Errores fatales al implementar modelos de negocio circulares

Por Johan Frishammar y Vinit Parida

La investigación

• Entre 2015 y 2020, los autores estudiaron la colaboración empresarial entre compañías y sus socios de un mismo ecosistema para diseñar, desarrollar e implementar modelos de negocio circulares.
• Realizaron más de 100 entrevistas y 12 talleres con ejecutivos, altos directivos e ingenieros de 15 grandes empresas de Europa que pretendían adoptar modelos de negocio circulares.
• Hubo representantes de las siguientes industrias: minería, construcción, tecnología médica, electrodomésticos, aviación, automotriz, camiones pesados, celulosa y papel y forestal.
• Los autores analizaron el porqué se produjeron éxitos y fracasos durante cada fase de la transición, e identificaron algunas enseñanzas prácticas para otras compañías que buscan adoptar modelos de negocio circulares.

La crisis climática imperativa está obligando a algunos de los principales fabricantes europeos a buscar nuevos enfoques estratégicos para mitigar el impacto ambiental que causan sus procesos y productos. Una de las propuestas más prometedoras es adoptar un modelo de negocio circular, mediante el cual una empresa focal colabora con los socios de su ecosistema para crear, capturar y entregar valor sostenible.1 El objetivo: mejorar la eficiencia de los recursos (por ejemplo, extendiendo la vida útil de los productos y piezas), para favorecer el medio ambiente sin dejar de cumplir las metas comerciales de ganancias.2

ABB, BillerudKorsnäs, Komatsu, LKAB, Metso, Sandvik, Scania y Volvo se encuentran entre las principales empresas que han pasado del modelo tradicional lineal (tomar-hacer-disponer) a un modelo circular (hacer-usar-reutilizar-rehacer-reciclar). Para muchos fabricantes, esto implica no sólo ofrecer sus productos, sino también servicios avanzados, para permitir que los primeros se compartan, reparen, actualicen, reutilicen, renueven, optimicen o reciclen.

Durante los últimos cinco años, estudiamos cómo 15 grandes compañías diseñaron, desarrollaron e implementaron modelos circulares con sus socios de ecosistema. Si bien aprendimos mucho de aquellos casos exitosos, también descubrimos que los objetivos comerciales ambiciosos y los medioambientales -como reducir las emisiones de gases de efecto invernadero, mejorar la eficiencia de los recursos y reducir el consumo de energía- muchas veces no lograron materializarse.

Conseguir valor con un modelo de negocio circular

Hacer la transición de un modelo comercial lineal a uno circular es un reto ambicioso que implica replantear la forma en cómo la organización crea, capta y entrega valor.

Crear valor. El fabricante que adopte un modelo de negocio circular debe integrarse más en las operaciones de sus clientes, co-crear valor con sus socios, enfatizar el valor de uso en lugar del valor de transacción y lanzar nuevos servicios innovadores. Por ejemplo, Metso, proveedor de equipos pesados, co-crea valor con sus clientes al ofrecerles una garantía de rendimiento. Específicamente, Metso optimiza el proceso y garantiza ciertos resultados, como contratos de costo por tonelada para las industrias minera, química o de pulpa y papel; los resultados: mayor tiempo de actividad del equipo, mayor productividad y mayor seguridad del trabajador durante los paros por mantenimiento.

Captar valor. Es probable que los modelos de ingresos cambien con un modelo circular. Por ejemplo, podrían pasar de las ventas por adelantado a las tarifas de alquiler mensuales, junto con contratos de servicio para períodos prolongados. (En términos financieros, esto representa una evolución de un flujo de ingresos por gastos de capital a uno por gastos operativos).

El departamento de motores industriales de ABB ofrece diferentes niveles de contratos de servicio para extender la vida útil de sus productos. Entre esas opciones se encuentra un sistema de devolución, desarrollado en cooperación con Stena Recycling, una empresa de reciclaje industrial en el ecosistema de ABB. Una vez restaurados los productos o componentes, ABB puede utilizarlos para fabricar nuevos motores o revenderlos a terceros para que los utilicen en sus productos.

