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Las tres barreras internas para el emprendimiento corporativo de tecnología profunda

Josemaria Siota, Maria Julia 10 Jun 2022
Las tres barreras internas para el emprendimiento corporativo de tecnología profunda

Los directores de innovación deben abordar el síndrome no inventado aquí, la aversión al riesgo y las culturas de arriba hacia abajo para colaborar con éxito con las nuevas empresas de tecnología profunda.


El flujo de capital hacia las nuevas empresas de tecnología profunda se está convirtiendo rápidamente en un torrente. De 2016 a 2020, las inversiones anuales en nuevas empresas centradas en la comercialización de tecnologías emergentes como la biotecnología, la robótica y la computación cuántica aumentaron en valor de $ 15 mil millones a $ 60 mil millones en todo el mundo, y la inversión privada promedio se triplicó en tamaño. El emprendimiento corporativo (CV) de tecnología profunda, la segunda fuente más grande de este financiamiento, creció de $ 5,1 mil millones en 2016 a $ 18,3 mil millones en 2020.

La intención detrás de estas inversiones corporativas de tecnología profunda es clara. En teoría, el CV de tecnología profunda permite a las empresas adquirir experiencia rápidamente en tecnologías de vanguardia y buscar innovaciones potencialmente disruptivas sin desarrollar capacidades internas desde cero. Sin embargo, en realidad, dicha financiación puede conllevar grandes obstáculos, como la duración de la comercialización, que a menudo supera los cinco años, y el mayor riesgo inherente a tecnologías novedosas y complejas. Las dificultades se subrayan mediante un análisis que realizamos utilizando datos de CV de 46 empresas internacionales que se recopilaron bajo los auspicios de IESE Business School en 2018. Reveló que el 68,9% de las iniciativas no cumplieron con los resultados esperados.

Para comprender mejor las barreras más importantes para el éxito en el CV de tecnología profunda y las tácticas que los directores de innovación (CINO) pueden usar para lograr resultados más positivos, nos dirigimos al este y sudeste de Asia para nuestro nuevo estudio. (En 2019, las empresas asiáticas representaron el 40% de las inversiones de riesgo corporativo en startups, el mayor porcentaje a nivel mundial). El estudio incluyó un análisis de CV en 180 empresas y entrevistas con 77 de sus ejecutivos de innovación, la mayoría de los cuales trabajan en empresas con CV. carteras que incluyen una concentración del 25% o más de startups de tecnología profunda. Reveló tres barreras internas que los CINO comúnmente encuentran con las nuevas empresas de tecnología profunda y las formas en que pueden superarse.

Barrera 1: Síndrome aquí no inventado

La primera barrera es familiar. Con demasiada frecuencia, los equipos corporativos de I + D prefieren desarrollar tecnología internamente en lugar de colaborar con socios externos. Por lo tanto, cuando los equipos de CV proponen una innovación externa para cerrar una brecha tecnológica interna o abrir una nueva vía de crecimiento, la I + D se resiste. Esta resistencia suele tener su origen en el miedo a perder el control de la tecnología o en las dudas sobre las capacidades de la startup. En cualquier caso, las propuestas de colaboración pueden rechazarse sin más análisis y se pierden oportunidades de crecimiento.

Para contrarrestar este síndrome y sentar las bases para colaboraciones exitosas con nuevas empresas de tecnología profunda, los CINO deben obtener la experiencia técnica adecuada para evaluar las oportunidades de CV y ​​neutralizar el sesgo interno contra el abastecimiento externo de innovación. Esta experiencia puede provenir del propio departamento de I + D, del equipo de CV o de un experto externo con una perspectiva independiente. Considere LG Technology Ventures, el brazo de capital de riesgo corporativo de LG Group, que tiene más de $ 400 millones en inversiones en nuevas empresas de tecnología profunda. Allí, las revisiones internas de diligencia debida se complementan con la opinión de un experto externo siempre que exista un riesgo de sesgo interno en contra de una oportunidad.

En otras empresas, encontramos que un mandato compartido entre I + D y CV y ​​/ o un líder compartido con experiencia en ambas disciplinas les ayuda a superar los sesgos internos y la toma de decisiones aislada y los alienta a tomar las mejores decisiones de abastecimiento para la organización como empresa. entero.

Barrera 2: Aversión al riesgo

Trabajar con nuevas empresas de tecnología profunda a menudo implica horizontes a largo plazo, una inversión de capital sustancial, complejidad del producto y fundadores que carecen de experiencia empresarial. Por lo tanto, la tecnología profunda a menudo se asocia con un alto riesgo, lo que puede hacer que los líderes corporativos bloqueen los esfuerzos para adoptar y catalizar la innovación externa.

