Utiliza la estrategia Black Hat Workshops para reconocer a la competencia

Si alguna vez has jugado al ajedrez contra un gran maestro, es probable que te sintieras frustrado por su capacidad para bloquear o contrarrestar todos sus movimientos planeados. Eso es lo que se puede sentir al realizar movimientos empresariales estratégicos contra un competidor. Para comprender mejor esas capacidades puedes hacer uso de una estrategia: Black Hat Workshops.

¿Cómo podemos comprender mejor las capacidades, los planes y los procesos de pensamiento de nuestros competidores? No se puede llamar a los directores generales de la competencia y pedirles esa información. Pero realizar ese taller de análisis competitivo es una forma eficaz de modelar cómo podrían comportarse en un escenario concreto. Además, es un método crucial para evitar caer en trampas antes de lanzar cualquier iniciativa estratégica.

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Black Hat Workshops, talleres para tener una mejor visión competitiva

Practicar taller de visión competitiva, o Black Hat Workshops, te permite practicar sus decisiones en un entorno sin riesgos. Puedes realizar el ejercicio para varios mercados diferentes o varias estrategias de lanzamiento al mercado. Eso para determinar la forma “correcta” de entrar. Puede que la práctica no haga la perfección, pero es mucho mejor que no practicar en absoluto.

Dicho esto, los ejercicios de análisis de la competencia no deben utilizarse para cada decisión que se tome. Perderían su impacto como herramienta de toma de decisiones. Sé selectivo sobre cuándo y cómo los aplicas.

Un ejercicio de perspicacia competitiva es una simulación, así que hazlo lo más parecido posible al mundo real. Obliga a su equipo a enfrentarse a opciones y situaciones a las que probablemente se enfrenten en el mundo real, no en una construcción hipotética.

Mi libro Inside the Competitor’s Mindset contiene guías para varios tipos de talleres de visión competitiva. Aquí me centraré en los ejercicios de Black Hat Workshops. En ellos los que los participantes representan las posibles respuestas de un competidor a una de las iniciativas de su organización.

Imaginar las reacciones de los competidores

Como ejercicio de conocimiento de la competencia, una sesión de “sombrero negro” le ayuda a entender lo que es ponerse en lugar de un competidor. ¿Cómo es ver el mundo desde su perspectiva?

Las Black Hat Workshops se centran en una situación estratégica concreta a la que se enfrenta. Como su plan para introducir un nuevo producto en el mercado, la posible entrada de un competidor o un cambio en la normativa gubernamental.

En su forma más simple, una sesión de sombrero negro se centra en representar el papel de un competidor para analizar cómo abordaría esa circunstancia.

En ese tipo de talleres, se representará al competidor para simular cómo podría reaccionar. ¿Será agresivo? ¿De qué palancas tirará? ¿Será capaz de responder a la situación?

También puede incluir a otros competidores y a su propia organización como participantes en el ejercicio y hacerles responder a preguntas concretas. Por ejemplo, “¿Qué podría hacer nuestro equipo de juego de rol para dificultar el éxito del competidor X si entrara en Sudamérica?”.

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Hay tres pasos para llevar a cabo un taller de perspicacia competitiva, independientemente de la forma específica.

1. Primero, definir los parámetros del ejercicio
2. Segundo, elaborar el material utilizado en el taller
3. Tercero, realizar el taller.

Definir los parámetros para los Black Hat Workshops

En esta fase hay que implicar a las partes interesadas, incluidos los participantes en el taller y otras personas que necesitarán utilizar la información generada. En este último grupo se incluyen tanto los altos directivos y los miembros del personal de primera línea.

Aclara el alcance del ejercicio previsto planteándose las siguientes preguntas:

• ¿Quién más lleva un “sombrero negro” además de nuestro principal competidor? ¿Queremos representar su papel también en esta sesión?
• ¿Qué tipo de tácticas pueden ejecutar los equipos?
• ¿Dónde centraremos el debate geográficamente? ¿En qué segmentos de clientes y en qué subsectores de la industria?
• ¿Cuándo se presentarán al mercado (o al menos se anunciarán) las decisiones de los equipos?
• ¿Por qué se plantea el competidor de sombrero negro esta decisión estratégica (en otras palabras, cuál es su objetivo), y cómo verán los demás actores su posible movimiento?

