El desarrollo del liderazgo está fallando, así se puede solucionar (II)

Ayudar a los gerentes y a los colaboradores de alto potencial a desarrollar mejores habilidades de liderazgo puede ser una parte fundamental del desarrollo de capacidades organizacionales. Pero para muchas empresas, los programas de desarrollo del liderazgo se están quedando cortos.

Los responsables de seleccionar tales programas a menudo luchan por demostrar cómo su gasto ha producido cambios significativos en las capacidades individuales o los resultados colectivos de los participantes, pero los ejecutivos operativos continúan financiando estos esfuerzos sin exigir tal responsabilidad.¹

El resultado: una industria masiva de desarrollo de liderazgo en la que pocos distinguen entre aceite de serpiente y pociones curativas efectivas.

Nuestro análisis de los programas de desarrollo del liderazgo (LDP) en varias docenas de escuelas de negocios de todo el mundo ilustra las deficiencias.² 

Pocos directores de programas cumplen consistentemente con los estándares científicos del impacto deseado. En lugar de documentar la mejora en las capacidades de los participantes.

Por ejemplo, la mayoría (70 por ciento) dijo que se conforman con reacciones positivas al programa o evidencia de los conocimientos adquiridos, al menos en el corto plazo (63 por ciento).

Ninguno vinculó su programación con cambios en las trayectorias profesionales de los participantes, las actitudes o el desempeño de los seguidores.

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Los programas de liderazgo no van de la mano con el aumento de la efectividad

De manera similar, nuestras entrevistas recientes con 46 ejecutivos de recursos humanos revelaron que su selección de LDP rara vez está fuertemente guiada por evidencia de efectividad.

Más bien, la mayoría reconoció que habían tomado esas decisiones con información limitada. A menudo invirtiendo sumas significativas basadas en cosas como la “apariencia” de un programa o el carisma de la facultad.

Como señaló un ejecutivo, las decisiones de desarrollo de liderazgo parecen parecerse a la industria de las citas en línea. En d onde deslizarse hacia la izquierda o hacia la derecha se basa más en la apariencia que en el fondo.

Este problema no es inevitable. A partir de nuestros años de estudiar el desarrollo del liderazgo hemos llegado a una premisa simple:

El desarrollo del liderazgo requiere atención a tres elementos centrales (la visión, el método y el impacto de un programa) y la integración entre ellos. Este artículo explicará qué constituye un programa de calidad y describirá las preguntas que los líderes y desarrolladores de programas deberían hacerse para determinar la efectividad de un LDP.

Un programa sólido se sostiene sobre tres pilares

Un programa de desarrollo de liderazgo debe centrarse fundamentalmente en el crecimiento de los participantes. Uno eficaz aumentará los conocimientos, las habilidades o las capacidades de los participantes.

Cualquier evaluación de un LDP debe comenzar con su visión: qué capacidades pretende desarrollar en los participantes. Por qué esto es importante y cómo abordará necesidades de desarrollo específicas.

Un buen programa tendrá objetivos muy específicos. Por ejemplo, que los participantes desarrollen su identidad de liderazgo o mejoren su inteligencia emocional.

Y especificará claramente el pensamiento fundamental o la evidencia sobre la cual se construye. Si un desarrollador de programas no puede decirle cuál es su visión específica, por qué se ajusta a las necesidades y objetivos de su propia organización y los principios en los que se basa, hay pocas razones para pensar que obtendrá resultados significativos.

También hay pocas razones para pensar que llegará al destino deseado si no tiene un plan eficaz para llegar allí. Es por eso que la segunda dimensión clave a evaluar es el método de un programa de desarrollo de liderazgo.

Esto consiste en un plan de estudios y métodos de enseñanza/aprendizaje. Los participantes discutirán y debatirán, participarán en ejercicios experienciales y construirán sus propios modelos, por ejemplo.

¿Cuál es el impacto de los programas de liderazgo?

El tercer componente sobre el cual se debe evaluar un PDL es su impacto: los resultados esperados para los participantes y otras partes interesadas. Los programas que vale la pena elegir pueden articular cómo cambiarán los participantes.

En última instancia, se trata de la capacidad de un programa para explicar claramente los resultados esperados, incluida la forma en que se evalúan esos resultados.

Nuestra experiencia sugiere que la mayoría de los compradores de programas hacen al menos preguntas implícitas sobre la visión, el método y el impacto de los PDL que están considerando.

