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Acelerando la innovación digital

Mucho se ha escrito acerca de la necesidad de transformar digitalmente una organización para enfrentar los crecientes retos de un mercado en franca competencia y, principalmente, en estos momentos donde existen sectores de la economía que se han visto impactados por los efectos colaterales de la pandemia de COVID-19.


Mit Sloan 29 Oct 2020
Acelerando la innovación digital

Por Hugo Amezcua

De acuerdo con Gartner, empresa consultora y de investigación en el sector de las tecnologías de información, la transformación digital de una empresa es el proceso mediante el cual se explotan las tecnologías y capacidades digitales que ésta tiene a su alcance para crear un modelo de negocio digital robusto [1].

Hoy sabemos que la transformación digital va más allá de la modernización tecnológica de procesos y la actualización, desde el punto de vista de tecnologías de información, de los recursos de soporte a la operación de una organización. Si bien las tecnologías de información definitivamente son habilitadores clave y esenciales en dicha transformación, la transformación digital conlleva un cambio interno de la organización que se fundamenta en seis pilares, de acuerdo con lo descrito por Daniel Newman en su publicación en Forbes [2]: experiencias, gente, cambio, innovación, liderazgo y cultura. Y es precisamente el pilar de innovación el que sirve como vehículo conductor para generar las ideas, basadas en estímulos internos y externos, para agregar dichas capacidades digitales a lo largo de toda una compañía.

A modo de sentar las bases de un común entendimiento, y más allá de las creencias malentendidas y generalizadas de que la innovación es compleja por naturaleza, se trata únicamente de componentes discretos de creatividad, o que es algo que se da únicamente de manera espontánea; a la innovación la describiremos como el proceso de negocio, con reglas y procedimientos (controlables y medibles), que permite de manera sistemática a una empresa, establecer un mecanismo de mejora en sus operaciones, o llevar a la comercialización diferentes ideas de productos o servicios.

Si tomamos en cuenta que el concepto de innovación no es nuevo, ahora más que nunca es un rasgo que debe de caracterizar a toda empresa que realmente desee realizar un cambio sustancial en camino de una verdadera transformación digital. El grado de las innovaciones será directamente proporcional al valor que éstas ofrezcan precisamente a la empresa.

Así pues, la responsabilidad de la dirección es la de fomentar la creatividad en cada una de las funciones de una organización y conducirla con un sentido de orden que favorezca el logro de los objetivos de negocio. De ahí que el reto de la dirección es la de innovar y adaptarse al mismo tiempo que se consiguen las metas y los resultados comprometidos hacia los accionistas, y esto deberá de realizarse de manera permanente. Para ello, las organizaciones -hoy en día- cada vez más dependen de un nuevo rol, el del Chief Transformation Officer (CTO), para lograr los objetivos que se definan en sus programas de innovación y en su implementación, con el fin de soportar la estrategia de transformación digital.

El CTO es un ejecutivo de primer nivel que tendrá entre sus responsabilidades el diseño de nuevos modelos digitales de negocio, definirá la nueva arquitectura empresarial para soportarlos, evaluará las capacidades de la organización; así como incubará y escalará plataformas digitales, de las cuales se generarán nuevas fuentes de ingreso y eficiencia para la empresa. Asimismo, el CTO incorporará metodologías ágiles de trabajo para acelerar las transformaciones, y promover la experimentación y el aprendizaje por descubrimiento; además de que tendrá el interesante reto de cultivarlo como parte de la cultura de la empresa.

De acuerdo con NPD Strategy [3], firma de consultoría dedicada a diseñar y coordinar la implementación de programas de innovación y transformación en empresas de Latinoamérica, para emprender un programa permanente de transformación digital, se requiere forzosamente que la definición de rutas de innovación se oriente a explotar oportunidades que permitan a una organización el mantener una posición competitiva en la industria donde participa; y por otro lado, que potencie la exploración de nuevas avenidas de negocio, sustentadas en nuevas capacidades digitales e incorporadas a la operación, ya sea por la introducción de nuevos productos o servicios, una nueva orientación de mercado o el ajustar su modelo de negocio.