Cuando diseño otros tipos de talleres de análisis de la competencia, también pregunto cómo se evaluarán los resultados. Dado que los Black Hat Workshops son más estratégico que táctico, no requieren una evaluación formal.

En breve explicaré cómo se desarrolla la sesión y cómo se generan las percepciones relativas al impacto.

Prepara el material que necesitas para el taller

Cuando entres en la sala para el ejercicio propiamente dicho, todo tiene que estar listo para que los participantes puedan centrarse en las decisiones que tienen que tomar.

• ¿Qué lecturas previas deben hacer los equipos para situarse en la mentalidad de los papeles que van a desempeñar?
• ¿Hay hojas de trabajo que deban rellenar para documentar sus decisiones?
• ¿Qué modelos hay que construir para evaluar los resultados del mercado en función de las decisiones de los equipos?
• ¿Qué materiales de presentación hay que crear?

Debes crear los siguientes materiales para ayudar a los participantes a participar en el taller

• Un paquete de datos del sector, para que todos los participantes estén en la misma página. Debe incluir toda la información pertinente sobre el mercado, como cuotas de mercado, precios medios, principales normativas gubernamentales, etc.
• Para que los equipos dispongan de una base de datos que puedan utilizar a la hora de tomar sus decisiones. Los participantes que representen a los equipos competidores a menudo supondrán que deben actuar como muy capaces o como completamente incapaces. Pero algunos pueden discrepar sobre este punto.
• Para cada equipo, evalúa lo siguiente: ¿Cuál es el objetivo del competidor y cuál ha sido su rendimiento histórico en los parámetros clave? ¿Cuáles son las decisiones clave que ha tomado en el pasado en las dimensiones que el equipo examinará en el taller? ¿Cuáles son los perfiles de liderazgo?

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Bases de datos y escenarios

• Proporciona una base de datos que oriente al equipo sobre los recursos, activos y capacidades disponibles para los jugadores de la competencia. Cree también una base de datos para otros equipos, incluido el equipo que represente a su organización (suponiendo que haya uno).
• No hay que tomar atajos y asumir que todo el mundo en el equipo que representa a su empresa conoce la información relevante sobre su organización. Poner la información por escrito garantiza que todos estén de acuerdo.
• Un par de escenarios en torno a la cuestión en cuestión a la que reaccionarán los equipos, como dos posibles cambios previstos en el sector.
• Una plantilla común para todos los equipos que contenga espacios para anotar las tácticas que utilizarán en cada dimensión.
• Un orden del día escrito para garantizar que todo se haga a tiempo. Los elementos clave incluyen una introducción, los tiempos para cada escenario, los descansos y la parte informativa al final.
• Lo ideal sería que los dos primeros elementos se distribuyeran a los participantes unos días antes del taller, para que tengan tiempo de leerlos para asimilar la información.
• Todos reciben el mismo paquete de datos sobre el sector. Pero cada participante recibe únicamente el paquete de datos sobre la organización que representa en el taller.

¿Qué información deben tener los paquetes de datos?

Los paquetes de datos de los juegos de rol deben considerarse información privada que cada equipo tiene a su disposición, aunque el material que contienen proceda de fuentes públicas.

Supongamos que los demás no disponen de evaluaciones completas de la visión competitiva de todos los participantes en el ejercicio. Los equipos que representan a las organizaciones competidoras no deberían tener esa ventaja.

Organiza el taller para generar y captar ideas sobre la competencia

La puesta en práctica del escenario previsto y la observación de las interacciones de los equipos de juego de rol deberían sacar a la luz ejemplos de cómo es probable que actúen.

El objetivo de los Black Hat Workshops deben establecerse al principio de la jornada. Después, pide a los participantes que se dividan en equipos individuales durante 45 a 60 minutos para debatir cómo abordarían los temas en cuestión.

