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La planeación estratégica es el cambio

Cuando el contexto se torna complejo y dinámico, adaptarse es la única opción.


Mit Sloan 29 Dic 2020
La planeación estratégica es el cambio

Por B. Tom Hunsaker y Jonathan Knowles

El paradigma que subyace a los métodos estratégicos tradicionales es que los límites y la economía de la industria permanecen relativamente estables a lo largo del tiempo. Este paradigma ha dejado de ser realista, pues las tecnologías digitales y otros factores han provocado que la edad promedio de las empresas del S&P 500 pase de más de 60 años en 1958 a menos de 20 actualmente. Por ello, herramientas como las matrices GE/McKinsey y la BCG Growth-Share han perdido relevancia, cuyo poder de diagnóstico se basa en estructuras industriales relativamente estables.

Otro aspecto que ha complejizado el desarrollo de estrategias es la exigencia que se hace a las compañías para que demuestren que están contribuyendo activamente a la sociedad en general, en lugar de simplemente servir como entidades financieras que buscan maximizar sus ingresos. El énfasis actual en las metas sociales, ambientales y la gobernanza corporativa son manifestaciones de la intensa presión a la que están sometidas las empresas para demostrar su legitimidad social.

En consecuencia, los líderes empresariales deben evolucionar su planteamiento estratégico, al menos bajo dos ejes principales, para adquirir relevancia en el entorno dinámico y complejo actual:

  • Primero, su atención debe abandonar lo estable y centrarse en lo cambiante, en especial cómo estos cambios pueden neutralizar las fuentes históricas ventajosas y cómo pueden dar lugar a nuevas oportunidades.
  • En segundo lugar, necesitan ampliar el número de partes interesadas y evaluar sus necesidades y contribuciones potenciales durante el proceso de planificación estratégica, revisión y perfeccionamiento.

En nuestro último artículo, “Changing How We Think About Change”, trazamos un marco para ayudar a los líderes empresariales a evaluar la relevancia y la sostenibilidad de su estrategia actual e identificar qué forma de adaptación estratégica es apropiada para su situación:

  • Magnitud: “Necesitamos mejorar la ejecución mientras avanzamos por el camino actual”.
  • Actividad: “Necesitamos adoptar nuevas formas de continuar con nuestro camino actual”.
  • Dirección: “Necesitamos un camino diferente”.

El marco MADStrat utiliza dos perspectivas para determinar la adaptación apropiada (magnitud, actividad o dirección) en un contexto dado:

  • El cumplimiento de propósitos evalúa tu contexto comercial e implica medir qué tan próximas se encuentran tu oferta y las necesidades de los clientes (tanto ahora como en el futuro previsible), y también cómo tu modelo comercial ofrece valor a otras partes interesadas. ¿Cuáles son los resultados que propones a tus clientes y partes interesadas? ¿Qué valor social más amplio genera tu negocio? Este eje toma en cuenta la distinción del tipo: ¿para quién somos diferentes?
  • La ventaja relativa implica evaluar tus capacidades en relación con las alternativas, no sólo con los competidores directos. ¿En qué áreas puedes asegurar una ventaja distintiva a los clientes y otras partes interesadas clave? Este eje toma en cuenta la distinción del tipo: ¿cómo se distingue el valor de tus ofertas frente al valor de los demás?

Si se identifican los factores que sustentan el atractivo de una compañía, unidad de negocio o marca para sus clientes y otras partes interesadas clave, junto con los factores que hacen que se considere insustituible, el enfoque MADStrat proporciona la información necesaria para que las empresas comprendan si su contexto exige un cambio de magnitud, actividad o dirección.

Esta información, matizada e impulsada por el contexto, sirve como alternativa al asesoramiento polarizado que suele presentarse hoy en día: realizar el doble de sus acciones o recurrir a una transformación disruptiva.

La matriz MADStrat

Las transformaciones empresariales se basan en el desempeño que desplieguen para cumplir su propósito o en las ventajas relativas que posean.

¿La situación requiere un cambio de magnitud para profundizar tus fortalezas, una reinvención de las actividades involucradas en el diseño y la entrega de tus ofertas, o un cambio de dirección para establecer un futuro más sostenible para tu negocio?

