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4 tips para incrementar la confianza y expresión de tus colaboradores

Bejoy Philip y Dana Kaminstein 29 Ago 2022
4 tips para incrementar la confianza y expresión de tus colaboradores

Una nueva investigación revela que cuando los líderes establecen un tono de inclusión, los colaboradores de todos los niveles se sienten libres para compartir nuevas ideas y opiniones en beneficio de la organización.


En medio de la Gran Renuncia, los líderes claman por retener y atraer a una fuerza de trabajo diversa, mientras que muchos gerentes luchan por liderar de manera inclusiva. 

En la investigación de McKinsey sobre este tema, los colaboradores informaron de que no sentirse valorados y carecer de un sentido de pertenencia eran los factores más importantes que afectaban su decisión de dejar su trabajo. 

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Por desgracia, es difícil encontrar enfoques prácticos de liderazgo para abordar estos retos. 

Los marcos basados en la investigación, como la teoría de la identidad social y la teoría de la distinción óptima, nos proporcionan una comprensión fundamental de la inclusión, pero no la abordan en un nivel práctico en el lugar de trabajo.

¿Cómo se siente realmente la inclusión en el trabajo? ¿Cómo influyen los líderes en el sentimiento de inclusión? 

En nuestro estudio, queríamos ver cómo los colaboradores describen y experimentan la inclusión a un nivel más profundo. 

Después de entrevistar a una muestra intencionada de colaboradores, analizamos más de 15 horas de historias de inclusión y exclusión. 

Nuestros participantes procedían de cuatro sectores diferentes y de 8 tipos de puestos de trabajo, y eran diversos en cuanto a género, raza y nivel profesional.

Pertenecer” ha sido un tema central para la inclusión en el lugar de trabajo durante bastante tiempo. 

Sin embargo, el 80% de los participantes en nuestro estudio nos dijeron que se sienten más seguros de sus capacidades cuando interactúan con líderes inclusivos, más allá de la sensación general de pertenencia o de ser valorados. 

Lo contrario ocurre con los líderes excluyentes, que suelen provocar sentimientos de duda e inseguridad entre su fuerza laboral. 

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En otras palabras, cuanto más confiados se sienten los colaboradores con los líderes y equipos con los que interactúan, es mayor su percepción de que están siendo incluidos

La confianza es un sentimiento importante, pero que se pasa por alto, ante la inclusión en el lugar de trabajo y en el que los líderes pueden influir directamente.

Varias prácticas de liderazgo inclusivo, como el coaching y la creación de relaciones abiertas y vulnerables, pueden generar la confianza de los colaboradores. 

Nuestro estudio destacó, en particular, que los líderes inclusivos son excelentes para crear un espacio de expresión

De hecho, el 100% de nuestros participantes compartieron la importancia de esta característica de sus líderes para sentirse seguros e incluidos. 

El concepto de expresión por parte de los colaboradores puede definirse como la comunicación voluntaria de ideas, recomendaciones, preocupaciones u otras opiniones relacionadas con el trabajo. 

Sin embargo, para que la fuerza laboral sienta que puede expresarse, los líderes deben crear intencionalmente un espacio para que las personas puedan contribuir

Al hacerlo, los líderes inclusivos elevan su nivel de autoridad y credibilidad informal del colaborador, lo que da lugar a un mayor sentimiento de confianza.

A continuación se presentan cuatro formas en que los líderes pueden crear un espacio de expresión y elevar la confianza de los miembros de su equipo, derivadas de las historias compartidas en nuestro estudio.

1. Establece proactivamente la credibilidad de los miembros del equipo

Piensa en alguna ocasión en la que te hayas incorporado a un nuevo equipo o hayas empezado a trabajar con un grupo que no sea el de tus compañeros habituales. 

¿Tuviste que esforzarse para demostrar tu valía o el líder te indicó, a ti y a los demás, que tenías algo importante que aportar?

Los colaboradores no se sienten incluidos cuando deben ganarse constantemente la credibilidad de los demás

De hecho, los trabajadores esperan que sus líderes y equipos les atribuyan un nivel de credibilidad que reconozcan su experiencia, trayectoria y competencia. 

