Estrategias para sumar a las empresas tradicionales a la ola de la alta tecnología
Al seguir estas estrategias tu empresa tradicional se podrá unir al mundo de la tecnología. (Especial)
Adoptando un enfoque de tres pasos para participar en los ecosistemas de tecnología profunda, las empresas tradicionales pueden seguir siendo competitivas, impulsar la innovación y crear ofertas comercialmente valiosas.
La tecnología profunda, el uso de herramientas emergentes habilitadas para resolver problemas a gran escala, tiene el potencial de crear oportunidades de crecimiento.
Al aprovechar estas tecnologías avanzadas, los líderes están mejor posicionados para abordar problemas a gran escala y remodelar mercados enteros. Pensemos en el impacto de la biología sintética. Para 2030, este campo en rápido avance podría afectar a sectores que representan hasta el 30 por ciento del producto interior bruto mundial.
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En la industria farmacéutica, el poder disruptivo de la tecnología profunda es evidente en el desarrollo de vacunas de ARNm. Tras décadas de investigación financiada por el gobierno, académicos y con el respaldo de capitales de riesgo, la tecnología del ARNm surgió gradualmente. Sin embargo, se necesitó una urgencia médica y el apoyo operativo de empresas como Pfizer para introducir una vacuna basada en ARNm a escala.
Pfizer se asoció en 2018 con BioNTech desempeñó un papel fundamental en el desarrollo de la vacuna COVID-19, que ha batido récords de beneficios.
Pero la cobertura desproporcionada de los éxitos de la tecnología punta oculta muchos intentos fallidos de comercializarla. Por cada Pfizer, hay historias con moraleja de otros conocidos gigantes de la sanidad.
Está claro que los cambios tectónicos provocados por la tecnología profunda obligan a los ejecutivos a familiarizarse de inmediato con las tecnologías subyacentes. Y con ello, identificar los modelos de compromiso adecuados.
Lograr el equilibrio adecuado es fundamental: invertir en tecnología profunda demasiado pronto puede ser contraproducente, pero retrasarlo mucho también puede ser perjudicial.
Manual de tres puntos para implantar la tecnología profunda
Para ayudar a los ejecutivos de las empresas tradicionales a identificar y ejecutar sus estrategias con la tecnología punta, desarrollamos un manual de tres pasos. Este marco pone un sistema detrás de las preguntas que escuchamos de las empresas que buscan comprometerse con el ecosistema deep-tech.
Se basa en nuestra experiencia en el trabajo con clientes de deep-tech, en conversaciones con ejecutivos y en observaciones de la dinámica del sector.
Los pasos 1 y 2 introducen las dos dimensiones que influyen en la elección de la estrategia de tecnología profunda junto con orientaciones para que evalúen esos factores. Para los pasos 1 y 2, utilizaremos como ilustración la industria siderúrgica europea. Esta industria sirve de ejemplo útil, dada la necesidad de abordar su gran huella de carbono, como la elevada intensidad de capital.
En el paso 3, los ejecutivos deben identificar el posicionamiento y la estrategia únicos de la empresa basándose en la evaluación de los factores mencionados. Esta evaluación no es un monolito para una empresa, sino que difiere para cada reto al que se enfrenta su sector específico.
Dado que nuestro marco puede aplicarse a diversos sectores, las estrategias de alta tecnología resultantes diferirán según la empresa y el sector. Por ello, ilustramos cuatro estrategias de compromiso arquetípicas con ejemplos de otros sectores.
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Paso 1: Las empresas deben evaluar la urgencia de actuar ante los retos.
Dada la combinación de retos relacionados con el cambio climático y la geopolítica, las empresas tienen la necesidad de desarrollar soluciones basadas en la tecnología profunda. El siguiente gráfico ofrece una visión general de la evaluación de los siguientes factores a través del ejemplo de la industria siderúrgica europea.