El antídoto contra la aversión al riesgo es la gestión del riesgo. Los ejecutivos asignan diferentes perfiles de riesgo a varios mecanismos de CV. Por ejemplo, ven las adquisiciones de nuevas empresas, el capital de riesgo corporativo y los constructores de riesgo como de alto riesgo. (Con la creación de empresas, la corporación asigna recursos para la creación de una empresa externa a través del reclutamiento de talentos, generalmente externos, y el desarrollo de un modelo comercial que beneficiará a la corporación). Hackatones, misiones de exploración y premios de desafío, por otro lado. , se consideran de bajo riesgo. Por lo tanto, cuando los CINO consideran la combinación de mecanismos de CV a utilizar, es importante que evalúen la cantidad de riesgo que sus colegas de la alta dirección están dispuestos a asumir y elijan los mecanismos que se adapten a él.

Otra forma de gestionar el riesgo es adaptar las presentaciones de CV a otros miembros del equipo de gestión. En lugar de comenzar con una discusión sobre la tecnología, por ejemplo, los CINO deben comenzar sus presentaciones con el problema comercial u oportunidad que abordará la innovación propuesta y el valor que puede brindar a la empresa. También deben tener en cuenta a su audiencia: los comités ejecutivos tienden a preferir las innovaciones que respaldan la estrategia a largo plazo de la empresa, mientras que los líderes de las unidades de negocio tienen más probabilidades de responder a las inversiones que generan un impacto a corto o medio plazo en la rentabilidad y los recursos.

Los CINO también pueden demostrar el valor de las inversiones propuestas mediante la creación de una caja de arena (u otro entorno de prueba de bajo riesgo / bajo costo) para desarrollar pruebas de concepto mínimas. Por ejemplo, el Siam Commercial Bank de Tailandia creó una caja de arena que refleja su entorno en vivo para proporcionar a los desarrolladores y emprendedores externos una forma de probar y validar sus aplicaciones con las API del banco.

Por último, los CINO inteligentes pueden gestionar el riesgo asignando recursos a las innovaciones de CV de forma progresiva. Las inversiones por etapas limitan la desventaja financiera en el peor de los casos y pueden ayudar a aliviar las dudas de los altos ejecutivos.

Barrera 3: Culturas corporativas de arriba hacia abajo

Una cultura corporativa de arriba hacia abajo puede sofocar las ideas que se originan en la primera línea y erosionar la motivación de un equipo de inicio. Estas culturas suelen presentar procesos de toma de decisiones centralizados y estandarizados. Son altamente jerárquicos, con su visión, objetivos y planes de implementación en cascada desde la cima de la empresa.

Este tipo de cultura es especialmente desafiante para CV cuando la alta dirección carece de experiencia y apetito por la tecnología profunda, lo que dificulta asegurar la aceptación del comité ejecutivo. También requiere capas de aprobaciones, lo que puede ralentizar la toma de decisiones y la comunicación del CV.

Los CINO pueden usar varias tácticas para superar esta barrera. Si bien es probable que cambiar la cultura sea un puente demasiado lejos para los CINO, pueden reclutar defensores internos influyentes, como miembros del comité ejecutivo o jefes de unidades de negocios, o recurrir a expertos externos en innovación corporativa para ayudar a presentar un caso convincente para la innovación externa para el equipo de alta dirección.

También es útil establecer políticas que brinden cierto grado de autonomía a los equipos de CV. Algunas empresas que estudiamos proporcionan al equipo de CV un patrocinador en el comité ejecutivo que está facultado para atajar las aprobaciones de empresas. Otros, como Samsung Ventures, establecen un límite para las inversiones en CV de tecnología profunda, por debajo del cual puede no ser necesaria la participación de la alta dirección y una unidad de negocio. Esto permite que el equipo de CV trabaje más rápido al realizar inversiones menores, como realizar hackatones o ejecutar programas piloto.

Los beneficios del CV de tecnología profunda, incluido el acceso a tecnologías de vanguardia y el lanzamiento de nuevos productos y servicios innovadores, son convincentes. Es por eso que Toyota respaldó la startup de movilidad autónoma Pony.ai, Samsung invirtió en la startup de computación cuántica IonQ y Lenovo se asoció con la startup de baterías de iones de litio CosMX. De hecho, el 71% de las empresas que estudiamos planean aumentar sus esfuerzos de innovación que involucran nuevas empresas de tecnología profunda durante los próximos cinco años. Sin embargo, para capturar los beneficios del CV de tecnología profunda, los CINO deberán reconocer y superar las barreras internas para el éxito.

Fecha original de publicación 10 Ene. 2022

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