Tiempos de incertidumbre, ¿cómo apoyar a tus colaboradores?
Los individuos vuelven a las orientaciones y creencias anteriores a la crisis sobre la fiabilidad de sus directivos. (Especial)
En tiempos de incertidumbre los directivos deben generar mejores y mayores esfuerzos para apoyar a los colaboradores para abordar sus preocupaciones.
Los directivos siempre han necesitado orientación para guiar a sus empleados en tiempos de extrema incertidumbre. La pandemia del COVID-19 fue la crisis mundial que definió a nuestra generación, pero no es la primera de este tipo, ni será la última.
La incertidumbre y la volatilidad siguen sacudiendo los entornos laborales a medida que la pandemia retrocede y la inestabilidad económica se cierne sobre los colaboradores. Con lo que se agravan sus sentimientos negativos. En este entorno cambiante, los enfoques tradicionales de gestión y liderazgo resultan insuficientes.
Usar la IA para gestionar la reputación en tiempos de incertidumbre
Los estudios existentes sobre el liderazgo en situaciones de crisis suelen centrarse en las estrategias de toda la organización que atañen a los altos ejecutivos. Lo que deja a los jefes directos con escasa orientación sobre la mejor manera de apoyar a los colaboradores.
Para colmar esta laguna, fuimos directamente a la fuente, preguntando a los empleados qué quieren, necesitan y esperan de sus directivos en tiempos de incertidumbre.
Preguntamos: “¿Qué es lo que su supervisor podría hacer (o hacer más) para ayudar a aliviar la incertidumbre surgida a raíz de la pandemia?“. En total, 287 participantes, de organizaciones de distintos tamaños y sectores, respondieron con 398 comentarios únicos.
Los datos revelaron cinco categorías de acciones que los directivos pueden emprender para ayudar a los trabajadores a reducir o afrontar su incertidumbre.
¿Qué es lo que quieren los colaboradores?
Por encima de todo, lo que más desean los empleados es información sobre su trabajo y la organización. Quieren apoyo psicológico e instrumental de su jefe y una comunicación clara, rápida y precisa. En menor medida, también buscan estilos de liderazgo específicos (como el motivacional o el vulnerable) y desean recursos concretos, tanto materiales como intangibles. Algunos empleados afirman que su jefe no puede hacer nada para aliviar la incertidumbre.
Existen muchas técnicas respaldadas por la investigación que los directivos pueden utilizar para apoyar a los empleados en cada una de las cinco áreas temáticas. Algunas de las cuales hemos incluido en la tabla adjunta, “Resultados del estudio y estrategias alineadas“.
Sin embargo, nuestra investigación revela que gestionar la incertidumbre es mucho más complicado que aplicar dichas estrategias en condiciones más estables.
Descubrimos que, en tiempos de incertidumbre, los distintos empleados desean distintos tipos de apoyo, proporcionados de distintas maneras, y a veces eso incluye cosas que los directivos no pueden proporcionar. En consecuencia, los directivos deben dar prioridad a dos comportamientos: la consideración individualizada y el fomento de la confianza.
El primero ayuda a abordar las preocupaciones divergentes, mientras que el segundo puede mitigar el impacto de las necesidades no atendidas.
Los temas que se exponen a continuación reflejan las necesidades expresadas por los empleados y las formas en que los directivos pueden proporcionarles apoyo en momentos de incertidumbre. Dentro de cada tema, identificamos varios subtemas y estrategias basadas en pruebas que los directivos pueden utilizar para abordar las necesidades expresadas por los empleados.
Satisfacer necesidades divergentes: un grave error
En general, nuestras conclusiones muestran que dirigir durante una crisis coloca a los directivos en posiciones casi imposibles.
En primer lugar, cuando las necesidades de los empleados divergen, también suelen entrar en conflicto. En las cinco categorías, identificamos 27 subnecesidades diferentes, muchas de las cuales están aparentemente reñidas entre sí.
Algunos encuestados de nuestra muestra dijeron que desean un líder que “comunique sus miedos“, mientras que otros quieren un líder que “mantenga la calma”. Los colaboradores también divergen en sus necesidades de estructura laboral durante la incertidumbre. Otros quieren expectativas y dirección claras, mientras que otros quieren más autonomía e independencia.
Colaboradores de otras generaciones, aprende a trabajar con ellos
Otro ejemplo es este: Alex quiere que su jefe “ofrezca una orientación clara sobre las expectativas… y revisiones programadas“. Pero Susan quiere que su jefe “siga trabajando y me deje trabajar”. Enfrentados a subnecesidades divergentes, los directivos deben renunciar a un enfoque único que podría ser eficaz en tiempos de estabilidad.
¿Es o no importante mantener un canal de comunicación eficaz en las crisis?