Sin embargo, afirmamos que a menudo hacen preguntas equivocadas o se conforman demasiado fácilmente con respuestas insatisfactorias. Limitados por el presupuesto, el tiempo o el poder para realizar cambios operativos, es comprensible que se sientan atraídos por programas que prometen simplicidad, novedad, comodidad y altas calificaciones para los participantes.

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Desajustes en los programas de liderazgo, otro problema importante

Igualmente problemático es el frecuente desajuste entre los componentes de un programa. Es necesario combinar visión, método e impacto en un todo integrado y consistente para producir resultados significativos.

Pero esta alineación falta en muchos programas. Considera un programa que prometa producir “líderes con habilidades superiores de inteligencia emocional”. Este primero debe avaluar las capacidades actuales de los participantes y luego proporcione ideas sobre cómo mejorar.

Los componentes están desalineados porque el método no se adapta bien a la visión del desarrollo de habilidades conductuales. Una oferta más sólida haría que los participantes intentaran evaluar y gestionar de forma iterativa sus propias emociones y las de los demás en tiempo real, con entrenamiento guiado y corrección a lo largo del camino.

De manera similar, preguntar a los participantes si disfrutaron de un programa de inteligencia emocional. O si creen que han mejorado no logra evaluar el impacto de una manera que esté alineada con la visión de mejorar las habilidades.

Una evaluación más eficaz utilizaría calificaciones de múltiples fuentes para documentar las capacidades conductuales de inteligencia emocional antes y después del programa.

Las preguntas correctas sobre los programas de liderazgo

Si los problemas con la eficacia de los programas de desarrollo del liderazgo surgen de hacer preguntas equivocadas y aceptar respuestas deficientes, entonces las soluciones comienzan con hacer mejores preguntas.

A continuación, sugerimos seis alternativas a consultas comunes. Una investigación más detallada debería ayudar a los compradores de programas a tener una mejor idea de la coherencia general de la visión.

Pregunta: “¿Aprenderán los participantes, incluso si se sienten incómodos?” 

La preocupación por la comodidad de los participantes parece guiar el diseño de demasiados programas. Está claro por qué es así. Un programa que no obtenga una buena puntuación en las encuestas de satisfacción inmediatas posteriores al programa podría no volver a recibir financiación.

Sin embargo, la evidencia de la investigación metaanalítica indica que no existe una relación significativa entre gustar una experiencia educativa y aprender de ella.⁹ 

Sabemos, tanto por la experiencia como por la literatura, que el crecimiento se produce a través de experiencias cruciales de pruebas y tribulaciones. No de sentirse cómodo en el momento.

Está establecido, por ejemplo, que el desarrollo implica salir de la propia zona de confort. Además, que la práctica de mayor intensidad conduce a una mayor mejora.

No pain, no gain

También sabemos por la psicología que evitar o minimizar la duración o intensidad del malestar en realidad interfiere con el aprendizaje.¹⁰ En pocas palabras, no se supera la aversión a hablar en público o a desafiar las interacciones interpersonales escondiéndose de ellos.

Esto se logra enfrentándolos en entornos de aprendizaje que los apoyen. Esto es consistente con el núcleo de la terapia cognitivo-conductual. Para cambiar de manera sostenible su comportamiento, debe sacar a la luz, desafiar, reinterpretar y reemplazar pensamientos y sentimientos inútiles actualmente asociados con situaciones difíciles. Eso no es fácil ni cómodo, pero es efectivo.

El caso de BOLD

Es por eso que la empresa BOLD (Beyond Outdoor Leadership Development) busca avanzar en el entrenamiento tradicional al aire libre. Esto al llevar los participantes más allá de sus zonas de confort en desafiantes expediciones en la naturaleza.

En el ambiente de olla a presión de un contexto novedoso y de alto estrés, se anima a los participantes a experimentar con nuevos comportamientos. Estos le ayudarán a desarrollar o perfeccionar sus capacidades de liderazgo.

BOLD diseña las experiencias para crear el bienestar más profundo y duradero que proviene del crecimiento personal en lugar del bienestar inmediato.¹¹ Y, de hecho, los puntajes de satisfacción a largo plazo suelen ser muy altos como resultado del crecimiento experimentado.

Pregunta: “¿Veremos cambios en el comportamiento de los participantes?” 

Aquí hay otra creencia rectora de la que desconfiamos. Si cambias el pensamiento de las personas, cambiarás su comportamiento. Eso suena bien, pero es problemático por al menos dos razones. La primera es cambiar las creencias que guían el comportamiento es muy difícil y el vínculo entre las actitudes y el comportamiento.