Entregar valor. Un modelo de negocio circular requiere que las empresas desarrollen nuevas ofertas de valor (como crear prestadoras de servicios), y que formen asociaciones estratégicas con proveedores de servicios y tecnología externos.

Volvo Construction Equipment (CE), su cliente Skanska (una constructora) y otros socios del ecosistema (un proveedor de conectividad, un proveedor de tecnología de automatización y un revendedor de equipos y proveedor de servicios) han creado una cantera eléctrica en la cantera de Skanska en Vikan Kross, a las afueras de Gotemburgo, Suecia. El Electric Site, como denominan el proyecto, ha logrado la transición a la energía eléctrica de todas las etapas de transportación (excavación, trituración primaria y transporte a trituración secundaria) con máquinas autónomas de Volvo CE y sistemas de gestión. Las pruebas en esta planta arrojaron una reducción del 98% en las emisiones de carbono, una disminución de aproximadamente el 70% en los costos de energía y un descenso estimado del 25% en los costos operativos totales. Las metas comerciales y los objetivos medioambientales se han vuelto complementarios.

Cuatro grandes retos en la ejecución

Nuestra investigación identificó cuatro áreas clave en donde las compañías suelen tener problemas para realizar una transición exitosa, pues dos sesgos comunes permean la toma de decisiones. El primero, la falacia de la categoría incorrecta, es la tendencia a pensar que un modelo de negocio circular gira en torno a la empresa, cuando en realidad opera en todas las organizaciones y se concentra en el ecosistema. El segundo, el efecto de dotación, es una tendencia empresarial a sobrevalorar sus propios recursos, capacidades, necesidades y deseos internos, y subestimar los de sus socios. Estos dos sesgos son especialmente frecuentes, porque los modelos circulares requieren cambios sistemáticos mediante la colaboración con socios externos que operan fuera de las cadenas de valor existentes.

Los sesgos individualistas explicarían por qué tantas compañías establecidas no hacen hincapié en los procesos relacionales o en los problemas del ecosistema y, en cambio, exageran su estructura interna, su estrategia y sus recursos. 3 Estos hábitos son peligrosos cuando las empresas se enfrentan a los siguientes cuatro retos del proceso de transición a un modelo de negocio circular.

RETO 1: alinear la intención y los incentivos entre los socios del ecosistema. Pocas o ninguna de las empresas establecidas tienen los recursos financieros y las capacidades organizativas para diseñar, desarrollar e implementar un modelo circular por sí mismas. Es por eso que buscan alianzas con socios del ecosistema, como empresas de servicios especializados, actores digitales y subproveedores. Para que tales alianzas se materialicen, un titular debe adoptar el papel de actor clave en el ecosistema y diseñar una estructura de alineación específica para los socios en cuestión. Una estructura alineada garantiza el mutuo acuerdo de los socios respecto a las posiciones (dónde se encuentra cada socio) y los flujos de actividad (las responsabilidades de cada uno). 4

LA FALLA: para las empresas que estudiamos, lograr un acuerdo mutuo fue un gran desafío. Los distintos socios no sólo tenían motivos y objetivos diferentes, sino que muchas empresas no invirtieron lo suficiente para conseguir convenios colectivos y subrayaron demasiado sus propias estrategias internas, a expensas de las estrategias de sus socios. Este fallo provocó confusiones sobre las intenciones e incentivos de los socios, generó errores de interpretación sobre ciertas situaciones y objetivos y mayores costos de transacción.5

El problema solía agravarse cuando las empresas titulares buscaban nuevos tipos de colaboración, por ejemplo, en el reciclaje, las actualizaciones y la restauración de productos, que son actividades comunes en los modelos circulares, pero no en los tradicionales.

En un caso de nuestro estudio, se buscaba desarrollar sistemas de ventilación inteligentes para minas subterráneas, con el fin de mejorar la calidad del aire y reducir el consumo de energía. Un proveedor internacional de hardware y tecnología de ventilación estaba colaborando con otra corporación mundial especializada en telecomunicaciones, así como con proveedores de conectividad, una empresa especializada en soluciones de IA para minas, un abastecedor de smart-tags, y un subproveedor de ventiladores y sensores.