Para algunas compañías, será posible determinar su forma de adaptación, a través de una sencilla autoevaluación (aquí tienes el acceso, en inglés: https://madstrat.com), pero otras obtendrán más beneficios a partir de una investigación fundamental entre las diferentes partes interesadas, con el fin de validar si realmente han comprendido cuál ha sido su desempeño en las dimensiones de cumplimiento de propósito y ventajas relativas.

En la siguiente tabla, describimos las acciones que los líderes empresariales deben emprender, dependiendo de si su situación exige un cambio de magnitud, actividad o dirección.

Hemos observado nuestro análisis de las 500 transacciones más grandes de incorporación y adquisición durante los últimos 20 años por medio del marco de evaluación MADStrat, con el objetivo de explorar la importancia de la congruencia entre las acciones tomadas y el tipo de cambio recomendado por el análisis de magnitud, actividad y dirección. Por ejemplo, ¿cómo se explica la divergencia de resultados cuando Google compró a Android en 2005 y cuando adquirió Motorola Mobility en 2011, la primera exitosa y la segunda fallida?

Nuestra conclusión es que las integraciones basadas en economías de escala son efectivas para empresas que buscan cambios de magnitud, dado que ya disfrutan de altos niveles de adecuación a su propósito y una ventaja relativa; tal es el caso de la fusión de InBev con Anheuser-Busch en 2008.

El simple hecho de crecer no resuelve el problema subyacente de las compañías en una posición débil (como Kmart y Sears en 2004), más bien deberían haber implementado un cambio de actividad (podemos mencionar el acceso a nuevas formas de distribución digital, como Walmart en 2016 cuando adquirió Jet.com).

De manera similar, las integraciones sustentadas en economías de alcance sólo son prudentes para las empresas que disfrutan de altos niveles de capital de clientes, ya que tener un alto grado de cumplimiento del propósito es el requisito previo para realizar una venta cruzada efectiva; un ejemplo es la adquisición de 21st Century Fox por parte de Disney en 2019.

Un cambio de dirección (casi siempre a través de la diversificación) es una estrategia necesaria para una empresa, cuyo futuro no permita el cumplimiento de sus propósitos, debido a las amenazas por los cambios tecnológicos (como la transición a los vehículos eléctricos y otras formas de transporte alternativo para Ford y GM) y/o las preferencias del consumidor (como la adopción de fuentes de proteína sin carne para Tyson). Sin embargo, la diversificación puede distraer a los equipos de administración para empresas que realmente deberían concentrarse en los cambios de actividad o magnitud.

La incursión de GE en las inversiones hipotecarias mediante GE Capital es sólo una de las diversificaciones injustificadas de este corporativo.

En contextos dinámicos, entender cuándo y cómo cambiar es la esencia de la planeación estratégica. Las herramientas que te ayudan a detectar las oportunidades y los desafíos que existen o están surgiendo en el contexto específico de tu compañía ahora son más relevantes que los marcos estratégicos tradicionales que se basan en la premisa de la estabilidad industrial y la evaluación comparativa de la competencia.

Las compañías más exitosas en la actualidad son aquellas que identifican cuándo y cómo cambiar para mejorar su ventaja estratégica. Ya sea Amazon al optar por las ventas en espacios físicos para complementar sus capacidades digitales y habilitar nuevos modelos comerciales, o Pfizer aprovechando sus capacidades de marketing y distribución al asociarse con otras compañías de desarrollo de medicamentos, todas estas acciones se pueden rastrear para identificar las señales de cambios de magnitud , actividad o dirección.

Los corporativos que reconocen las señales de cambio dentro de su contexto tienen más probabilidades de dirigir su energía de gestión e innovación de manera más eficaz y aprovechar sus ventajas.

Acerca de los autores

B. Tom Hunsaker es decano asociado de innovación y profesor de estrategia global en la Escuela Thunderbird of Global Management. Jonathan Knowles (@typetwo) es CEO de Type 2 Consulting, con sede en New York. Puedes encontrar una autoevalución MADStrat gratuita en: https://madstrat.com

Artículo traducido por Elvira Rosales Abundiz, a partir de: https://sloanreview.mit.edu/article/the-essence-of-strategy-is-now-how-to-change/?use_credit=bf9a2d34f2d553e01834cccc0ee29e01