Según apunta NPD Strategy, lo primero que un CTO tendrá que realizar es una evaluación del nivel de madurez que se tiene en la empresa en las siguientes siete competencias clave:

  1. Estrategia digital
  2. Experiencias del cliente
  3. Explotación de la información de negocio
  4. Proceso de innovación de productos y servicios
  5. Cadena de suministro
  6. Canales y ecosistemas
  7. Cultura de innovación en la estrategia digital, la dirección necesita determinar las rutas de innovación sobre las cuales la organización emprenderá la búsqueda de oportunidades. De esta maneras, se necesita evaluar si la organización tiene un claro modelo de negocio y cuenta con la habilidad de realizar elecciones adecuadas en términos de qué segmentos de mercado y tipo de clientes desea atender, y con qué servicios o productos. En este caso, una empresa puede estar situada en un nivel de bajo entendimiento de estos aspectos o podría tratarse de una en la que los objetivos están claramente definidos; las tendencias de la industria donde se compiten has sido evaluadas, se han identificado las oportunidades y amenazas que pueden ser explotadas y necesitan ser mitigadas, y se ha hecho un profundo análisis interno para identificar las fortalezas y debilidades de la empresa. Así pues, el resultado de esta evaluación permitirá ofrecer una guía clara de hacia dónde se buscará innovar y servirá para determinar las rutas de exploración. En el caso de las experiencias del cliente, la compañía necesita entender perfectamente cuáles serán las emociones que se evocarán en la mente de sus clientes y usuarios al momento de consumir sus productos o servicios, y en cada uno de los momentos de interacción entre éstos y la empresa misma (comúnmente llamados “momentos de verdad” o customer touchpoints). Como lo indica la firma IDC [4], empresa de investigación dedicada al análisis y divulgación de información de tecnología, los clientes están buscando experiencias diferentes que sean memorables, y éstas generan lealtad; y las compañías están observando con mayor frecuencia que los clientes leales proveen una verdadera ventaja competitiva de largo plazo. De ahí que una “estrategia centrada en los clientes es crucial en la transformación digital de cualquier función del negocio, así como la entrega de mejores experiencias del cliente”. En este caso, un CTO necesita evaluar qué tan fragmentada y departamentalizada se encuentran dichas experiencias, y que tan homogéneas son al momento que la organización interactúa de forma directa, indirecta o virtual con el mercado objetivo. Por ello, se debe de construir un Customer Journey de 360° que analice precisamente dichas experiencias a través de cinco etapas: conciencia, consideración, decisión y compra, entrega y uso/consumo y, finalmente, lealtad y apoyo. Para cada etapa, existirán actividades esperadas de parte del cliente, se identificarán los puntos y canales de contacto, se definirán los objetivos de negocio al igual que los KPIs, se describirán las actividades de la empresa y finalmente se identificarán las áreas responsables de dichas actividades. A modo de ejemplo, recuerde su experiencia al momento de utilizar el marketplace online de su preferencia, e identifique todas las interfaces y herramientas digitales, procesos de soporte, información y mensajes mediante los cuales usted interactúa con alguna organización, y evalúe que tan memorables son todas y cada una de estas interacciones.

Respecto al nivel de explotación de la información de negocio, la evaluación deberá de determinar qué tan consciente es una organización del tipo y cantidad de información a la que puede acceder y está generando actualmente; así como sus fuentes, y cómo se puede tomar ventaja de ella en beneficio de las rutas de innovación definidas.

La explotación de la información podrá incluir el uso descriptivo, predictivo y prescriptivo de la misma con diferentes técnicas y modelaciones de Inteligencia Artificial. Las rutas de innovación que se definan en esta competencia podrán orientarse al aspecto de procesamiento y gestión de la información, pero podrá extenderse también al componente de adquisición y las acciones que se deriven del uso de la información para abarcar un espectro amplio de aplicaciones prácticas de Internet of Things, ya sea en un ambiente completamente comercial o industrial.