El cliente quería firmar un contrato general por todo el trabajo para ahorrar la firma de contratos individuales, pero los socios del ecosistema no lograron llegar a un acuerdo y, después de largos retrasos, el cliente adquirió algunas partes del proyecto, mediante un proceso tradicional, porque las intenciones de los socios no estaban alineadas. El actor clave simplemente no había logrado fomentar el desarrollo, la resolución de conflictos y el empoderamiento de sus socios.

LA SOLUCIÓN: el actor clave debe diseñar una estructura que refleje el común acuerdo de las empresas interesadas, pero no debe hacerlo en solitario, tiene que promover la participación de los socios en el proceso, con el objetivo de que articulen sus propias motivaciones, negocien los términos de la colaboración y lleguen a un consenso. El proveedor del sistema de ventilación inteligente, antes mencionado, incluso brindó apoyo financiero a sus subproveedores para incentivar la reingeniería de productos. Por desgracia, esta empresa fracasó en su transición a un modelo circular. Si bien tuvo éxito en ciertos aspectos, como el uso de incentivos monetarios y de crecimiento para tratar de mejorar la colaboración de los socios, no fue suficiente para la transición completa.

RETO 2: mirar más allá de las relaciones vigentes entre ecosistemas. La mayoría de las compañías que estudiamos menospreciaron no sólo la colaboración dentro del ecosistema, sino también el potencial de otro tipo de relaciones empresariales. El actor clave debe comenzar con un borrador de la propuesta de valor para su modelo circular y, luego, dentro de una amplia variedad, identificar a aquellos socios que necesita para que dicha propuesta se materialice.

LA FALLA: estudiamos un caso de la industria forestal, en donde un proveedor de equipos buscó una colaboración poco ortodoxa con competidores clave y con PyMEs innovadoras para optimizar la tala de árboles. En concreto, necesitaba facilitar la puesta en común de equipos y el intercambio de datos, con el fin de lograr un valor óptimo para uno de sus clientes, una importante empresa de celulosa y papel. Pero los actores clave tenían perspectivas rígidas sobre sus relaciones comerciales, simplificaron el uso e intercambio de datos y no estaban dispuestos a ver a sus competidores como socios. El actor clave debería haber creado una propuesta de valor con un modelo circular, procurando ser imparcial en la búsqueda de socios óptimos. En tal caso, los costos de búsqueda pueden ser sustanciales a corto plazo, pero las ventajas a largo plazo los compensan.

LA SOLUCIÓN: crear una propuesta de valor explícita para el modelo de negocio circular desde el inicio del proceso, aun si se requieren varias revisiones. No dudes en buscar más allá de los socios que ya tienes y busca relaciones que aporten nuevos recursos y capacidades. Por ejemplo, las empresas de plataformas tecnológicas como Amazon, IBM y Microsoft ahora ofrecen capacidades de digitalización complementarias a las compañías tradicionales que buscan experimentar con modelos circulares.

Nuestra investigación también reveló que las PyMEs más jóvenes, las cuales suelen utilizar a las grandes corporaciones como trampolines para su expansión comercial, pueden aportar productos y servicios innovadores que refuercen los modelos circulares de las empresas ya establecidas. Las PyMEs tecnológicas, que desean escalar sus soluciones digitales a múltiples industrias, podrían tener un mayor interés en estas sociedades.

RETO 3: involucrar profundamente a los clientes. Un modelo de negocio circular representa una transformación completa, en donde se abandona una configuración transaccional y, a partir de un enfoque relacional, los clientes participan activamente del desarrollo de la oferta.6 Los recursos, los procesos y las personas deben combinarse a través de la organización para garantizar que la propuesta de valor satisfaga las necesidades específicas de los clientes; por ejemplo, cómo eliminan los desechos o utilizan los recursos de manera más eficiente.

LA FALLA: muchas de las organizaciones que estudiamos no estaban preparadas o dispuestas a abrir sus operaciones internas a otros fabricantes establecidos, por lo que el potencial de co-crear valor se veía reducido. La mayoría de los clientes estaban acostumbrados a adquirir productos en lugar de contratar servicios avanzados; algunos también temían perder o depreciar su base de conocimiento central y expresaron su preocupación por incorporarse o depender demasiado de otra empresa (un efecto de bloqueo).

