Liderazgo femenino, cómo impulsar el desarrollo profesional de las mujeres
las mujeres son menos reconocidas en el trabajo
Las organizaciones que buscan la diversidad de género en la cima todavía tienen mucho trabajo que hacer.
Hace una década, estábamos a punto de hacer grandes progresos: Los empresarios empezaron a mostrar un gran interés por medir y mejorar la diversidad de género.
Se dedicaron a analizar los datos y a poner en marcha iniciativas con la esperanza de dar un giro a las cifras, para luego dejar de lado muchos de esos esfuerzos durante la pandemia del COVID-19, cuando muchas empresas lucharon por mantenerse a flote.
Cuando las que han sobrevivido comienzan a reiniciar su actividad, se enfrentan a un mercado laboral muy ajustado en el que a los colaboradores no les faltan opciones profesionales.
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Así que ahora es un buen momento para evaluar en qué punto nos encontramos en cuanto a la promoción de las mujeres, especialmente en los puestos de liderazgo más visibles de nuestras mayores empresas, donde las desigualdades pueden verse claramente.
Para ello, hemos analizado los historiales profesionales y la demografía de los ejecutivos que ocupan los 10 puestos más altos de las empresas de la lista Fortune 100 durante los últimos 40 años.
Comenzamos el proyecto en 2001 y nos remontamos a 1980 como punto de referencia, dado que la ola de reestructuración organizativa que siguió a la recesión de 1981 marcó un punto de inflexión en la promoción profesional en general.
Desde entonces, hemos comprobado quiénes ocupan estos puestos superiores cada 10 años, recopilando información biográfica detallada sobre 4 mil ejecutivos.1
La representación de los géneros ha mejorado sin duda, porque no había otro lugar donde ir que hacia arriba: En 1980, ninguna mujer ocupaba uno de los mil puestos más importantes.
Desde entonces, las mujeres han avanzado más rápidamente que sus homólogos masculinos hacia los puestos ejecutivos.
Pero siguen estancadas en funciones de apoyo, en lugar de pasar a puestos operativos clave.
En las empresas más antiguas, el número de mujeres está retrocediendo incluso en esos puestos funcionales.
Por tanto, las organizaciones que buscan la diversidad de género en la cima todavía tienen mucho trabajo que hacer.
A continuación, ofreceremos más detalles sobre los aspectos en los que han avanzado y los que se han quedado cortos, y ofreceremos recomendaciones sobre cómo pueden mejorar.
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Estamos viendo más mujeres en general, pero…
A pesar de representar el 47% de la población activa estadounidense, en 2021 las mujeres sólo ocupan el 27% de los principales puestos directivos de la lista Fortune 100.2
Esto representa un gran avance desde 1980, pero aún está lejos de la representación equitativa.
Una de las razones del aumento es que la composición de la lista Fortune 100 pasó de los sectores que solían emplear a menos mujeres (la industria manufacturera y el acero en 1980) a los que emplean a más (los servicios financieros, la atención sanitaria, los seguros y el comercio minorista en 2021).
La representación de las mujeres en los puestos más altos de las empresas de la lista Fortune 100 en general ha crecido de forma constante en las últimas dos décadas. Las mujeres ganaron mucho en las empresas más jóvenes en 2011, pero perdieron algo de terreno en 2021.
Pero la industria no es el destino. Algunas empresas de Fortune 100 en sectores tradicionalmente masculinos tienen porcentajes relativamente altos de mujeres ejecutivas.
Por ejemplo, las mujeres ocupan más de la mitad de los altos cargos (58%) en Northrop Grumman, una empresa de defensa y aeroespacial.
Caterpillar, Ford y Phillips 66, también en sectores dominados por los hombres, tienen una proporción de mujeres en estos puestos superior a la media.
Esto es sorprendente, pero lo es aún más la medida en que la diversidad de género entre los ejecutivos se disparó de 2001 a 2011 en las empresas más antiguas y tradicionales que han aparecido constantemente en la clasificación de Fortune 100 desde 1980.
Ese aumento (del 7% al 26% de mujeres) fue mucho más pronunciado que en las demás empresas del F100 (de aproximadamente el 13% al 16%).
Pero luego, entre esas mismas empresas tradicionales, el porcentaje de mujeres bajó algunos puntos en 2021.
Ese descenso parece centrarse en unas pocas empresas que habían experimentado enormes ganancias en 2011.
Ese año, las mujeres representaban el 50% de los altos ejecutivos en Pepsico y Lockheed Martin, y el 40% en Coca-Cola, General Electric e IBM, pero en 2021, esos porcentajes se habían reducido a la mitad en algunas de estas empresas.