Pedir consejo a las personas de tu equipo puede transmitir que valoras su experiencia y sus perspectivas. 

Por ejemplo, un líder le dijo explícitamente a una participante hispana de nuestro estudio: “Tú eres la líder aquí”. 

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Al hacerlo, le concedió autoridad informal y credibilidad frente al equipo, lo que, según ella, la hizo sentir “en un nivel de igualdad“. 

También describió la confianza de los líderes en sus recomendaciones y consejos como “significativa para mí”.

Atribuir credibilidad es importante no sólo para quienes colaboran contigo directamente, sino también para los socios de la matriz con los que trabajas. 

Los entornos de trabajo excesivamente críticos y las interacciones enjuiciadoras son factores clave para sentirse excluido

Una profesional dem área de Recursos Humanos con experiencia describió su incorporación a un equipo que no apreciaba su experiencia previa y que tenía una mentalidad de “no has sido realmente un socio comercial si no lo has hecho aquí”. 

El esfuerzo de demostrar sus propias habilidades y experiencia la hacían sentir degradada, dijo.

2. Invita a otros a la conversación

Notar cuando alguien ha intentado hablar o no ha tenido la oportunidad de contribuir es un elemento importante para crear un espacio de voz. 

Los líderes inclusivos saben reconocer estos escenarios y atraer a otros a la conversación

Es sencillo, pero poderoso, preguntar a alguien que ha estado intentando hablar pero que se le interrumpe constantemente: “¿Qué tienes que decir? Veo que has intentado compartir algo”. 

Uno de los participantes en el estudio dijo que apreciaba que los líderes de equipos o reuniones “dieran voz a las personas que quizá no intervenían“, pero distinguió entre poner a alguien en un aprieto y hacer preguntas “para atraerlos a la conversación y permitirles tener voz”.

En el espacio de trabajo híbrido de hoy, es importante traer a la gente a la conversación, en línea y en persona, es una habilidad de liderazgo esencial. 

Para garantizar la expresión de todos los colaboradores en juntas virtuales, las organizaciones actualmente utilizan funciones para “levantar su mano”.

Como líder, hacer partícipe a tu equipo puede ser la diferencia entre una fuerza laboral confiada que contribuye con diversas perspectivas o participantes pasivos que retienen sus pensamientos.

3. Sé abierto ante los desafíos

Los líderes excluyentes parecen aspirar todo el aire de la sala, se aferran a sus ideas o valoran su experiencia por encima de la de los demás, sin dejar espacio para que surja la creatividad del equipo. 

Por el contrario, los líderes inclusivos descritos en nuestro estudio se mostraron muy explícitos en cuanto a no tener todas las respuestas. 

Uno de los participantes en el estudio describió a una líder que “no creaba mucha distancia entre nosotros y ella… y a veces sus ideas eran las que podíamos rechazar“, este discurso profundizó la dinámica inclusiva.

La capacidad de decir lo que se piensa, especialmente en caso de desacuerdo con alguien con autoridad, es una parte fundamental del comportamiento de los miembros de su equipo y un elemento clave de una relación inclusiva con los líderes. 

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Hablar con franqueza se asocia a menudo con desafiar las acciones y opiniones de los que están más arriba en la jerarquía, pero una cultura inclusiva puede beneficiarse de las preguntas desafiantes. 

Un participante en el estudio dijo de la dirección de su empresa: “Sólo llevaba allí unas semanas, pero intervine bastante y traté de ayudarles a ver las incoherencias de su pensamiento”. Se alegró al comprobar que “se portaron muy bien y lo recibieron. Sentí que mi voto era un voto igual”.

Permitir que alguien con menos autoridad formal cuestione su forma de pensar aumenta su sensación de confianza en sus propios pensamientos y capacidades. 

Los líderes inclusivos saben cuándo amplificar las voces de los demás y cómo mitigar que sus propias voces se impongan a las de los demás.