Una manufacturera de equipos de minería que estudiamos ofreció vender a sus clientes operaciones unitarias completas para segmentos individuales del proceso de extracción de mineral (como trituración primaria), contratos de servicio avanzado y mantenimiento proactivo. Dada su gran experiencia, la manufacturera sabía que podía optimizar el funcionamiento y la eficiencia de la maquinaria y, por tanto, prolongar su ciclo de vida y reducir el consumo de energía. Su cliente, una empresa minera, temía que los contratos ya mencionados amenazaran, tanto a sus propias habilidades fundamentales como a su modelo de adquisición tradicional.

En resumen, la minera se resistió culturalmente a forjar una relación nueva y más profunda con uno de sus socios productores; el resultado: la eficiencia y los beneficios ambientales que originalmente se deseaban, nunca se consiguieron.

En otro caso, un importante proveedor de camiones pesados estaba desarrollando soluciones autónomas combinadas con un sistema de gestión de flotas. En teoría, la propuesta podría haber prolongado el ciclo de vida del producto y reducido el consumo de combustible, reduciendo a su vez los costos operativos para los clientes y generando beneficios ambientales. Al final, la inercia del cliente congeló el proyecto.

Los clientes, algunas empresas de logística, estaban acostumbrados a comprar camiones, no gestión de flotas; quienes compraron el nuevo sistema simplemente no sabían cómo usarlo y no estuvieron dispuestos a colaborar de otra manera con el proveedor. El resultado fue que los programas de capacitación fracasaron. Este caso tuvo múltiples fallas, muchas de las cuales podrían haberse anticipado si los clientes hubieran estado involucrados desde el principio.

LA SOLUCIÓN: para identificar los puntos débiles de los clientes, crea una esfera conjunta, en ella el actor clave, su cliente y los socios del ecosistema podrán co-crear valor. Sin embargo, sumar recursos, procesos y personas de distintas organizaciones puede ser un desafío debido a la arraigada resistencia cultural. En la mayoría de los casos que estudiamos, las soluciones o servicios pequeños y muy personalizados que se desarrollaron poco a poco funcionaron bien y, con el tiempo, se generó una mayor confianza entre proveedores y clientes. Los socios pudieron participar en actividades más complejas para co-crear valor mientras gestionaban poco a poco su miedo a entregar sus conocimientos centrales.

RETO 4: planificar una implementación prolongada. No importa de qué industria se trate, los fabricantes establecidos se concentran en desarrollar y vender productos, lo cual implica que el valor reside principalmente en la transacción. Cambiar a un modelo de negocio circular significa adoptar servicios orientados al uso avanzado o a los resultados, donde el valor reside en el uso del servicio por parte del cliente. El contrato de estos servicios puede durar muchos años; es decir, que habrá una relación continua y, por lo tanto, una implementación prolongada.7

Según nuestra investigación, los socios del ecosistema (incluidos los clientes) deben desarrollar rutinas para esta implementación a largo plazo. Para garantizar una calidad adecuada en el mantenimiento y el soporte de seguimiento, los clientes deben estar capacitados para usar el equipo correctamente.

LA FALLA: pocas de las empresas que estudiamos habían pensado en una implementación prolongada y varias padecieron grandes dificultades para superar una cultura arraigada en las transacciones y la venta de productos. En nuestro estudio, los clientes solían limitar los servicios demasiado pronto, mientras que los proveedores (que querían proteger sus ingresos) presionaban para obtener ventas adicionales.

Un proveedor de equipos para procesos industriales ofrecía garantías de rendimiento, como tiempos de actividad y productividad atractivos, para una minería subterránea en el norte de Europa. Desde el principio, el proveedor invirtió poco en crear una organización de servicios exclusiva con rutinas de entrega claras, mientras que el cliente nunca estuvo dispuesto a permitir un acceso total a sus instalaciones. Finalmente, la relación se vio sometida a una gran tensión y el contrato se disolvió. Ambas partes, en nuestra opinión, se equivocaron al planear “ventas” a corto plazo, en lugar de buscar mayores ventajas en una sociedad duradera. En una relación meramente transaccional, las actualizaciones y mejoras periódicas no ocurren.