Una de las lecciones que se desprenden de esto es que el avance de las mujeres no ha sido nada parecido a un proceso lineal.
De hecho, General Motors es la única empresa de ese conjunto más antiguo en la que las filas de las mujeres eran sustanciales y aumentaban continuamente a lo largo del estudio.
En casi todas las demás empresas que figuran en la lista desde 1980, ha habido un gran aumento seguido de un retroceso.
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Las mujeres se quedan en la mayoría de los puestos de apoyo
Aunque la diversidad de género ha crecido en general entre los ejecutivos, la distribución de las mujeres es desigual entre los tipos de funciones, y eso no ha cambiado mucho en los últimos 20 años.
Entre todos los puestos de liderazgo ocupados por mujeres en 2021, solo el 6% se encontraba en el nivel más alto (directoras generales, presidentas y directoras de operaciones), apenas un cambio respecto al 5% de 2011 y el 7% de 2001.
La mayoría eran puestos de apoyo, que supervisaban funciones empresariales como recursos humanos, finanzas y asuntos legales: el 60% de los puestos de liderazgo ocupados por mujeres entraban en esta categoría en 2001, el 66% en 2011 y el 55% en 2021.
La representación de las mujeres fue de media a baja entre los jefes de funciones específicas de producto, como marketing, I+D y ventas, y entre los directores generales, que tienen la responsabilidad de las ganancias y pérdidas de una región, unidad o división.
El porcentaje de mujeres que dirigen funciones de apoyo es menor que el de hace 20 años, lo que podría situar a más mujeres en la vía del liderazgo.
Cuando observamos la distribución de los puestos de liderazgo entre hombres y mujeres para el año más reciente, vemos las mayores desigualdades en los puestos de más alto nivel y en el puesto de GM, que son alimentadores de los puestos operativos superiores.
Parece que el descenso de la proporción de mujeres en los puestos de GM en 2011 podría haber impedido que su número creciera en el nivel superior en 2021.
Aunque sus porcentajes han aumentado en los roles funcionales, esos trabajos rara vez ponen a los líderes en camino de convertirse en CEO.
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Las mujeres avanzan más rápido que los hombres
La velocidad de avance desde el inicio de la carrera hasta un puesto ejecutivo es otra forma de medir el progreso.
Ascender antes significa tener más tiempo para tener un impacto y seguir avanzando.
Los individuos pueden seguir, y de hecho lo hacen, diferentes caminos hacia arriba.
Algunos se saltan lo que antes se consideraba pasos obligatorios o hacen movimientos laterales para evitar callejones sin salida, y otros ascienden con menos “tiempo de preparación” que sus compañeros.
En las dos últimas décadas, las mujeres de nuestra muestra avanzaron más rápido que los hombres; por lo general, de dos a cuatro años más rápido; y esa diferencia se mantuvo en todos los tipos de funciones ejecutivas.
En parte como resultado, las mujeres en puestos de alto rango eran, en promedio, más jóvenes que los hombres (por casi dos años en 2021, y por cuatro en 2001).
Ambas diferencias, de velocidad y de edad, coinciden con las conclusiones de un pequeño pero creciente conjunto de publicaciones que muestran que la brecha de género en los ascensos, que suele favorecer a los hombres, podría invertirse en determinadas circunstancias.3
En términos más generales, nuestro análisis contradice la noción predominante de que los ascensos son cada vez más difíciles de conseguir para las mujeres individuales a medida que ascienden, con la advertencia de que son menos las mujeres que los hombres que están en condiciones de avanzar hasta los niveles más altos.
Las mujeres tardan menos que los hombres en alcanzar un puesto ejecutivo de alto nivel desde el inicio de sus carreras.
No está del todo claro por qué las ejecutivas avanzan más rápido que los hombres.
Parte de la diferencia se explica por el hecho de que las mujeres parecen estar más cualificadas, pero incluso controlando las cualificaciones, siguen ascendiendo más rápido.
Esto probablemente refleja la presión de las partes interesadas para diversificar el liderazgo.
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Las mujeres cambian de empresa con más frecuencia
Una de las diferencias más llamativas entre los ejecutivos femeninos y masculinos es el tiempo de permanencia en sus organizaciones.
En 2021, por ejemplo, las mujeres llevaban una media de tres años menos en sus empresas que los hombres (14,6 frente a 17,5), y su permanencia en su puesto actual era también casi tres años más corta (10,9 frente a 13,7). Vimos patrones similares en 2001 y 2011.
Las mujeres han trabajado en más empresas que los hombres y tienen más probabilidades de ser contratadas por fuera en sus funciones actuales. (Las diferencias en texto claro no son estadísticamente significativas).