Del mismo modo, los empleados discrepan sobre lo que constituye una comunicación eficaz en tiempos de crisis. Algunos quieren una comunicación frecuente y transparente, incluso cuando esto significa que el mensaje puede cambiar. Otros sólo quieren una comunicación coherente y precisa.
Sam quiere que su jefe “nos mantenga al tanto de las decisiones… aunque sólo sean rumores o especulaciones“. Mientras que Tony expresó su frustración porque “el mensaje cambia a diario” y quiere que los jefes comuniquen la información sólo cuando estén seguros. Los directivos se enfrentan a decisiones difíciles sobre si compartir información a medias rápidamente o esperar hasta que haya más certeza.
Lo más frecuente es que los encuestados indiquen que desean más información de sus directivos para aliviar los sentimientos de incertidumbre. La información permite a las personas comprender, aceptar y manejar mejor los acontecimientos futuros, devolviéndoles la sensación de control.1
Comunicación, seguridad financiera y otras peticiones cruzadas
Las investigaciones anteriores dictan que la comunicación debe ser oportuna, creíble y digna de confianza.2 Sin embargo, en épocas de cambios rápidos y no planificados, muchos directivos de primera línea no disponen fácilmente de la información más deseada. Como cuándo será seguro volver a la oficina, si los despidos serán inminentes o cómo está la situación financiera de la empresa.
Los directivos se encuentran en la incómoda situación de no poder satisfacer las necesidades de información de los colaboradores. Esto debido a su limitado ámbito de control o a la incertidumbre de su organización sobre el panorama general.
Más allá de la información, los trabajadores de nuestro estudio buscaban un nivel de seguridad financiera que es poco probable que la mayoría de los directivos puedan ofrecer.
Algunos pidieron explícitamente apoyo financiero en forma de aumento de sueldo, anticipos, despidos pagados, primas e indemnizaciones por riesgos laborales. Sin embargo, la pandemia redujo la demanda e interrumpió las cadenas de suministro, por lo que muchas organizaciones no tuvieron más remedio que trasladar sus cargas financieras a los empleados.
Además, las noticias sobre despidos y reducciones de plantilla dominaron los medios de comunicación, lo que no hizo sino exacerbar el sentimiento de incertidumbre. Como era de esperar, muchos colaboradores de nuestro estudio afirmaron que lo único que deseaban de su jefe era la garantía de que sus puestos de trabajo estarían seguros.
Seguridad del empleo en tiempos de incertidumbre, el santo grial en la actualidad
A medida que disminuían las restricciones de la pandemia y se aceleraba la actividad empresarial, la preocupación por la seguridad en el empleo, la y otros factores contribuyeron a la Gran Renuncia.
Decenas de millones de trabajadores abandonaron voluntariamente sus puestos o el mercado laboral por completo y, en el proceso, pudieron mantener su sensación de control. Como resultado, reducir la inseguridad laboral se ha convertido en una prioridad crítica de los directivos para mantener una plantilla eficaz.
Entonces, ¿qué deben hacer los directivos ante estas necesidades contradictorias y aparentemente insatisfechas?
La solución: Hacer posible lo imposible
Los directivos pueden satisfacer necesidades divergentes utilizando la consideración individualizada. Una subdimensión del liderazgo transformacional en la que los directivos identifican y abordan las necesidades únicas de cada colaborador.3
Variar el enfoque de gestión en función del individuo siempre es eficaz para impulsar la motivación y el rendimiento, pero es fundamental en tiempos de incertidumbre. Al dar prioridad a las necesidades individuales de los empleados y comprender sus temores, los directivos pueden centrarse y abordar las fuentes de su incertidumbre en un entorno volátil.
La consideración individualizada se manifiesta de varias maneras. Uno de los encuestados pidió que su jefe “se acerque y me pregunte cómo me va con mi carga de trabajo“. Mientras que otro pidió “más comentarios positivos… y más instrucciones”.
Del mismo modo, podría significar que un jefe “reconozca el hecho de que la situación podría cambiar y podríamos perder nuestros puestos” con David. Pero que “siga tranquilizando al personal diciéndole que nuestra empresa estará bien”, con Jane.
La actitud de los jefes es clave para la salud mental del colaborador
Uno de los encuestados, cuyo jefe parecía encarnar la consideración individualizada, destacó: “Reconoce que cada uno de nosotros tiene necesidades únicas y hace todo lo posible por satisfacerlas”. De hecho, un artículo publicado por Martínez-Córcoles apoya la consideración individualizada como un motor crítico de resultados positivos.4
Una vez que los directivos han hecho todo lo posible para satisfacer las necesidades específicas de cada persona, sigue existiendo cierto grado de incertidumbre. Esta debe gestionarse con el mismo grado de consideración individualizada.
Comunicar las necesidades en tiempos de incertidumbre
A pesar de que los encuestados piden certidumbre sobre la continuidad salarial y la estabilidad laboral, la mayoría de los colaboradores son muy conscientes de que sus jefes no pueden predecir el futuro. Cuando los empleados comunican estas necesidades, proporcionan a los directivos información esencial sobre lo que más temen.