4. Tratar las ideas de los demás con cuidado

Las ideas son una fuente de significado personal y de diferenciación para los colaboradores, según hemos comprobado. 

Los líderes que reconocen, aprovechan y ejecutan las ideas de un miembro del equipo refuerzan que la voz de su fuerza laboral es importante, al tiempo que afirman su credibilidad

Gestiona las ideas e invierte en ellas, pero nunca las roba a su propietario. No es de extrañar que cuando un líder no reconoce el origen de una idea o, peor aún, la reclama como propia, los colaboradores con los que hablamos se sientan enfadados y “utilizados“.

Para un colaborador es muy significativo que se reconozcan sus ideas y perspectivas en el momento. 

Un colaborador compartió la historia de haber pasado meses creando recomendaciones antes de que le dijeran que sus ideas no podrían avanzar, hasta que unos meses después, esas mismas recomendaciones fueron aplicadas por otros sin reconocer sus esfuerzos. 

Otro participante describió una norma cultural y una estructura jerárquica que impedía que se reconocieran las ideas de los colaboradores más jóvenes: 

Sólo el gerente encargado de las ventas era el encargado de hablar con los clientes sobre las nuevas ideas. Los analistas y consultores debían aportar sus ideas al director, que “debía plantearlas al cliente”. Esa forma rígida de pensar bloquea la inclusividad.

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Ya sea por la forma jerárquica de trabajar, los prejuicios o la simple falta de conciencia, los líderes que manejan sin cuidado las ideas de los demás pueden ahogar la confianza y el sentido de inclusión de un equipo. 

Cuando tomes medidas para poner en práctica la recomendación de un colaborador, haz saber a los demás quién ha contribuido.

Crear un espacio para expresarse será infructuoso si los líderes no escuchan realmente las voces de los colaboradores. 

La falta de escucha real o de actuación sobre lo que se comparte tiene consecuencias negativas

Los colaboradores pueden detectar los intentos poco sinceros de inclusión, y cuando perciben que no se les escucha, es probable que hablen menos. 

Escuchar a los colaboradores no significa aceptar todos sus comentarios o ideas, pero sí requiere una escucha auténtica.

Los líderes pueden tener dificultades para crear un espacio para expresarse debido a prejuicios inconscientes, reservas sobre la credibilidad de alguien o, posiblemente, una necesidad más profunda de liderar de forma directiva y controladora. 

Los líderes inclusivos, por el contrario, son facilitadores, creando un espacio para que sus colaboradores contribuyan y reforzando su confianza.

Un participante en el estudio caracterizó a los “líderes de la vieja escuela” o “más tradicionales” como “más jerárquicos”, pero describió un enfoque de liderazgo inclusivo y “moderno” como el más abierto para resolver problemas entre todas las partes:

“Como líder, estoy aquí para facilitar el proceso en lugar de aportar todas las respuestas”.

Haz que los miembros de tu equipo se sientan seguros e incluidos creando un espacio de voz de forma sincera: 

Establece activamente la credibilidad de los miembros del equipo invitándolos a participar en la conversación, aceptando que quizá no tengas todas las respuestas y tratando sus ideas con respeto. 

La creación de un espacio de voz requiere la intencionalidad y el cuidado del líder, y puede marcar la diferencia a la hora de crear un equipo de alto rendimiento, diverso e inclusivo.

SOBRE LOS AUTORES

Bejoy Philip es socio empresarial senior de Recursos Humanos para el Grupo de Inversión Institucional de Vanguard. Dana Kaminstein, Ph.D., es miembro del profesorado afiliado al programa de dinámica organizativa de la Escuela de Artes y Ciencias y profesor adjunto en la Escuela de Postgrado de Educación de la Universidad de Pensilvania, donde imparte cursos de diagnóstico organizativo y dinámica de grupos y equipos.

REFERENCIAS (1)

1. G. de Vries, K.A. Jehn y B.W. Terwel, “When Employees Stop Talking and Start Fighting: The Detrimental Effects of Pseudo Voice in Organizations”, Journal of Business Ethics 105, nº 2 (enero de 2012): 221-230.

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