Tácticas comprobadas para mejorar la seguridad psicológica de los equipos
Fuente: Especial
Un experimento revela intervenciones que los directivos pueden utilizar para mejorar la seguridad psicológica de sus colaboradores.
A medida que las organizaciones se alejan cada vez más de los controles de gestión descendentes, en la que los colaboradores puedan contribuir plena y honestamente al diálogo constructivo y a la toma de decisiones. Es bien sabido que para ello se requieren altos niveles de seguridad psicológica. Pero lo que es menos obvio son las intervenciones basadas en pruebas que los líderes pueden poner en práctica para crear ese entorno.
En Sandoz, una división de Novartis, llevamos a cabo un sólido ensayo controlado aleatorizado que incluyó a más de mil equipos formados por más de 7 mil personas en todo el mundo. Eso para probar empíricamente lo que funciona, en colaboración con académicos externos y consultores de ciencias del comportamiento.1
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Aunque sabemos mucho sobre la seguridad psicológica y su asociación con resultados deseables como una mayor productividad, ha habido pocas pruebas causales que sugieran cómo fomentarla en la práctica.2
Nos interesaba especialmente cómo la seguridad psicológica puede dar voz a todos los empleados y aumentar la probabilidad de que los posibles problemas éticos se aborden adecuadamente. Nuestra investigación anterior reveló que la seguridad psicológica es uno de los dos elementos fundamentales que influyen en que los empleados se sientan cómodos a la hora de plantear sus preocupaciones. El otro es la relación del empleado con su jefe de primera línea.3
Diseño del experimento
Durante un periodo de seis semanas a finales de 2021, probamos la eficacia de una intervención mínimamente invasiva. En ella se orientaba a los directivos sobre cómo realizar reuniones individuales con los miembros de sus respectivos equipos.
En nuestro estudio participaron tres grupos experimentales. El primero era un grupo de control de directivos a los que se notificó que la empresa estaba llevando a cabo un estudio sobre hábitos de reunión. Pero se les dieron pocos detalles más.
El segundo y el tercer grupo eran grupos de tratamiento, en los que los directivos recibían correos en los que se les animaba a mantener reuniones individuales periódicas con miembros del equipo. También se les invitaba a centrarse en la seguridad psicológica utilizando uno de dos mecanismos diferentes.
El primer grupo de intervención se centró en la individualización, es decir, en tratar a los empleados como individuos únicos. Se pidió a los directivos que animaran a sus empleados a aprovechar las reuniones individuales para expresar lo que era importante para ellos y dónde necesitaban apoyo. Este tratamiento se basaba en investigaciones anteriores que sugerían un vínculo entre la individuación y la seguridad psicológica.4
En el segundo grupo de intervención, se animó a los directivos a utilizar las reuniones individuales para centrarse en eliminar los bloqueos de sus equipos. La eliminación de bloqueos es un proceso que ayuda a priorizar restando, en lugar de añadiendo, a las prácticas existentes. Esa práctica se ha demostrado que aumenta la productividad al liberar a los trabajadores para que se centren en lo que más importa.5
A lo largo de las seis semanas, los directivos de los grupos de tratamiento recibieron correos electrónicos periódicos sobre la celebración de estas reuniones con los empleados. El calendario y el contenido del correo electrónico eran los mismos para ambos grupos. Pero había una única diferencia del contenido de un anexo que aconsejaba a los directivos sobre el enfoque de tratamiento específico que debían utilizar.
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¿Cómo se diseñó el experimento para develar el mejor método para llevar seguridad psicológica a sus equipos?
Para medir el impacto de las intervenciones, seleccionamos dos preguntas de la encuesta periódica de pulso de la organización que reflejaban fielmente las preguntas que Amy Edmondson desarrolló:
“Medimos las puntuaciones de seguridad psicológica de los equipos antes y después del periodo de intervención para comprobar si había algún efecto en comparación con el grupo de control.” 6
Los datos se evaluaron a nivel de equipo, con un mínimo de cinco respuestas por equipo para mantener adecuadamente el anonimato.