En general, simplemente no es tan fuerte. Si esto suena contradictorio, considera con qué frecuencia la creencia de las personas de que el ejercicio es bueno para ellas. Su deseo de estar saludables e incluso su intención de hacer ejercicio 30 minutos al día no resultan de manera confiable en el comportamiento deseado: hacer ejercicio.

Está bien documentado que, en la edad adulta, las personas varían considerablemente en su forma de ver el mundo. Por ejemplo, cómo priorizan diferentes valores y con qué firmeza respaldan diferentes creencias.

Las actitudes de los adultos están profundamente arraigadas y son demasiado resistentes al cambio como para que una intervención breve pueda alterarlas.

Incluso si fuera fácil cambiar actitudes, décadas de investigación sugieren que existe una baja probabilidad de que esto se traduzca en un cambio sostenido.

El desarrollo del liderazgo está fallando, así se puede solucionar (I)

Las actitudes no predicen comportamientos relevantes

En general, las actitudes no predicen muy bien comportamientos relevantes. Se conectan de manera más confiable sólo cuando las personas establecen conscientemente compromisos conductuales concretos y realizan el arduo trabajo asociado con la formación de nuevos hábitos.

Otras investigaciones sugieren que es útil pensar en el cambio de valores como un producto deseado del cambio de comportamiento. Esto es porque nuestra comprensión de lo que hacemos puede influir en lo que creemos.¹²

El ejemplo del liderazgo DEI

Los estudiosos de la diversidad, la equidad y la inclusión en las organizaciones saben que los programas de liderazgo centrados en DEI pueden dejar los comportamientos diarios prácticamente sin cambios.

Incluso los programas que muestran claros efectos positivos sobre las actitudes suelen tener un impacto limitado sobre los comportamientos. Ya sea que esto refleje los desafíos generales de conectar el cambio de actitud con el cambio de comportamiento u otra posibilidad, el resultado es el mismo.

Cambiar lo que la gente dice creer rara vez es la visión fundamental de un PLD y, a menudo, es un mal indicador de cómo se comportarán posteriormente.

Entonces, ¿por qué no medir lo que tiende a importar más: lo que la gente hace de manera diferente después de un programa de desarrollo?

Pregunta: “¿Gastaremos sólo lo que podamos justificar?” 

Quienes dirigen unidades operativas de cualquier tamaño son similares a los inversionistas de riesgo y a los agentes de crédito. Ellos no están interesados ​​en (re)invertir en oportunidades mal justificadas, porque sus propios resultados dependen del rendimiento de lo que invierten.

La consultora de comunicaciones Nancy Duarte sugiere que si crees que el coaching de presentaciones es un área de desarrollo valiosa para los vendedores, entonces su programa debe incluir un plan para rastrear cómo las presentaciones que los participantes desarrollan y practican durante el programa se utilizan posteriormente y si aumentan. renovaciones de contrato o nuevas ventas.¹³ 

O, si está contratando a un socio para implementar el PLD, insista en que también invierta en sus resultados. Consideremos el ejemplo del Great Lakes Institute of Management. Esta es una empresa consultora de la India. Tiene una estructura de honorarios de pago por desempeño en la que un porcentaje de su remuneración está vinculado directamente a cambios notables en los participantes posteriores al programa.

Si no puedes presentar argumentos convincentes, no gastes

He aquí una idea más provocativa para quienes se dedican al desarrollo del liderazgo. Si no puede presentar argumentos convincentes para la inversión, no gastes el dinero que te asignaron.

Producir resultados decepcionantes con el monto presupuestado no obliga a realizar inversiones futuras. Más bien, lo socava al reforzar las creencias de los escépticos de que los beneficios no justifican el gasto.

Entonces, si sabes que puedes esperar resultados significativos sólo con el doble de la asignación que tienes, considera desarrollar una explicación convincente.

Negarse a gastar lo que tiene puede parecer arriesgado, pero el coraje para hacerlo podría ser lo que se necesita para inspirar apoyo a largo plazo.

Nada de esto significa que las únicas inversiones útiles sean aquellas que puedan vincularse directa e inmediatamente a resultados financieros. Se trata de una visión decididamente limitada del desarrollo humano que ignora las innumerables formas en que el crecimiento.

Pero eso no elimina la necesidad de un pensamiento riguroso y una medición sólida que son fundamentales para un buen desarrollo del liderazgo.