Los ejecutivos pueden evaluar la urgencia de actuar ante los retos y el impulso innovador del ecosistema circundante mediante una serie de preguntas concretas. La evaluación de la urgencia viene impulsada por los retos a los que se enfrenta un sector o una empresa y lo limitadas que son las soluciones actuales para abordarlos. La evaluación del impulso innovador comienza con la identificación de nuevas tecnologías o soluciones y la evaluación de los factores tecnológicos y de las partes interesadas.
Los ejecutivos deben empezar por identificar los retos emergentes o agravantes a largo plazo a los que se enfrenta su empresa o industria. La industria siderúrgica europea se enfrenta a enormes presiones para fabricar acero de forma mucho más sostenible. Eso dado que el sector produce aproximadamente el 5 por ciento de las emisiones europeas de CO2.
Planes de descarbonización
Los planes actuales para descarbonizar el sector son insuficientes porque no alcanzan el objetivo de la industria de reducir las emisiones en un 55%. Eso respecto a los niveles de 1990.
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Para determinar hasta qué punto es urgente la necesidad de soluciones de alta tecnología, los ejecutivos deben calibrar a continuación el impacto de los retos. Aplicado al ejemplo de la industria siderúrgica europea, el impacto podría venir del efecto de la tarificación del carbono. También puede ser del impuesto fronterizo sobre el carbono de la UE en la competitividad de la industria.
Los analistas predicen que los precios europeos del carbono alcanzarán más de 120 euros (130 dólares) por tonelada en 2030. Si sus predicciones se cumplen, el costo de suministrar acero europeo mediante la tecnología existente aumentaría bruscamente.
Evaluar si los enfoques existentes limitan la adaptación
A continuación, las empresas deben evaluar hasta qué punto los enfoques existentes limitan la adaptación a estos retos. La dependencia de reacciones termoquímicas intensivas y las limitaciones en la disponibilidad son retos del paradigma de fabricación de acero.
Reimaginar le paradigma actual
Por último, las empresas deben evaluar la oportunidad de reimaginar el paradigma actual. Para ello, pueden aplicar metodologías como el backcasting. Es decir, empezar con el resultado deseado y trazar un camino hacia atrás hasta el escenario actual.
En nuestro ejemplo de la siderurgia, una vía alternativa de conversión sostenible podría ser una oportunidad para aprovechar el mercado de materiales de construcción sostenibles en Europa. Muchas de las principales empresas de automoción y bienes de consumo duraderos han anunciado ambiciosos objetivos de reducción de emisiones de Alcance 3.
Eso que supone importantes perturbaciones de la demanda para los productores de acero que no cumplan las normas. El cambio al acero ecológico limitaría los riesgos de costes y frenaría las emisiones de Alcance 3 para estos compradores de acero.
Si nos fijamos en el nivel de urgencia de la innovación tecnológica profunda en el ejemplo de la industria siderúrgica europea, puede considerarse alto.
Paso 2: Los titulares deben evaluar el impulso de la innovación circundante.
La tecnología profunda difiere de la innovación digital en varios aspectos fundamentales.
Si la innovación digital consiste en generar economías de escala, efectos de red y rapidez de comercialización; la tecnología profunda se caracteriza por la unión de tecnologías que maduran rápidamente. La tecnología profunda se centra en retos que abarcan múltiples disciplinas científicas y sectores, lo que requiere un enfoque colaborativo.
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Para que la tecnología profunda prospere, su desarrollo depende de ecosistemas de innovación que abarquen desde la I+D hasta la comercialización. Las empresas consolidadas pueden tener dificultades para trabajar con estos ecosistemas, que operan con riesgos técnicos que evolucionan rápidamente y se adaptan al mercado.
Para evaluar el impulso de la innovación, los titulares deben identificar primero las soluciones que están o estarán disponibles para abordar los retos empresariales. Las soluciones potenciales en el ejemplo del acero podrían ser una vía de conversión electroquímica o termoquímica basada en el hidrógeno verde.
Centramos nuestro análisis posterior en la tecnología de reducción basada en el hidrógeno verde. Esto porque está relativamente avanzada en términos de preparación tecnológica y es una de las vías más eficientes para la producción de acero. Además tiene el potencial de reducir las emisiones en más de un 75 por ciento.