LA SOLUCIÓN: el soporte de seguimiento es fundamental, al igual que la capacitación de los clientes para utilizar mejor los equipos, así como la creación de rutinas de entrega e implementación que involucren al personal de todas las organizaciones participantes. En los casos exitosos que estudiamos, las reuniones quincenales de mantenimiento del servicio, las juntas bimestrales del equipo de tecnología y las reuniones ejecutivas trimestrales eran comunes, y todas requerían un fuerte compromiso con las relaciones a largo plazo.

Los indicadores clave de desempeño también deben definirse conjuntamente para reforzar una relación longeva, no sólo las transacciones a corto plazo. Las sociedades donde los roles eran flexibles y adaptables generalmente tenían una fase de implementación extensa más resistente y que funcionaba bien, lo cual en varias ocasiones condujo a la renovación del contrato.

Los modelos de negocio circulares son prometedores para renovar la vitalidad de las corporaciones, pues habilitan nuevas formas de trabajo con los socios del ecosistema empresarial con el fin de minimizar los daños ambientales y mantener la rentabilidad. En resumen, los modelos circulares permitirían a las compañías apuntar simultáneamente a todos los objetivos del famoso triple balance: financiero, social y ambiental.

“Volverse circular” es un proceso gradual para renovar el enfoque de una empresa y conseguir el balance de estos tres elementos. Pero los líderes y gerentes deben permanecer atentos a sus prejuicios y su resistencia al cambio cultural a medida que enfrentan los desafíos para dejar de concentrarse en su empresa y centrarse en el ecosistema.

Una forma de operación más abierta y duradera, donde se diseñen y desarrollen productos, se colabore con socios del ecosistema nuevos y existentes, de formas novedosas, y se aleje de las meras transacciones, hará que los fabricantes tengan más probabilidades de lograr la sostenibilidad a largo plazo, ya sea como empresas o como administradores de un planeta cambiante.

Acerca de los autores

Johan Frishammar es profesor de emprendedurismo e innovación en la Universidad Tecnológica Luleå e investigador becario de la House of Innovation de la Escuela de Economía de Estocolmo, en Suecia. Vinit Parida es profesor de emprendedurismo e innovación en la Universidad Tecnológica Luleå y en la Universidad de Vaasa en Finlandia.

Artículo traducido por Elvira Rosales Abundiz, a partir de: https://sloanreview.mit.edu/article/the-four-fatal-mistakes-holding-back-circular-business-models/?og=Home+Editors+Picks

Referencias

1. J. Frishammar and V. Parida, “Circular Business Model Transformation: A Roadmap for Incumbent Firms,” California Management Review 61, no. 2 (February 2019): 5-29.

2. R. Henderson, “Reimagining Capitalism in a World on Fire” (New York: PublicAffairs, 2020).

3. C. Zott, R. Amit, and L. Massa, “The Business Model: Recent Developments and Future Research,” Journal of Management 37, no. 4 (July 2011): 1019-1042.

4. R. Adner, “Ecosystem as Structure: An Actionable Construct for Strategy,” Journal of Management 43, no. 1 (January 2017): 39-58.

5. M.A. Cronin and L.R. Weingart, “Representational Gaps, Information Processing, and Conflict in Functionally Diverse Teams,” Academy of Management Review 32, no. 3 (July 2007): 761-773; and J.H. Dyer, H. Singh, and W.S. Hesterly, “The Relational View Revisited: A Dynamic Perspective on Value Creation and Value Capture,” Strategic Management Journal 39, no. 12 (March 2018): 3140-3162.

6. C. Grönroos and P. Voima, “Critical Service Logic: Making Sense of Value Creation and Co-creation,” Journal of the Academy of Marketing Science 41, no. 2 (March 2013): 133-150.

7. K.R. Tuli, A.K. Kohli, and S.G. Bharadwaj, “Rethinking Customer Solutions: From Product Bundles to Relational Processes,” Journal of Marketing 71, no. 3 (July 2007): 1-17.

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