Si un equipo está representando a un competidor que está contemplando un movimiento, el equipo debe debatir cómo harían ese movimiento si dirigieran la empresa. Al mismo tiempo, en su propia sala, el equipo que interpreta el papel de su propia empresa debe discutir cómo creen que entrará el competidor y debatir si es necesario. Además de cómo, frenar el movimiento de ese competidor.

Otros equipos podrían representar las acciones de otro competidor, o las de complementarios, socios de plataforma, reguladores, clientes importantes o distribuidores.

Sesión plenaria, una parte importante del ejercicio

Una vez que todos los equipos hayan elaborado sus propios planes estratégicos, deberán reagruparse en la sesión plenaria. Cada uno de los equipos describirá sus planes, permitiendo a los participantes debatir las implicaciones para el mercado y su propia organización.

Una vez que todos los equipos hayan hablado, podrán cuestionarse mutuamente y sondear supuestos y aspectos que podrían haberse omitido en las descripciones de las estrategias. Por ejemplo, supongamos que el equipo de tu empresa decide que quiere bajar los precios para preservar la cuota de mercado ante la entrada del competidor. Cuando el equipo de la competencia anuncie su plan, es posible que no mencione los precios, por lo el otro grupo deberá preguntar cuáles serían.

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Lo que no debe discutirse es el “por qué” de las decisiones de cada equipo. No corras la cortina para revelar el objetivo subyacente de cada equipo o la motivación que impulsa los detalles de sus planes. Esto se tratará al final del taller, pero si se hace demasiado pronto, los últimos escenarios del taller no permitirán a los equipos reflexionar sobre sus elecciones.

Introducción de un nuevo escenario

Después de que los equipos hayan debatido la primera serie de planes, puede introducir un nuevo escenario. Por ejemplo, puedes pedir a los equipos que consideren de nuevo una posible entrada en el mercado principal de la empresa, pero esta vez bajo el supuesto de que la economía está entrando en recesión.

Los equipos deben dividirse en sus salas durante 45 a 60 minutos para explorar cómo atacarían el mercado con las nuevas limitaciones. A continuación, deben reunirse de nuevo en sesión plenaria para anunciar sus opciones y debatirlas.

Una vez analizados todos los escenarios previstos, los equipos deben debatir las implicaciones y hacer un debriefing de toda la sesión. Comienza esta fase planteando a cada equipo las tres preguntas siguientes:

• ¿Cuál era el objetivo de su equipo?
• ¿Qué es lo que más le ha interesado de su papel de hoy, ya sea en relación con esa organización o con el sector en general?
• ¿Cuáles “incógnitas” le gustaría despejar sobre su función o el sector para tener una mejor perspectiva?

¿Qué intentaba hacer, qué aprendió al hacerlo y qué preguntas le quedan pendientes?

Al final del taller se debe dejar tiempo suficiente para que todos sinteticen las lecciones aprendidas. También debe ofrecer una serie de pasos a seguir para recopilar información adicional, explorar opciones estratégicas alternativas y difundir los conocimientos.

Deja al menos una hora al final del taller para esta sesión informativa de síntesis.

Si durante el taller no se dedica tiempo a debatir las ideas en equipo, no habrá aprendizaje organizativo. Y si no se hace el debriefing del ejercicio el mismo día, cada uno puede salir con sus propias ideas y conclusiones. Todo el grupo debe salir del ejercicio con las mismas ideas.

Siempre se puede hacer un seguimiento unos días o semanas más tarde para profundizar en esas ideas iniciales, pero lo que se quiere es tener ese punto de partida compartido desde el informe inicial. El objetivo del taller es generar una alineación organizativa sobre las acciones de la competencia para prepararse a hacer frente a las amenazas potenciales.

Aplicar los conocimientos obtenidos de los Black Hat Workshops en el mundo real

El siguiente es un ejemplo de un ejercicio de sombrero negro realizado para un cliente, una empresa de electrónica de consumo.

Había indicios de que un gran competidor multinacional podría entrar en su zona geográfica, aunque ese competidor no vendía actualmente el mismo producto en la región.