Evaluación del impulso de la innovación
El impulso de la innovación debe evaluarse desde dos ángulos: los factores tecnológicos y los factores de las partes interesadas. El siguiente gráfico ofrece una visión general de la evaluación de los siguientes factores a través del ejemplo de la industria siderúrgica europea.
Determinar la urgencia alta, media o baja y el impulso de la innovación depende de los factores que se estén evaluando. Aunque estos resultados binarios sirven bien como ilustración, los resultados del mundo real pueden abarcar un espectro.
Desde el punto de vista tecnológico, los operadores tradicionales deben evaluar el nivel de granularidad de la tecnología.
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Evaluar la granilaridad
Para evaluar la granularidad, los operadores tradicionales pueden valorar el tamaño físico de la tecnología, la divisibilidad, el gasto de capital (CapEx), la complejidad y el riesgo no financiero. En el ejemplo de la siderurgia europea, aumentar la capacidad de producción de hierro de reducción directa. O también construir centrales termoeléctricas totalmente nuevas exigirá importantes gastos de capital.
Liberar todo el potencial de las nuevas tecnologías exigirá que los operadores tradicionales tengan en cuenta las dependencias del éxito de otras innovaciones. Por ejemplo, la convergencia de corrientes tecnológicas, para hacer posibles estas soluciones. Más allá de determinar cómo utilizar el hidrógeno de forma eficiente, el éxito de la tecnología dependerá de los avances. Así como de la innovación en la producción de hidrógeno ecológico y la infraestructura.
Por último, los titulares deben evaluar el impulso de la innovación tecnológica considerando hasta qué punto las interfaces de la tecnología son lo suficientemente estables y maduras. La siderurgia basada en el hidrógeno. Por ejemplo, exige un suministro estable, constante y en grandes cantidades de hidrógeno de baja intensidad de carbono.
Evaluar la inercia del ecosistema
Por el lado de las partes interesadas, los titulares deben evaluar la inercia del ecosistema, las contribuciones de las partes interesadas y la necesidad de que éstas se adapten. Por ejemplo, la industria siderúrgica europea se beneficia de economías de escala y se enfrenta a una importante inercia al cambio, debido a la gran inmovilización de capital y a la baja rentabilidad.
Además, los titulares deben preguntarse cómo se alinean las partes interesadas para avanzar en las soluciones de alta tecnología identificadas. Hay que tener en cuenta que el riesgo de verse superado por un acero importado más barato y menos sostenible sólo puede mitigarse con un compromiso político firme. Pero esa regulación también podría crear bolsas geográficas donde el impulso sea mayor.
La financiación pública, como la del Consejo Europeo de Innovación o el Fondo Europeo de Inversiones, desempeña un papel de apoyo a los esfuerzos en el ámbito de la alta tecnología. También contribuye a reducir el riesgo de la inversión privada. Los compromisos de los inversionistas permitieron a las nuevas empresas europeas de alta tecnología recaudar 17 700 millones de dólares en 2022.
Aprovechar el ecosistema de la tecnología profunda
Por último, los titulares que deseen aprovechar el ecosistema de la tecnología profunda para apoyar la ampliación de su proyecto pueden contar con facilitadores como aceleradoras. Y con las partes interesadas del mundo académico. De hecho, muchos éxitos de la tecnología profunda europea tienen sus raíces en las universidades, como la ya mencionada empresa derivada BioNTech de la Universidad de Mainz y Climeworks de la ETH de Zúrich.
Por último, los titulares deben preguntarse en qué medida deben adaptarse las partes interesadas de toda la cadena de valor. Dentro de la industria siderúrgica europea, los proveedores de energía tienen que proporcionar un suministro constante, amplio y rentable de hidrógeno verde. Eso requiere una expansión significativa de la capacidad de los electrolizadores y de la generación de energía renovable.
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Los consumidores finales, sin embargo, no tendrían que adaptarse mucho, ya que la calidad y el factor de forma del acero procedente de un nuevo proceso no serían significativamente diferentes.
