Cómo gestionar a los colaboradores externos y añadirlos al ecosistema nativo de las organizaciones

La plantilla de Novartis incluye 110 mil empleados y 50 mil contratistas y trabajadores temporales. Cisco tiene 83 mil empleados a tiempo completo y más de 50 mil trabajadores eventuales de diversos tipos.¹

Ambas empresas dependen en gran medida de un ecosistema de mano de obra que incluye muchos tipos de colaboradores externos, entre ellos decenas de miles de contratistas individuales, para lograr sus resultados empresariales. No son las únicas.

¿Por qué no hablamos sobre el significado de los colaboradores en el trabajo?

Nuestras encuestas globales a ejecutivos muestran que la mayoría de las empresas dependen significativamente de colaboradores externos para construir y hacer crecer sus negocios.²

Estos empleados pueden incluir contratistas a largo y corto plazo, empresas de servicios profesionales, trabajadores gig, colaboradores de crowdsourcing, etc. Las organizaciones varían a la hora de incluir, o no, a los trabajadores externos en la definición de “su” plantilla.

A medida que las organizaciones aumentan su dependencia de los colaboradores externos, muchos directivos se esfuerzan por determinar varias cosas. Por ejemplo, hasta qué punto deben integrar tanto la gestión de los colaboradores y colaboradores externos como los sistemas y procesos que utilizan cuando contratan a trabajadores con diferentes modalidades.

Nuestra investigación en curso pone de relieve una variedad de posibles enfoques, haciendo hincapié en mayores o menores grados de integración.

Comportamientos corporativos arraigados

La mayoría de los enfoques se enfrentan a un problema común: los comportamientos organizativos arraigados. Las empresas que empiezan a gestionar conjuntamente a sus colaboradores nativos y trabajadores subcontratados a menudo se encuentran con algo. Y es que las funciones responsables de colaboradores y trabajadores subcontratados están aisladas y tienen enfoques diferentes y descoordinados.

La distribución del trabajo entre empleados y colaboradores externos también puede ser un reto. Los directivos pueden tener dificultades para determinar qué tareas subcontratar o externalizar. Además de dónde buscar las competencias necesarias.

Es más, la planificación de la plantilla se convierte en una tarea mucho más complicada cuando aumenta el porcentaje de colaboradores externos en la plantilla total. Lo cual tiende a forzar cambios en la dinámica organizativa, especialmente entre los responsables de Recursos Humanos, finanzas, compras y unidades de negocio.

Estos retos se amplifican cuando el número de trabajadores externos que contribuyen al rendimiento de una organización se eleva a decenas de miles o se convierte en un porcentaje significativo.

Los directivos de las organizaciones con este tipo de mano de obra externa tienden a encontrarse con una serie de ineficiencias organizativas y problemas de cumplimiento. En estos casos, como comentamos a continuación, la gestión de las interacciones con los trabajadores externos sólo en esta parte de un ecosistema de mano de obra. Y tenerlos requiere que la empresa aborde un complejo conjunto de obstáculos organizativos.

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El caso de Cisco

Por ejemplo, Cisco tiene más de 50 mil trabajadores eventuales, una parte sustancial de todo su ecosistema de mano de obra. La empresa se encuentra en pleno proceso de establecer nuevas prácticas para gestionar a los colaboradores eventuales. Es el comienzo de un enfoque más amplio y coordinado para integrar la gestión de las personas y los procesos de trabajo en todo su ecosistema de personal.

Un análisis detallado de los esfuerzos de Cisco ofrece varias ideas sobre cómo las empresas pueden gestionar mejor una gran fuerza de trabajo contingente dentro de su ecosistema de fuerza de trabajo y mejorar la creación de valor en la consecución de sus metas y objetivos estratégicos.

¿Qué es un ecosistema de personal?

Los ecosistemas de mano de obra son estructuras que engloban a actores, de dentro y fuera de la organización, que trabajan para crear valor para una organización. Dentro del ecosistema, los actores trabajan en pos de objetivos individuales y colectivos con interdependencias y complementariedades entre los participantes.ⁱ

Gestión de trabajadores externos en Cisco

Cisco tiene un historial de crecimiento a través de adquisiciones. En 2023, la empresa global de redes había adquirido 238 empresas.³ Además, Cisco depende en gran medida de su mano de obra eventual para alcanzar sus objetivos. Considera trabajadores eventuales a cualquiera que no sea un colaborador al que paga por realizar un trabajo para la empresa. Por tanto, se incluyen todos los contratistas, así como los proveedores de servicios profesionales (como abogados y consultores). Incluye tanto el trabajo por proyectos como los contratos por horas. No incluye a antiguos alumnos, jubilados, becarios o cualquier otra persona que no reciba una remuneración por contribuir.⁴

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Este grupo está formado por personas que trabajan para subcontratistas globales, como Infosys, Tata, Adecco y otros que contratan a Cisco para suministrar trabajadores. Aunque algunos contratistas prestan servicios de mantenimiento y alimentación, la gran mayoría son trabajadores profesionales y técnicos.