Los resultados
Descubrimos que los directivos que trataban a los miembros del equipo como individuos únicos aumentaban significativamente la seguridad psicológica del equipo en comparación con los otros. A lo largo de seis semanas, la seguridad psicológica en el grupo de individuación aumentó un 12 por ciento más que en el grupo de control.
El grupo que se centró en eliminar los bloqueadores también mejoró, pero por un margen menor: un 6 por ciento más que el grupo de control. Ambos grupos de intervención mostraron aumentos prácticos y estadísticamente significativos al final del experimento.
Sin embargo, al profundizar, descubrimos matices en nuestros resultados.
En primer lugar, cuando restringimos nuestro análisis a los equipos que inicialmente habían obtenido puntuaciones relativamente bajas en seguridad psicológica, el efecto de ambos tratamientos fue especialmente pronunciado.
Esto sugería un efecto de rendimiento decreciente cuando los equipos ya se sentían particularmente seguros desde el punto de vista psicológico. El tratamiento de individuación en la franja más baja de seguridad psicológica mejoró sus puntuaciones en un 19 por ciento más que el grupo de control. Además el grupo que eliminó los bloqueadores mejoró su seguridad psicológica en un 14 por ciento en comparación con el grupo de control. Fue alentador ver tales mejoras entre los empleados que más lo necesitaban.
Aunque no era de esperar que los distintos grupos de colaboradores se se hubiera beneficiado de forma diferente de las intervenciones, nuestros resultados fueron aún más contundentes. De hecho, cuando nos centramos en los equipos que partían de niveles de seguridad psicológica medios o altos, la intervención más eficaz fue la de eliminar los bloqueadores.
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Eliminar los bloqueadores: una estrategia ganadora para equipos con seguridad psicológica alta
Así, para los equipos que ya tenían una seguridad psicológica relativamente alta, la eliminación de los bloqueadores mejoró la seguridad psicológica en un 14 por ciento más en comparación con el grupo de control. Mientras que los equipos de individuación mejoraron sus resultados en un 9 por ciento más que el grupo de control.
Nuestras intervenciones tuvieron un impacto significativo más allá del aumento de la seguridad psicológica. Encontramos efectos indirectos positivos.
Para el grupo de individuación, la percepción del desarrollo y el progreso profesional mejoró en un 21 por ciento. También la percepción de los directivos como modelos de conducta mejoró en un 15 por ciento en comparación con el grupo de control.
Como era de esperar, las intervenciones no sólo mejoraron la seguridad psicológica de forma aislada, sino que afectaron positivamente a múltiples elementos. En específico a la relación entre líderes y colaboradores.
En general, nuestros resultados demuestran que no existe un enfoque único para aumentar la seguridad psicológica. Más bien, el enfoque más eficaz varía en función del punto de partida del equipo. Si un equipo tiene una seguridad psicológica relativamente baja, el tratamiento individual parece ser más eficaz. Pero a medida que aumenta la seguridad psicológica de un equipo, puede estar justificado centrarse en eliminar los bloqueadores. En términos más generales, esto ofrece buenas lecciones para las organizaciones: Adoptar ideas generalizadas es poco probable que tenga éxito, y el contexto individual de cada equipo es importante.
Más allá del experimento: Lecciones aprendidas
Creemos que nuestro experimento ofrece otras lecciones que pueden aplicarse para impulsar el cambio de comportamiento en las organizaciones.
En primer lugar
El experimento demostró que las organizaciones pueden lograr un cambio significativo con una intervención sencilla y de bajo coste que cause un trastorno mínimo, como la comunicación por mail.
No siempre son necesarias las grandes y costosas campañas de concienciación y los talleres. Así que si te encuentras planificando un seminario web sobre seguridad psicológica, considera si podría cambiar los comportamientos aprovechando las plataformas.
En segundo lugar
Se demostró que no es necesario promover la seguridad psicológica como concepto para fomentarla entre los colaboradores. De hecho, el experimento no hacía referencia explícita a la seguridad psicológica y no se animaba a los directivos a hablar de ella. Más bien, puede bastar con centrarse en los comportamientos que hay que cambiar.