A pesar del buen número de proyectos existentes y del interés de los gobiernos, el impulso de la tecnología de producción de acero a base de hidrógeno se ve suavizado. Por tanto, el impulso de la innovación en este ejemplo puede calificarse de medio a bajo.
Paso 3: Los titulares deben definir y ejecutar sus estrategias de compromiso para gestionar la deep tech.
Los factores de urgencia e impulso de la innovación ofrecen a los ejecutivos valiosas señales sobre el impacto potencial de la deep tech en sus diversos sectores.
Evaluar estos aspectos es un requisito previo crucial para cualquier empresa antes de determinar y ejecutar una estrategia para comprometerse con un ecosistema de tecnología profunda. La urgencia del cambio seguirá evolucionando a medida que surjan nuevos retos, se produzcan avances en la investigación. Para cada reto emergente al que se enfrente su empresa, su enfoque hacia la tecnología profunda será diferente.
Al evaluar los dos factores clave de urgencia e impulso de la innovación, los ejecutivos pueden elegir entre cuatro estrategias arquetípicas para comprometerse con la tecnología profunda. A continuación, ofrecemos orientación a las empresas de todos los sectores que deseen aplicar una de estas cuatro estrategias distintas.
Orientación para las empresas
Los facilitadores se centran en madurar las tecnologías profundas mediante inversiones significativas, al tiempo que aprovechan los ecosistemas para compartir costes y diversificar.
Los orquestadores reinventan su actividad principal para adoptar la tecnología profunda, prepararse para una transición rápida y de gran envergadura y mantenerse a la vanguardia. Así orquestan el cambio hacia una nueva realidad.
Los exploradores utilizan de forma proactiva la tecnología punta para expandirse a nuevos mercados, aumentar su valor y posicionarse como líderes en su propio terreno de juego.
Los observadores reconocen las oportunidades de la tecnología profunda y otean el horizonte en busca de posibles perturbaciones.
La correspondencia entre la urgencia del mercado de una organización y su impulso innovador determina su arquetipo de tecnología profunda: Los facilitadores hacen madurar las tecnologías con inversiones y costes compartidos, los orquestadores adoptan la tecnología punta para transformar su actividad principal, los exploradores aprovechan la tecnología punta para expandirse en el mercado y los observadores se mantienen atentos a las posibles disrupciones de la tecnología punta.
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Facilitadores de Deep-Tech
Las empresas pueden considerar la estrategia de participación de facilitadores cuando el impulso de la innovación es bajo, pero es fundamental abordar los retos externos. Los facilitadores construyen y nutren los bloques de construcción y los ecosistemas de la tecnología profunda. De esa forma identifican y desarrollan nuevas tecnologías prometedoras para su impacto en el mundo real.
Para hacer evolucionar las tecnologías en cada fase de desarrollo, las empresas deben identificar las limitaciones, alinearse con organizaciones complementarias para ampliar las soluciones prometedoras y promover la adopción sistémica.
Esto se traduce en colaboraciones al estilo de los consorcios para la investigación conjunta y/o proyectos piloto destinados a ampliar una tecnología específica. Las empresas deben centrarse en soluciones para los problemas clave que afectan a su núcleo, aprovechando al mismo tiempo a los colaboradores para impulsar innovaciones adicionales.
Caso de la siderúrgica sueca SSAB
Pensemos en la siderúrgica sueca SSAB, que está desarrollando un innovador proceso sostenible de fabricación de acero a base de hidrógeno. En Suecia, SSAB lidera el proyecto Hybrit junto con Vattenfall, una multinacional eléctrica, y LKAB, una empresa minera estatal. Juntos, los miembros del consorcio esperan utilizar el nuevo proceso para producir 1,2 millones de toneladas de acero al año de aquí a 2027.
Dado que la disponibilidad de electrolizadores es una limitación clave, SSAB está utilizando sus años de experiencia operativa para mejorar la eficacia del hidrógeno en la producción de acero. Al mismo tiempo que confía en socios con capacidades tecnocomerciales complementarias. Por ejemplo, Vattenfall para la energía renovable y la producción de hidrógeno, y LKAB para las materias primas.