Los trabajadores eventuales de Cisco incluyen contratistas independientes, autónomos, consultores, asesores y otros trabajadores subcontratados por obra y no permanentes. Estos trabajadores suelen estar altamente cualificados y formados para un trabajo específico (en otras palabras, no requieren formación en el puesto de trabajo). Dentro de la mano de obra eventual de Cisco, hay tres grandes categorías:

1. Aumento de recursos, que cubre necesidades a corto plazo, como la cobertura de maternidad
2. Proyectos gestionados, que se basan en plazos, como iniciativas para entregar un determinado tipo de código de software
3. Servicios gestionados, como centros de llamadas

Implementar modelos ad hoc

Hasta hace poco, Cisco aplicaba un enfoque un tanto ad hoc e inconexo a la gestión de su numerosa mano de obra eventual global. Recientemente, se ha embarcado en una iniciativa a nivel de toda la empresa para crear y ejecutar una estrategia de personal eventual destinada a gestionar a estos trabajadores de una forma más estructurada, organizada y coordinada.

La iniciativa está dirigida por Patricia Hanaway, vicepresidenta de estrategia global de personal eventual, y se enmarca dentro de la función de compras. La función de compras de Cisco es la principal responsable de la contratación de los trabajadores eventuales de la empresa.

El complejo esfuerzo global, supervisado por un comité directivo interfuncional, implica 10 flujos de trabajo distintos:

• Gobernanza
• Tecnología
• Personas y comunidades
• Finanzas
• Comercial
• Aprovisionamiento
• Jurídico
• Inteligencia empresarial
• Controles
• Operaciones globales de aprovisionamiento

Enfoque aislado

Dado que Cisco ha crecido principalmente a través de adquisiciones, la empresa tiene muchas unidades de negocio dispersas por todo el mundo con una autonomía significativa para operar a su manera. Aunque esto permite a la organización preservar la creatividad y la flexibilidad, también conlleva retos, como ineficiencias y problemas de cumplimiento relacionados con su mano de obra eventual.

Hanaway trabaja en estrecha colaboración con Bram Daly, director de estrategia y programas de personal eventual de Cisco, quien describe algunos de estos retos:

“La cultura aquí está aislada. Cada unidad de negocio se dedica esencialmente a lo suyo. Tenemos demasiados proveedores, demasiados directivos con relaciones de un empleador anterior, demasiados amigos. Hay mucha contratación sin licitación. Y se limitan a traerlos y utilizarlos para cubrir sus necesidades, lo que plantea algunos problemas. Por ejemplo, las normas de la empresa pueden no ser coherentes, persisten las lagunas en los programas de proveedores y las contrataciones para el mismo tipo de trabajo están fragmentadas.”

Pérdida de sinergias, otro problema de la falta organizativa entre colaboradores internos y externos

Ecosistemas laborales: el futuro de las empresas

Además de abastecerse de mano de obra contingente a través de procesos ineficaces y potencialmente sesgados, sin un enfoque centralizado, la organización puede perder sinergias beneficiosas.

“Tenemos que ser ese asesor interno que ayuda, diciendo: ‘¿Te gustaría por un tercio menos en Costa Rica frente a San Francisco? Porque otro grupo de Cisco ya ha establecido algo en Costa Rica con la unidad de negocio X, pero como usted es la unidad de negocio Y, no lo sabe’. Ese es un tipo de caso de uso que veo como asesores que ayudan a las empresas”, afirma Daly.

Los silos también pueden dar lugar a políticas incoherentes y problemas de seguridad. Por ejemplo, ¿quién decide a qué instalaciones pueden acceder los trabajadores? ¿O a qué sistemas y datos en línea pueden acceder? ¿Quién decide? ¿Es tarea del directivo de nivel inferior que contrató a la persona, o debe existir un sistema centralizado que incorpore y tenga en cuenta la legislación laboral local, las políticas locales, los distintos tipos de trabajo, los proveedores variados, etc.?