Esta competencia es muy amplia y conlleva una oportunidad enorme de exploración en diferentes industrias. Por ejemplo, en una empresa de telecomunicaciones de servicios móviles se podría utilizar para evaluar la tendencia de minutos hablados por los clientes y con base en ello, determinar si es factible ofrecer planes alternos que incentiven el consumo o inclusive prevengan la pérdida de algunos clientes; en el sector salud y en específico la operación de un hospital, se puede evaluar si la empresa está activamente colectando datos de forma digital y electrónica de sus activos críticos y/o sus pacientes, y si derivado de ello se podrán tomar acciones proactivas para ajustar la operación o prevenir algún incidente que ponga en riesgo la salud de los pacientes; en una línea de producción, la instalación de diferentes sensores para medir los procesos críticos en ciertas máquinas podrán ofrecer la posibilidad de programar los costosos paros de planta solamente cuando verdaderamente se requiera y no de manera programada, aun cuando no exista un riesgo en el desempeño de una máquina.

En el caso de una aseguradora, ésta podrá evaluar las tendencias en siniestralidad de cierto tipo de eventos y ajustará el tipo de póliza para personalizarla de acuerdo al nivel de riesgo que se tenga con un segmento o cliente en específico. Y finalmente, en los kioscos de autoservicio de los restaurantes de comida rápida, la medición de los patrones de consumo por tipo de alimento y horario permitirán a las diferentes cadenas de suministro, ordenar y surtir de manera más efectiva las cantidades y tipos de alimentos que más se consuman, evitando así el contar con excedencia de inventarios.

Estos son algunos ejemplos de lo que se puede lograr con una adecuada explotación de los datos que se generan en la operación del negocio, para lo cual se requiere que se implemente un adecuado gobierno de ciencia de datos que lo haga accesible a todas las funciones de la organización.

La “digitalización” de procesos de innovación de productos y servicios conlleva contar con una clara definición de las arenas de enfoque estratégico sobre las cuales se desarrollarán los nuevos productos y servicios. Estas arenas de enfoque estratégico deben de contener una clara dimensión tecnológica, y otra dimensión de mercado que son compatibles y tienen un potencial. Estas son el “campo de juego”, donde las competencias medulares (o core competences) de una compañía pueden ser explotados.

Un aspecto importante de cualquier proceso de innovación de productos y servicios es que deberán de ser diseñados para ser esbeltos, ágiles y flexibles, de tal forma que puedan adecuarse a cualquier tipo de innovación, y faciliten así el pipelinede portafolio de desarrollo.

Tal es el caso de una empresa de alimentos, que podría definir una taxonomía de 10 tipos de innovación para sus diferentes productos: en el gramaje, en el diseño del empaque, en el material del empaque, en la presentación, en el sabor/fórmula, en la forma del producto, un producto me too, un producto me better, un nuevo producto o una nueva categoría de productos. Y, por otro lado, esta empresa puede definir que su proceso de innovación de producto incluye las siguientes nueve etapas: ideación, selección de concepto, entendimiento de la oportunidad, plan de nuevo producto, desarrollo, planes comerciales, prueba de prelanzamiento, lanzamiento y monitoreo.

El aspecto relevante es que este proceso se adaptará al tipo de proyecto de innovación y su nivel de complejidad, y con base en ello se utilizarán únicamente las etapas que se hayan definido, evitando de esta manera una burocracia innecesaria que retrase el lanzamiento de las innovaciones al mercado. Este enfoque deberá de estar soportado por la definición de productos mínimos viables (MVPs), y contar con etapas de desarrollo y pruebas ágiles basados en periodos relativamente cortos para acelerar los proyectos.

