horarios.

Crear una cultura laboral, el caso de las empresas emergentes y con un entorno híbrido

Estoy en una startup. En una empresa en ciernes, la dirección se centra mucho en la cultura laboral a medida que crecen. ¿Cómo puede una empresa emergente, o cualquier otra, crear una cultura de trabajo con un modelo remoto o híbrido?

Creo firmemente que la cultura se construye independientemente de dónde estés ubicado, de los eslóganes que haya en la pared o de la calidad de las happy hours.

La cultura se construye a partir de las experiencias cotidianas de los colaboradores y de las decisiones que se toman. Por ejemplo, a qué se da prioridad como empresa, cómo se trata a los clientes y a los empleados, a qué proyectos se asignan recursos y a quién se recompensa.

El futuro del trabajo para crear una cultura de innovación y confianza

Dicho esto, hay una serie de prácticas que he visto que realmente ayudan a construir una base sólida. He aquí tres de ellas:

Las computadoras no sustituirán la conexión humana en el trabajo híbrido

En primer lugar, “digital-first” no significa “nunca en persona“. Reunir a la gente, aunque esté muy distribuida, es una parte importante de la construcción de la cultura. Para los equipos, recomendaría que pasaran unos días centrados principalmente en la creación de equipo, la socialización y la conexión.

A medida que crece una startup, esto suele pasar de todos los trimestres a equipos trimestrales y a todos una vez al año.

En segundo lugar, aclara cómo trabajar juntos ayuda a la compañía. El acuerdo a nivel de equipo no debe centrarse únicamente en la frecuencia con la que las personas están juntas, sino que también debe abordar cómo se comunican, cómo toman las decisiones y mucho más.

Compartir herramientas como manuales de usuario personales también puede contribuir en gran medida a establecer una cultura de confianza.

Y en tercer lugar, crea transparencia en el trabajo. Uno de los factores clave que impulsan la cultura es la comunicación entre los líderes y, a medida que la empresa crece, es importante mantener la transparencia y, al mismo tiempo, establecer barreras de seguridad.

Resuelve tu adicción al trabajo, no seas un workaholic

¿Qué temas son los más importantes para su empresa y su misión? ¿Cómo interactuamos entre nosotros? Ampliar las comunicaciones internas desde las sesiones de “pregúntame lo que quieras” del CEO hasta los foros públicos para compartir conocimientos requiere tiempo y esfuerzo. Las directrices de otros pueden ayudar.

SOBRE EL AUTOR

Brian Elliott es el líder ejecutivo y cofundador de Future Forum. Este es un consorcio impulsado por la investigación que ayuda a los altos ejecutivos de todo el mundo a reimaginar cómo las personas, los procesos y las herramientas se unen para mejorar el trabajo a través de los datos y el diálogo. Future Forum se formó mediante una asociación entre Slack, BCG, Management Leadership for Tomorrow y MillerKnoll. Es coautor de How the Future Works: Leading Flexible Teams to Do the Best Work of Their Lives (Wiley, 2022).

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