Recursos Humanos no es responsable de todos los humanos

La estrategia de personal eventual se encuentra dentro de la organización financiera en el grupo de compras. Debido a que los trabajadores contingentes de Cisco llegan a la organización a través de subcontratistas y otras actividades de contratación, sus compromisos son gestionados por una organización ajena a Recursos Humanos.

Esa misma área de de Cisco sólo es responsable de los asuntos relacionados con los colaboradores a tiempo completo y parcial. Su ámbito de control no se extiende a los contratistas.

Cuando los contratistas apenas representan entre el 5 por ciento y el 10 por ciento de una organización, esta estructura de gestión probablemente esté bien. Pero cuando los trabajadores eventuales representan un tercio del ecosistema laboral, ¿sigue teniendo sentido esta división?

La situación se complica aún más por las leyes laborales, que pueden restringir ciertas oportunidades para los contratista y limitar el papel de Recursos Humanos con respecto a una fuerza de trabajo contingente.

Falsa flexibilidad

La mano de obra contingente de Cisco incluye trabajadores contratados a corto y largo plazo. Algunos llevan en la empresa más de una década. En algunos casos, la prima pagada a las agencias de colocación por los contratistas supera las prestaciones pagadas a los empleados de Cisco. Daly explica lo que a veces se encuentra su equipo cuando empieza a trabajar con las unidades de negocio:

“Vaya, 12 años. ¿Han sido contratistas tanto tiempo? Es mucho tiempo. Llevamos 12 años pagando un gran margen, ¿me entiendes? Es gente muy dura; nos encantaría tenerlos como trabajadores, porque lo que hacen forma parte de nuestra estrategia empresarial. Esto es, literalmente, el futuro de la empresa, y no están trabajando para nosotros. Se trata de ventajas empresariales tecnológicas fundamentales, y esto es una cuestión de Propiedad Intelectual”.

Si una persona lleva mucho tiempo en una organización y se ha convertido en fundamental para determinados flujos de trabajo, ¿es realmente un colaborador subcontratado? ¿O se trata de un acuerdo de trabajo flexible sólo de nombre?

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Tres enfoques para la gestión de colaboradores externos

Los nuevos procesos ya están mejorando la gestión de los trabajadores eventuales de Cisco. Identificamos tres conjuntos de iniciativas que son fundamentales para gestionar la mano de obra contingente.

• Gobernar con un comité directivo interfuncional.
• Cambiar los sistemas tecnológicos.
• Hacer hincapié en los valores, la cultura y la diversidad.

En particular, estas iniciativas afectan a toda la organización y a muchas de sus funciones. Transformar la gestión de una gran plantilla externa requiere transformar también las funciones internas.

Comité directivo interfuncional

El equipo de Hanaway y Daly es responsable de ejecutar la estrategia de personal eventual de la empresa. Aunque el equipo reside dentro de la función de compras, sus esfuerzos requieren la aportación y el compromiso de las numerosas funciones y unidades de negocio.

Por ejemplo, el equipo de estrategia de personal eventual está redactando, aplicando y comunicando nuevas políticas que abarcan toda la empresa y afectan a todas las áreas funcionales. Con el apoyo de la dirección de Cisco, el equipo creó un comité directivo interfuncional que se reúne mensualmente para proporcionar orientación y supervisión.

Los miembros del comité están justo por debajo del nivel C y representan a todas las áreas funcionales, como finanzas, Recursos Humanos, TI y operaciones, así como a las unidades de negocio. El grupo desempeña un papel de gobierno con autoridad para tomar decisiones, además de proporcionar orientación sobre temas como qué funciones pueden tener.

Daly explica que colabora con el comité de dirección para entender los límites:

“Esto significa que me reúno con el comité directivo y le pregunto cómo quiere que funcione la empresa. ¿Se trata de una función que nunca debería externalizarse? Dado que nuestra empresa es una compañía de redes que está evolucionando hacia la ciberseguridad, ¿existen ciertas capacidades básicas, puntos fuertes, capacidad intelectual e IP que necesitemos internamente para seguir creciendo?”.

Cisco también utiliza el comité directivo para resolver cuestiones relacionadas con políticas que deben abarcar a toda la organización.

“Eventualmente necesito llegar al comité directivo y básicamente decir: ‘¿Cuál es la regla, y hay alguna excepción?”. afirma Daly.