El éxito de las soluciones orientadas a la tecnología que afectan a transformaciones sistémicas a gran escala de la cadena de valor requeriría también una innovación del modelo empresarial. Ya sea en sentido ascendente o descendente.
Por ejemplo, Volvo se ha comprometido a adquirir el acero ecológico de alta calidad suministrado por el proyecto piloto de SSAB. En parte porque aspira a introducir una gama de soluciones de electromovilidad sin emisiones de carbono. Además, el apoyo gubernamental, como la inversión de hasta 20 mil millones de euros del Fondo de Innovación de la UE en tecnologías con bajas emisiones de carbono, suele desempeñar un papel fundamental a la hora de posibilitar un cambio sistémico para los facilitadores de la tecnología punta.
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Orquestadores de alta tecnología
Los titulares pueden convertirse en orquestadores cuando es imperativo que reaccionen ante retos externos urgentes. Esta estrategia exige definir una visión ambiciosa, reinventar la empresa para abordarla y comprometer recursos para generar ingresos y beneficios significativos a partir de soluciones de tecnología profunda.
Así actuó Hyundai Motor Group (HMG)
Hyundai Motor Group (HMG) ejemplifica este planteamiento en la forma en que aborda el problema de la movilidad urbana, poco respetuosa con el medio ambiente.
HMG espera convertirse en un proveedor de soluciones de movilidad completas, ofreciendo servicios de movilidad novedosos y desarrollando las soluciones de infraestructura. Para algunos orquestadores, gran parte de la innovación tendrá lugar fuera de los límites de la empresa.
HMG ha invertido en varias empresas emergentes de movilidad, como Metawave para sistemas de conducción autónoma y SolidEnergy Systems para tecnología de pilas de combustible.
Los operadores tradicionales deben invitar e incentivar a muchas partes interesadas para que se conviertan en complementarios de sus ecosistemas, construyan plataformas de alta tecnología. HMG presentó plataformas de código abierto para cada una de sus marcas de automóviles, recopilando innumerables tipos de datos de automóviles conectados y haciéndolos accesibles a sus socios.
¿Qué alivian los orquestadores?
Los orquestadores pueden aliviar los cuellos de botella y las fricciones clave en sus ecosistemas de alta tecnología utilizando sus activos y capacidades. Como dar acceso a las startups a las instalaciones de fabricación, en última instancia con el objetivo de ampliar las soluciones o coordinar las tácticas de salida al mercado.
HMG, por ejemplo, está probando los robots Spot de Boston Dynamic en unas instalaciones de Corea del Sur, donde la inteligencia artificial desarrollada por el Laboratorio de Robótica de HMG se ha integrado con los robots para garantizar su idoneidad para el trabajo en fábrica.
Exploradores de alta tecnología
Las empresas ya establecidas que tienen un gran impulso innovador en nuevas tecnologías pueden optar por una estrategia de exploración de tecnología profunda. Este planteamiento comienza con la sustitución de las tecnologías existentes por soluciones de alta tecnología disponibles. Con este planteamiento, las empresas se benefician del dinamismo innovador de su ecosistema y de la facilidad de las soluciones plug-in, lo que a su vez reduce los riesgos y cataliza una mayor rentabilidad.
Una solución “plug-in” se gestiona mejor a través de un acuerdo de empresa o incubadora que externaliza el riesgo técnico como riesgo de capital. Dado que las verdaderas soluciones “plug-in” son poco frecuentes, los titulares deben tener la capacidad de comprender las posibles compensaciones y los efectos del uso de un nuevo material o componente.
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Los operadores tradicionales también deben contar con sólidos equipos de inversión y de exploración tecnológica que puedan identificar juegos de alta tecnología convincentes.
Cómo ayudan los operadores tradicionales a la estrategia de exploración
A la hora de desarrollar una estrategia de exploración, los operadores tradicionales pueden utilizar una combinación de asociaciones de investigación y/o desarrollo. Entre ellas las inversiones de capital riesgo corporativo y acuerdos estratégicos, como fusiones y adquisiciones, para fomentar la colaboración.