La gestión óptima de la cadena de suministro conlleva una adecuada planificación, ejecución y control de las operaciones de las redes de distribución de la empresa y la administración eficiente del inventario, tanto propias como de terceros. Esta gestión va desde la definición de políticas de compra, la planificación y ejecución de las tareas de producción, decisiones respecto al inventario de materias primas y producto terminado; además de la definición de transporte y logística en la entrega de los productos terminados al mercado. En este contexto, es de carácter obligatorio el mapeo de todos los procesos y flujos de valor (value stream mapping) para determinar en dónde existen ineficiencias y desperdicios que se buscarán ser eliminados.

Por otro lado, para los procesos y flujos de valor restantes, es necesario la identificación de aquellos que puedan ser complejos y repetitivos, y que manejen una cantidad importante de datos para que sean automatizados y se realicen de manera autónoma. Para ello, cada una de las funciones y tareas de la cadena de suministro deberán de ser evaluadas, con el fin de ubicar cuáles serán optimizadas a través de herramientas de RPA (Robotic Process Automation), Automatización Cognitiva, chatbots e Inteligencia Artificial. Algunos ejemplos: el uso de chatbots para facilitar el proceso de prospección y compra, el uso de modelos de machine learning para la planeación de la cadena de suministro en la planeación de la demanda e inventarios, el uso de modelos de machine learning para la gestión de almacenes y, finalmente, la aplicación de las mismas herramientas para la programación más eficientes de rutas para el transporte, y entrega de materiales y productos.

Un complemento esencial en la digitalización de las cadenas de suministro, especialmente ahora que muchas personas se encuentran trabajando de manera remota (y así permanecerán por un tiempo más prolongado), consiste en implementar diferentes herramientas digitales de colaboración para que los miembros de las diferentes funciones continúen interactuando en tiempo real en el “Gemba” (ahora virtual), como si estuvieran físicamente en el mismo lugar y sin que la productividad se vea comprometida.

La “digitalización” de canales y ecosistemas de mercadotecnia y comercialización son un componente clave en el cumplimiento del caso de negocio de la organización. Ya sea que se traten de capacidades internas o externas (partners), la empresa tiene que evaluar en qué condiciones se encuentran dichas capacidades para soportar las experiencias de los clientes como parte del cierre de oportunidades y nuevos contratos. En este caso, estamos hablando del uso de la ominicanalidad para hacer que lleguen los contenidos digitales y mensajes a las audiencias objetivo, pero también del uso de herramientas de virtualización y capacidades de realidad aumentada como recursos tecnológicos para enriquecer la experiencia interactiva del usuario y potenciales compradores.

En lo que respecta a clientes actuales, esto incluye también la atención y soporte que puedan requerir para convertirlos en promotores, y en el caso de los detractores para convertirlos en clientes satisfechos. Para esto, será necesario habilitar las herramientas tecnológicas para interactuar con el mercado de la forma más eficiente posible (por ejemplo, a través del uso de portales intuitivos, aplicaciones móviles y la disponibilidad de información que los clientes ocupen en todo momento).

También tenemos la cultura de innovación que incluye el liderazgo de la empresa y a cada uno de los miembros que la conforman. De acuerdo con Davila, Epstein y Shelton en su libro “Making Innovation Work” [5], se debe ejercer un fuerte liderazgo desde la dirección general en la estrategia de innovación y en las decisiones del portafolio para motivar, apoyar y recompensar las actividades que promuevan a ésta y a las innovaciones mismas. Derivado de lo anterior, la innovación gradualmente se integrará en la mentalidad de toda la empresa. De igual forma se debe de alinear la cantidad y tipos de innovación con la estrategia del negocio, y se debe de administrar la tensión natural entre creatividad y la generación de valor.

La creatividad sin la habilidad de traducirla en ganancias puede ser divertida, pero no sostenible; y por otro lado, la obtención de ganancias sin un adecuado ambiente que fomente la creatividad es recompensante, financieramente hablando, aunque sólo funciona para el corto plazo.