Consigue el respaldo del comité directivo tanto para las políticas que mantienen a la empresa fuera de problemas legales como para las políticas que fomentan los objetivos empresariales de la organización.

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Taxonomía de las organizaciones y de los colaboradores

El comité directivo también está trabajando para crear una taxonomía unificada que estandarice los títulos de los puestos entre colaboradores y trabajadores eventuales. Además de representar las funciones actuales, esta clasificación será útil en otras situaciones, como cuando los contratistas son contratados como trabajadores.

Esto es especialmente importante a medida que más países y regiones reúnen un mosaico de prácticas y preferencias nacionales y locales. Esas relacionadas con la gestión y administración de programas de trabajadores eventuales. Disponer de una taxonomía unificada para toda la empresa sirve de barrera para los posibles riesgos de la mano de obra en términos de clasificación, expectativas y tratamiento de los trabajadores.

Con el respaldo del comité directivo, el equipo de Hanaway y Daly se esfuerza por asumir un papel más consultivo, ayudando a los líderes empresariales con sus necesidades de mano de obra eventual en las primeras fases del proceso de planificación estratégica.

Tomemos, por ejemplo, un líder empresarial que esté considerando situar un proyecto en una determinada ubicación geográfica o basar un proyecto en una tecnología específica. El equipo de personal eventual podría ayudarles a obtener visibilidad de lo que ocurre en la organización y a tomar decisiones más informadas sobre la ubicación del proyecto. Así como las tecnologías que optimizarían su capacidad para aprovechar a los colaboradores externos. Como explica Daly:

“Podemos ser asesores si entendemos su estrategia y les ayudamos a tomar decisiones de personal mejores y más consolidadas.”

Cambiar los sistemas tecnológicos en pos de los colaboradores externos e internos

Uno de los flujos de trabajo clave a la hora de implantar la estrategia de mano de obra contingente de Cisco está relacionado con la tecnología. El equipo de personal eventual reconoció que los sistemas de TI existentes no podían soportar los cambios para contratar a los colaboradores externos. En lugar de modificar los sistemas existentes, el equipo optó por trabajar con un nuevo proveedor centrado específicamente en la gestión del capital humano contingente.

El proveedor tenía que ser capaz de adaptarse a la escala de Cisco, que abarca muchos tipos de sistemas y requisitos de cumplimiento en 95 países. Cisco no quería construir y personalizar su propia tecnología, por lo que dio prioridad a trabajar con una empresa que ya tuviera un sistema listo para funcionar. Como explica Daly:

Aun así, el equipo de estrategia de mano de obra contingente tiene la tarea de averiguar cuál debe ser esa configuración de software. ¿Cuándo debería permitirse a un directivo de México subcontratar mano de obra básica? (Respuesta: Nunca, debido a las leyes laborales.)

¿Cuántas declaraciones de trabajo de garantía de calidad hay en toda la organización, y puede la empresa obtener un mejor precio consolidándolas? Con el tiempo, un sistema de gestión del trabajo contingente será capaz de proporcionar orientación a los directivos, indicándoles cuándo y cómo pueden contratar a colaboradores externos.

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Valores, diversidad y cultura organizativa

La estrategia de mano de obra eventual de Cisco ha evolucionado para abordar diversas cuestiones culturales que surgieron durante la ejecución de la estrategia. Hanaway deja claro que es importante abordar cuestiones espinosas relacionadas con los valores, la diversidad, la equidad y la inclusión:

Las leyes laborales también pueden frustrar el trabajo

Las leyes laborales pueden frustrar los esfuerzos por crear una cultura coherente entre los colaboradores internos y externos, especialmente en algunas zonas geográficas. Hanaway señala:

“La cultura es un tema delicado, porque la forma en que están redactadas nuestras leyes de co-empleo hoy en día, sobre todo en Estados Unidos, hace que sea muy difícil inculcar la mano de obra contingente en su cultura”.

Aun así, sin la capacidad de ofrecer cursos de formación personalizados y tratar a los contratistas como miembros de pleno derecho de un equipo, la creación de cultura se resiente.

“Simplemente creo que tenemos este modelo mental de tratar de crear estas líneas claras entre la fuerza de trabajo contingente y los trabajadores. Y lo hacemos en Cisco porque tenemos que hacerlo, porque es la ley. Pero creo que es un error””, dice Hanaway.