Es inteligente que las empresas y las nuevas empresas prometedoras establezcan asociaciones exclusivas de alta tecnología para aplicaciones específicas, de modo que los beneficios sólo les beneficien a ellas. Las empresas pueden codesarrollar o licenciar la tecnología en exclusiva. Por ejemplo, Unilever y Geno invirtieron conjuntamente 120 millones de dólares en 2022 para desarrollar un sustituto vegetal del aceite de palma que sólo la primera utilizará en sus productos de limpieza y cuidado personal.
Observadores de alta tecnología
Si una empresa tradicional y su ecosistema dudan en adoptar nuevas tecnologías, pueden considerar la posibilidad de seguir siendo observadores de la tecnología. Aunque cada vez sea una estrategia más arriesgada.
Los equipos de dirección proactivos analizarán constantemente el entorno empresarial en busca de oportunidades para implantar tecnologías emergentes. Este tipo de supervisión y vigilancia les ayudará a anticiparse a las disrupciones basadas en la tecnología punta. Al aprovechar sus ecosistemas junto con sus equipos tecnológicos, pueden minimizar el coste de desarrollar su propio “observatorio” de tecnología profunda.
Por ejemplo, el sector de la comida rápida se ha visto rodeado de innovaciones tecnológicas en los últimos tiempos.
Pensemos que las carnes de origen vegetal o los robots diseñados específicamente para automatizar tareas culinarias pueden integrarse fácilmente en los restaurantes. Estos robots son, por ejemplo, desarrollados por empresas como Miso Robotics y utilizados por empresas como White Castle.
La tecnología puede aún encontrarse con la falta visión ante problemas de crecimiento y sostenibilidad
Es posible que la deep tech (todavía) no aborde de forma útil imperativos clave para el crecimiento que las empresas de algunos sectores consideren que merecen la pena invertir. Sectores como la construcción, el agua y la gestión de residuos han tenido una inversión empresarial limitada. Esto dadas las barreras normativas, el bloqueo de la cadena de valor y las limitadas opciones tecnológicas.
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Sin embargo, incluso en estos sectores, los cambios en la normativa o en las tecnologías pueden catalizar la inversión. Por ejemplo, la minería urbana es un área emergente de inversión, dado los fuertes incentivos para la electrificación. Para los seguidores rápidos, las valoraciones y el acceso a las capacidades emergentes pueden ser significativamente menos atractivos.
Por su naturaleza, los arquetipos de estrategia de alta tecnología descritos en este artículo no son soluciones únicas. Algunas empresas pueden querer abordar proactivamente problemas difíciles con la tecnología profunda. Pot el otro lado, otras pueden centrarse en otras prioridades a corto plazo. Además, pocas empresas dispondrán de los abundantes recursos necesarios para ejecutar ambiciosos proyectos de tecnología profunda.
No obstante, muchas empresas tradicionales se encuentran en una posición única en el ecosistema de la innovación debido a los activos y capacidades. Por ejemplo, la experiencia en la ampliación de los procesos de fabricación o el acceso al mercado. Como era de esperar, muchos han empezado a reconocer esta ventaja y están explorando el potencial de utilizar nuevas tecnologías para crear ofertas comercialmente valiosas.
Decidir qué jugada hacer es crucial y dependerá de las aspiraciones de una empresa. Su urgencia por cambiar y la vitalidad del ecosistema de innovación con el que se relaciona. Si adoptan la estrategia de deep-tech adecuada, las empresas ya establecidas pueden evitar la interrupción y contribuir al éxito continuo.
SOBRE LOS AUTORES
François Candelon es socio principal y director gerente del Boston Consulting Group (BCG) y director mundial del BCG Henderson Institute. Vinit Patel es jefe de proyecto en BCG y antiguo embajador en el BCG Henderson Institute. Max Männig es jefe de proyecto en BCG y embajador en el BCG Henderson Institute. John Paschkewitz es socio y director asociado de BCG y miembro principal del equipo Deep Tech de BCG X.
AGRADECIMIENTOS
Los autores desean agradecer a Maxime Courtaux su contribución.
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