Algunas personas de la empresa cliente pensaban que el competidor no planeaba entrar (ya que aún no lo había hecho) y que podrían comerse el almuerzo del competidor. Eso para evitar cualquier gran impacto en la cuota de mercado.

Sin embargo, a medida que se desarrollaba el acontecimiento, el cliente comprendió que, a pesar de su confianza en sí misma, era muy probable que la multinacional entrara en la región.

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La gran entrada

Las afirmaciones que el competidor había hecho estaban respaldadas por acciones que el equipo del juego llevó a cabo para establecer la cadena de suministro y distribución. Misma que apoyaría la entrada.

La propuesta estratégica inicial del equipo cliente para contrarrestar la entrada de la multinacional en el taller era excesivamente confiada. Estaban seguros de que su empresa evitaría grandes ganancias de cuota de mercado. Sin embargo, en la sesión plenaria en la que se anunció la primera ronda de planes, el equipo cliente se dio cuenta de que sus esfuerzos no tendrían ningún efecto sobre el entrante.

En realidad, sus acciones podrían incluso abrir vías de entrada para el competidor que, de otro modo, podrían haberse mantenido cerradas. Al final del taller, las dos principales conclusiones del cliente fueron:

“Es casi seguro que el competidor entrará y será una gran amenaza cuando lo haga”.

“¿Por qué no podemos empezar a hacer lo que el equipo de la competencia tenía previsto hacer? Hablemos con marketing, ventas y operaciones para ver si podemos adelantarnos a ellos”.

¿Qué hizo un segundo cliente?

Un segundo cliente, del sector de bienes de consumo envasados, pidió ayuda para entender las posibles lagunas en sus planes de entrada en el mercado de una nueva tecnología.

Había caído presa de la perspectiva errónea común de que “estamos introduciendo algo que es realmente genial, y mucho más eficaz, por lo que ganaremos claramente en el mercado“.

Organizamos una sesión Black Hat para representar a sus dos principales competidores y a un grupo de empresas potencialmente disruptivas en el mercado.

Los equipos de la competencia decidieron bajar los precios, introducir publicidad, vincular a los grandes minoristas con contratos a más largo plazo e intentar modificar las tablas estándar de productos.

Estas acciones mitigarían muchos de los beneficios previstos por el cliente. Dos de los equipos de la competencia siguieron preguntando si podían fusionarse, pero decidimos no hacerlo, sobre todo para que el ejercicio siguiera siendo interesante para todos los participantes.

El cliente llegó a la conclusión de que tenía que seguir mejor los movimientos de sus competidores para comprender hacia qué posibles reacciones se inclinaban. También se dio cuenta de la necesidad de emprender acciones preventivas adicionales para contrarrestar esos posibles movimientos de la competencia.

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Cuando dos competidores del mercado se fusionaron posteriormente en el mundo real, el cliente se sorprendió menos de lo que se habría sorprendido en caso contrario. También pudo utilizar un proceso estructurado para evaluar cómo afectaría esa fusión al próximo lanzamiento de un producto, basándose en nuestro trabajo anterior.

Los Black Hat Workshops son una forma estupenda de entrar en la mentalidad de otros agentes del mercado. Puedes ver el sector desde la perspectiva de otra empresa sin tener que prepararte mucho. Los talleres también ofrecen un debate más realista sobre cómo podría evolucionar el sector. En comparación con sentarse alrededor de una mesa a discutir cómo quieres que evolucione la industria.

SOBRE EL AUTOR

John Horn es profesor de prácticas de economía en la Olin Business School de la Universidad de Washington, en San Luis. Louis. Sus cursos de microeconomía, macroeconomía y economía global se basan en sus nueve años de trabajo en estrategia competitiva, talleres de juegos de guerra y ejercicios de estrategia corporativa con la Strategy Practice de McKinsey & Co. Es autor de Inside the Competitor’s Mindset: How to Predict Their Next Move and Position Yourself for Success (MIT Press, 2023), del que se ha adaptado este artículo.

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