Cisco tiene muchas opciones para abordar estas cuestiones. Podría, por ejemplo, adoptar políticas para los mandos intermedios y el personal de compras cómo incluir a los trabajadores eventuales en la cultura. Estas políticas podrían abarcar la salud mental, la remuneración equitativa o la opción de participar en determinadas actividades corporativas. Cisco también podría instituir un comité de gobernanza para supervisar y evaluar si las políticas se aplican correctamente.

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Conclusión, ¿cómo gestionar a los colaboradores externos e internos desde distintas aristas?

El objetivo de la estrategia de mano de obra contingente de Cisco, afirma Daly, es “proporcionar energía humana de forma más eficiente, eficaz y rápida” para alcanzar los objetivos estratégicos más amplios de la empresa.

Para las empresas que están empezando a plantearse cómo gestionar todo su ecosistema de mano de obra como una única estructura, puede tener sentido empezar por donde lo hizo Cisco. Al integrar la gestión de la mano de obra contingente.

Abordar esta parte del ecosistema de mano de obra puede ofrecer una serie de lecciones sobre cómo integrar a las personas, los procesos, etc. Además de reducir la ineficacia, los costes y los problemas de cumplimiento. Este enfoque también puede arrojar nueva luz sobre cómo estimular el crecimiento rediseñando y reasignando el trabajo a través de los límites de la organización.

Los autores de este artículo desean dedicarlo a Patricia Hanaway, fallecida en marzo de 2023.

SOBRE LAS AUTORAS

Elizabeth J. Altman (@lizaltman) es profesora asociada de Gestión en la Manning School of Business de la Universidad de Massachusetts Lowell y editora invitada de la iniciativa de investigación Future of the Workforce Big Ideas del MIT Sloan Management Review.

David Kiron es director editorial de investigación del MIT Sloan Management Review y director de programa de sus iniciativas de investigación Big Ideas.

Robin Jones es directora de Deloitte Consulting LLP. Dirige la Práctica de Transformación del Personal de la empresa y cuenta con 25 años de experiencia en consultoría sobre transformación de organizaciones y personal.

Susan Cantrell es vicepresidenta de productos, estrategias de personal, en Deloitte Consulting LLP. Cuenta con más de 23 años de experiencia en consultoría, donde ha impulsado el liderazgo de pensamiento y la innovación en capital humano y el futuro del trabajo.

Steven Hatfield es director de Deloitte Consulting LLP. Es el responsable mundial del Futuro del Trabajo y cuenta con más de 25 años de experiencia asesorando a organizaciones mundiales sobre cuestiones que afectan al trabajo, la mano de obra y el lugar de trabajo.

REFERENCIAS (5)

1. “Informe anual de Cisco 2022: Reimagining the Future of Connectivity“, archivo PDF (San José, California: Cisco, octubre de 2022), www.cisco.com.

2. Véase E.J. Altman, D. Kiron, R. Jones y otros, “Cómo organizar y optimizar a tus colaboradores internos y externos“, MIT Sloan Management Review, 17 de mayo de 2022, https://sloanreview.mit.edu; y E.J. Altman, J. Schwartz, D. Kiron, et al., “Ecosistemas laborales: el futuro de las empresas“, MIT Sloan Management Review, 13 de abril de 2021, https://sloanreview.mit.edu.

3. “List of Cisco’s 238 Acquisitions, including Replex and Epsagon“, Crunchbase, consultado el 1 de marzo de 2023, www.crunchbase.com.

Investigación propia

4. En nuestra investigación sobre los ecosistemas de mano de obra, también incluimos empresas complementarias (como desarrolladores de aplicaciones o proveedores de accesorios) en la mezcla; Cisco no las incluye en su visión de una mano de obra contingente. En los ecosistemas de mano de obra, también incluimos las tecnologías que trabajan juntas para aumentar el trabajo de los humanos, como los robots y los chatbots; Cisco también traza la línea allí. Aun así, aunque nuestras definiciones difieren ligeramente en cuanto a su alcance, al estudiar cómo aborda Cisco la integración de sus trabajadores eventuales, que representan más del 80% de su plantilla total, podemos obtener información valiosa sobre cómo los líderes pueden enfocar la gestión dentro de los ecosistemas de mano de obra.

i. E.J. Altman, D. Kiron, J. Schwartz y otros, “Workforce Ecosystems: Reaching Strategic Goals With People, Partners, and Technologies” (Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 2023).

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