Haz asociaciones con desarrolladores de programas de liderazgo

Romper el ciclo de recursos desperdiciados y resultados decepcionantes de los programas de desarrollo de liderazgo no se logrará únicamente con una evaluación más rigurosa de los programas por parte de los compradores.

Es poco probable que esto suceda a menos que las partes interesadas clave dejen de culparse entre sí después del hecho y comiencen a trabajar juntas de manera constructiva.

Lo que se requiere es una asociación más sólida entre los altos ejecutivos que patrocinan el desarrollo del liderazgo y el personal de recursos humanos. Ninguna de las partes puede alinear la visión, el método y el impacto sin el apoyo de la otra.

Cuando un líder es sano, todos tienen espacio en la mesa

En una asociación sana, ambas partes tienen un asiento en la mesa, acuerdan reconocer su responsabilidad por lo que es y lo que debería ser, y acuerdan hacer cambios cuando las cosas no funcionan.

El personal de desarrollo de liderazgo podría rechazar con más fuerza las demandas de cronogramas de entrega convenientes y rechazar un enfoque en las puntuaciones de satisfacción del programa.

Además podrían comprometerse a mejorar la vinculación de la programación y sus resultados con los objetivos organizacionales clave. Por su parte, los ejecutivos operativos podrían dejar de quejarse de que el desarrollo aleja a los participantes de sus “trabajos reales” durante demasiado tiempo y comenzar a mirar más allá de los resultados a corto plazo al evaluar los programas.

Del mismo modo, los altos dirigentes podrían dejar de vincular el financiamiento del PLD a los resultados operativos a corto plazo. Una práctica común que hace probable que se dedique más tiempo a ajustar los programas a los recursos disponibles que a encontrar formas de satisfacer de manera óptima y demostrable las necesidades de los participantes.

Y los líderes pueden apoyar la transferencia de lo aprendido reconociendo positivamente y recompensando financieramente a las personas cuando se utilizan nuevos comportamientos en el trabajo.

Ya es hora de esperar más de los programas de desarrollo del liderazgo. Sabemos las preguntas que debemos hacer y las respuestas que debemos esperar. Lo que más se necesita es la voluntad colectiva de quienes toman las decisiones clave para hacer lo que sea necesario. 

SOBRE LOS AUTORES

Hannes Leroy es profesor asociado en el Departamento de Organización y Gestión de Personal de la Escuela de Administración de Rotterdam de la Universidad Erasmus. Moran Anisman-Razin es profesor asociado de psicología del trabajo y organizacional en el Departamento de Estudios de Trabajo y Empleo de la Kemmy Business School. Jim Detert es profesor John L. Colley de administración de empresas en la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia.

REFERENCIAS (5)

9. GM Alliger, SI Tannenbaum, W. Bennett Jr., et al., “Un metaanálisis de las relaciones entre los criterios de capacitación”, Personnel Psychology 50, no. 2 (junio de 1997): 341-358; M. Gessler, “La correlación entre la satisfacción de los participantes, el éxito del aprendizaje y la transferencia del aprendizaje: una investigación empírica de los supuestos de correlación en el modelo de cuatro niveles de Kirkpatrick”, Revista Internacional de Gestión en Educación 3, no. 3-4 (junio de 2009): 346-358; y W. Arthur Jr., W. Bennett Jr., PS Edens, et al., “Efectividad de la capacitación en organizaciones: un metaanálisis de características de diseño y evaluación”, Journal of Applied Psychology 88, no. 2 (abril de 2003): 234-245.

10. SM Blakey y JS Abramowitz, “Los efectos de las conductas de seguridad durante la terapia de exposición para la ansiedad: análisis crítico desde una perspectiva de aprendizaje inhibidor”, Clinical Psychology Review 49 (noviembre de 2016): 1-15.

11. RM Ryan y EL Deci, “Sobre la felicidad y los potenciales humanos: una revisión de la investigación sobre el bienestar hedónico y eudaimónico”, Revisión anual de psicología 52 (2001): 141-166.

12. R. Fischer, “De los valores al comportamiento y del comportamiento a los valores”, cap. 10 en “Valores y comportamiento: adoptando una perspectiva intercultural”, ed. S. Roccas y L. Sagiv (Cham, Suiza: Springer, 2017).

13. N. Duarte, “ Make Your Case for Communication Upskilling ”, MIT Sloan Management Review, 3 de agosto de 2023, https://sloanreview.mit.edu.

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