Los directivos deben crear proactivamente un espacio para que los individuos compartan aquello sobre lo que tienen más dudas, incluso cuando sea imposible ofrecer lo que los empleados desean. Cuando los colaboradores comunican “cómprame comida” o “garantiza que nuestra tienda seguirá funcionando”, el instinto del directivo puede ser tomárselo al pie de la letra.
En lugar de ello, animamos a los directivos a que dediquen un tiempo a hablar con sus trabajadores sobre la necesidad y su causa, con el fin de generar una solución individualizada y colaborativa.
Sin embargo, la eficacia de la consideración individualizada depende de la confianza, que surge de la confianza que un empleado tiene en la integridad, la atención y la capacidad de su jefe.5
Confianza: la llave secreta
Los investigadores coinciden en que la confianza ayuda a las personas a hacer frente a la incertidumbre, una conclusión de la que se hacen eco nuestros resultados.6 Las peticiones de los empleados de líderes “honestos y transparentes” reflejan su deseo de integridad en la gestión.
Sus reiteradas peticiones de apoyo psicosocial demuestran la importancia de la atención. Las respuestas centradas en la necesidad de “expectativas más claras” ponen de relieve la capacidad, la última dimensión de la confianza.
La importancia de la confianza aumenta cuando los empleados expresan el deseo de algo que los directivos no pueden proporcionarles. Los directivos que actúan con integridad, cuidado y capacidad infunden en los empleados una sensación de control y aceptación muy necesaria. Incluso cuando las necesidades siguen sin satisfacerse.
Como destacó uno de los participantes:
“La única incertidumbre que me queda es que uno de mis dos puestos de trabajo puede no existir cuando termine el estado de emergencia, pero mi supervisor para ese puesto está haciendo todo lo posible por averiguar exactamente cuándo (o si) eso entra en vigor para avisar a todo el mundo con la mayor antelación posible.”
Nuestra muestra destacó varias tácticas para construir relaciones de confianza entre líderes y empleados que están respaldadas por la bibliografía existente. Por ejemplo: comunicarse abierta y auténticamente, mantener expectativas claras y coherentes y asumir los errores.7 Sin embargo, hay dos estrategias basadas en pruebas especialmente relevantes para gestionar la incertidumbre.
Dos estrategias esenciales para gestionar la incertidumbre
En primer lugar, los líderes deben dar prioridad a la equidad en sus procesos. Esta prioridad implica asignar los recursos de forma equitativa, diseñar procedimientos justos, comunicar la justificación de las decisiones y tratar a las personas con respeto.
Como lamentó uno de los encuestados en respuesta a la falta de equidad en torno a los recortes salariales:
“Sabían desde hacía meses que nos iban a recortar las horas, pero esperaron hasta el día antes de que el cambio entrara en vigor para decírnoslo”.
En segundo lugar, los directivos pueden generar confianza creando un espacio para atender los sentimientos de sus empleados y la cultura emocional de su equipo.8
Como señaló uno de los encuestados, los colaboradores necesitan que sus jefes “encuentren más tiempo para preguntar… cómo van las cosas y escuchen más cuando hablamos“. El simple hecho de reconocer la montaña rusa emocional en la que se mueven los empleados en tiempos de incertidumbre ayuda a generar confianza al demostrar interés.
Compartir las experiencias ayuda a cimentar la confianza
Además, dar a los trabajadores el espacio necesario para compartir libremente sus emociones coincide con la necesidad innata de los seres humanos de distinguirse de forma óptima. Un sentimiento de pertenencia equilibrado con el aprecio por lo que nos hace únicos.9 Además de la confianza, esta intersección ayuda a sentar las bases de la inclusión.10
Para terminar, es esencial reconocer que la confianza sólo puede desarrollarse con el tiempo cuando los directivos demuestran repetidamente integridad, atención y capacidad. Gran parte de la forma en que los colaboradores experimentan la incertidumbre depende del nivel de confianza que los directivos establecen mucho antes de que una criis.
De hecho, las investigaciones demuestran que, en tiempos de crisis, los individuos vuelven a las orientaciones y creencias anteriores a la crisis sobre la fiabilidad de sus directivos.11 Aunque las crisis son, por definición, inesperadas, los directivos eficaces pueden y deben prepararse para ellas. Practicar la consideración individualizada y desarrollar relaciones de confianza puede ayudar a los empleados a hacer frente a la incertidumbre, tanto ahora como en el futuro.
SOBRE LOS AUTORES
Kristine W. Powers es estudiante de doctorado en la Claremont Graduate University. Jessica B.B. Diaz es profesora adjunta en la División de Ciencias del Comportamiento y de la Organización y directora del programa de gestión de recursos humanos de la Claremont Graduate University.
REFERENCIAS (19)
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