Uno de los aspectos más retadores que un CTO enfrentará al implementar un programa institucional de innovación será el de neutralizar a los llamados “anticuerpos organizacionales”, fuerzas internas de la organización que desde diferentes frentes buscarán bloquear a la innovación (de manera consciente o inconsciente). Pero, ¿por qué se genera dicha resistencia? Sencillo: la innovación implica cambios, y los cambios estimulan rutinas y normas culturales arraigadas que en ocasiones obstaculizan dichos cambios. Algunos ejemplos de “anticuerpos organizacionales” son:

  • La compañía sufre del Síndrome de Not Invented Here, reacción natural de defensa de algunas personas o funciones de la organización, derivado de que una idea que involucra a su ámbito de competencia no fue generada por éstas, sino que se generó en algún otro lugar;
  • La toma de decisiones es dominada por una mentalidad del tipo “siempre hemos hecho las cosas de esta manera y han funcionado”;
  • Los riesgos y fallas, derivadas de éstos, son socialmente castigados;
  • La estructura de la organización apoya el status quo y demerita el cambio;
  • La alta dirección ve a la innovación como una reducción en la eficiencia y una pérdida de tiempo y otros recursos;
  • Las métricas y recompensas apoyan un enfoque de eficiencias de corto plazo;
  • Las innovaciones son fondeadas solamente, basadas en los beneficios financieros;
  • Los innovadores son ignorados o recompensados de forma injusta;
  • No existe un mecanismo o medio de comunicación de ideas;
  • La innovación es tratada como eventos discretos en vez de ser una actividad de todos los días.

Y para cerrar con el presente artículo, como parte de la implementación de una cultura de innovación se deben de establecer las métricas e incentivos adecuados para evaluarla y soportarla. En el caso de las métricas, todos sabemos que las mediciones enfocan la atención en lo que es medido y también sabemos que si algo se mide, se presume importante. Como consecuencia, lo que se mide se hace y lo que no se mide se tiende a ignorar, ¿entonces por qué no establecer mediciones para fomentar la innovación?

En el caso de los incentivos, el cumplimiento de los objetivos de innovación tendrá que ser soportado por un adecuado sistema de recompensas, generalmente con el reconocimiento de la dirección y toda la organización, pero también con la posibilidad de acceder a algún tipo de remuneración en especie, para que todos los miembros de la empresa se comprometan y soporten el programa.

Conclusión

El viaje de transformación digital de una organización no es trivial y debe ser encarado con seriedad por parte de la alta dirección de la organización. Por lo tanto, contará con el talento y herramientas adecuados para su recorrido. Una cultura de innovación debidamente cimentada y permeada es un activo invaluable para el cumplimiento de los objetivos de sus programas de transformación digital. Como usted leyó a lo largo del artículo, el contar con un programa de innovación y rutas estratégicas, enfocadas a las competencias clave de la empresa, permitirán agregar de manera selectiva las capacidades digitales que los procesos de la misma requieran y así maximizar inversiones, obtener ahorros, generar mayores ingresos e incrementar la rentabilidad del negocio.

Acerca del autor

Hugo Amezcua es Corporate CIO y Senior Director de Operaciones Digitales para GE Latinoamérica. Es activo participante en foros de industria de tecnologías de información y telecomunicaciones, y promotor del uso de herramientas y capacidades digitales para la transformación empresarial. hugo.amezcua@ge.com

Referencias

  1. https://www.gartner.com/en/information-technology/glossary/digital-business- transformation
  2. “Understanding the six pillars of Digital Transformation beyond Tech”. Newman, Daniel. Forbes. Mayo, 2018.

https://www.forbes.com/sites/danielnewman/2018/05/21/understanding-the-six-pillars-of- digital-transformation-beyond-tech/#67c88da63f3b

  1. Haciendo de la Innovación una palanca para la Transformación Digital de su Empresa.

Presentación. NPD Strategy www.npdstrategy.com

  1. “The future of Customers and Consumers: Creating Loyalty through Digital Transformation”. IDC, Abril 2020.
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