No todo consiste en ganarse los corazones y las mentes. Nuestro enfoque tiene la ventaja añadida de no consumir el ancho de banda cognitivo y de atención de los empleados. No tienen que pensar en la seguridad psicológica, ni tampoco sus directivos.
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En tercer lugar
Hemos aprendido a medir las percepciones de los empleados. Al comparar las respuestas a las preguntas de la encuesta del pulso a nivel de equipo, observamos un cambio significativo. Sin embargo, las preguntas sobre las percepciones a alto nivel de toda la organización mostraron un efecto poco significativo.
Se trata de una valiosa lección para las empresas que confían en las encuestas de opinión para obtener información sobre sus empleados: Las diferencias entre las percepciones a nivel de organización y a nivel de equipo son importantes. Y si lo que busca es efectuar cambios a nivel de equipo, asegúrate de medir también las percepciones a nivel de equipo.
Entonces, ¿cómo puedes medir qué tan bien se sienten tus colaboradores?
Por último, si quieres medir cómo se siente la gente en general en su organización, o medir sus niveles de compromiso, no preguntes “En general, ¿cree que nuestra organización…?”. Más bien pregunta cómo se sienten a nivel de equipo o individual y luego agregue los datos. Los resultados reflejarán mucho mejor cómo se sienten las personas en su vida laboral cotidiana.
Construir un lugar de trabajo psicológicamente seguro puede ayudar a los directivos a liberar el potencial de sus equipos y cosechar beneficios como una mayor productividad y un mayor rendimiento. Aunque resulta tentador limitarse a seguir las mejores prácticas empleadas por otras organizaciones, nuestro experimento demuestra que crear seguridad psicológica es un proceso lleno de matices y que el contexto es importante.
Investigar por su cuenta le permitirá identificar su propio enfoque óptimo para construir eficazmente la seguridad psicológica dentro de su organización.
Aunque las empresas se enfrentan cada vez más al escrutinio de los reguladores, los grupos activistas y la sociedad en general, seguirán produciéndose conductas indebidas y faltas éticas. Pueden bastar unos minutos para arruinar una reputación que una empresa ha construido durante años.
Creemos que las organizaciones pueden garantizar que los colaboradores de todos los niveles sientan que pueden hablar con seguridad y que esos problemas se abordan y resuelven. Pero para ello es necesario que los líderes identifiquen las mejores prácticas que funcionan para sus equipos.
SOBRE LOS AUTORES
Chris Rider es científico conductual senior en Novartis. Antoine Ferrère es director global de ciencia del comportamiento y de datos dentro de ética, riesgo y cumplimiento en Novartis. Zsófia Belovai dirige la ciencia del comportamiento en MoreThanNow. María Guadalupe es profesora de Economía en INSEAD. Florian Englmaier es catedrático de Economía de las Organizaciones en la Universidad Ludwig Maximilian de Múnich. Las opiniones expresadas en este artículo son las de los autores y no reflejan necesariamente las de sus organizaciones afiliadas.
REFERENCIAS (6)
1. S. Castro, F. Englmaier y M. Guadalupe, “Fostering Psychological Safety in Teams: Evidence from an RCT“, (SSRN, publicado el 3 de julio de 2022), https://papers.ssrn.co.
2. A. Ferrère, C. Rider, B. Renerte, et al., “Fostering Ethical Conduct Through Psychological Safety” MIT Sloan Management Review 63, no. 4: 39-43; y L. Delizonna, “High-Performing Teams Need Psychological Safety: Here’s How to Create It“, Harvard Business Review, 24 de agosto de 2017, https://hbr.org.
3. Ferrère y otros, “Fomentar la conducta ética”, 39-43.
4. N.Y. Kim, “Linking Individuation and Organizational Identification: Mediación a través de la seguridad psicológica“, The Journal of Social Psychology 160, n.º 2 (2020): 216-235.
5. L. Klotz, “Subtract: The Untapped Science of Less” (Nueva York: Flatiron Books, 2021).
6. A. Edmondson, “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams“, Administrative Science Quarterly 44, nº 2 (junio de 1999): 350-383.
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