Dado que las mujeres cambian de puesto con más frecuencia que los hombres, se deduce naturalmente que un mayor porcentaje de mujeres llegó a sus puestos de liderazgo como contrataciones externas (el 33% de ellas, frente al 23% de los hombres), como la directora general de UPS, Carol B. Tomé, que anteriormente fue directora financiera de Home Depot. (Por lo demás, UPS es una empresa conocida por la promoción interna de sus colaboradores).
También adquirieron experiencia en más empresas que los hombres (3,4 frente a 3,1, de media).
Entre las mujeres de color de nuestra muestra, estos patrones de cambio de empresa son aún más pronunciados: En 2021, su permanencia en la empresa fue más corta que la de las ejecutivas blancas (11,8 frente a 15,2 años), y un mayor porcentaje fue contratado externamente (41,4% frente a 31,5%).
Una de las razones por las que hemos visto más contrataciones externas de mujeres en el nivel superior es que los canales de sucesión son más pequeños para las mujeres, dada su relativa ausencia en los puestos de dirección general.
Esos canales son aún más pequeños para las mujeres de color, que son “externas” en un porcentaje aún mayor que las mujeres blancas.
Algunas de las diferencias en la permanencia entre mujeres y hombres están relacionadas con el hecho de que la mayoría de las mujeres ejecutivas dirigen áreas funcionales; finanzas, contabilidad, recursos humanos, legal; que están “lejos del producto” y, por lo tanto, requieren conjuntos de habilidades que se transfieren más fácilmente entre empleadores e industrias.
Las investigaciones empíricas lo confirman.4
También lo hace nuestro análisis: En 2021, por ejemplo, el apego de las mujeres a los empleadores no era tan fuerte en los puestos de la función de apoyo (permanecieron 13,2 años, por término medio) como en la dirección general (17,5 años) y en los puestos de la función de producto (15,6 años).
Las mujeres del nivel superior tienen más probabilidades de ser contratadas desde fuera que las directoras generales (25% frente al 18%, respectivamente).
También tienen una menor permanencia en la empresa (2,5 años de media) que las mujeres de los niveles medio y bajo.
Entre los ejecutivos de alto nivel, el patrón es diferente: son menos propensos a ser contratados desde fuera (13,7% frente al 15,2%, respectivamente) que sus homólogos masculinos de GM, y tienen una mayor permanencia en su empresa (17,0 frente a 16,5 años, respectivamente).
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¿Qué se puede hacer para aumentar el número de mujeres ejecutivas en los puestos que menos han ganado: los de alto nivel y los de dirección general?
Esto es lo que recomendamos, según nuestro análisis.
No cuentes con la diversidad en los consejos de administración
Aunque algunas investigaciones sugieren que tener más mujeres en los consejos de administración aumenta la diversidad de género en los puestos de liderazgo de Fortune 100, encontramos una historia más matizada en este sentido.5
Aunque las empresas con más mujeres en sus consejos de administración tienen, en efecto, más mujeres ejecutivas en general (y más que han avanzado internamente), este resultado se debe en gran medida a un porcentaje mucho mayor de mujeres que dirigen funciones de apoyo.
En estas organizaciones, en realidad encontramos menos mujeres en puestos de alto nivel y en funciones de apoyo que en las empresas con un menor porcentaje de mujeres en el consejo.
Dado que el consejo de administración es muy visible, añadir mujeres allí puede crear la apariencia de diversidad, a menudo sin promover el avance hacia la cima.
Si los responsables de la toma de decisiones se limitan a marcar una casilla, pueden “contar” con representación en el consejo de administración como un liderazgo con diversidad de género.
Incluso si sus intenciones son mejores que eso, pueden suponer que tener mujeres en esos puestos del consejo de administración moldea los equipos de liderazgo más de lo que realmente lo hace.
Impulsar la contratación externa
Para lograr un progreso más significativo, podemos seguir el ejemplo de las empresas de sectores dominados por los hombres que todavía consiguen tener un gran porcentaje de mujeres líderes empresariales: Eran mucho más propensas que las demás que analizamos a incorporar mujeres ejecutivas de fuera de la organización, contratando externamente al 47% (frente al 32%) en 2021.6
En esas empresas; incluida Northrop Grumman, donde Kathy Warden es consejera delegada; las mujeres ejecutivas tenían una permanencia en la organización mucho más corta que los hombres cuando empezaron su actual función (7,9 frente a 11,2 años).
También es mucho menos probable que hayan pasado toda su carrera en su empresa actual (el 9% de las mujeres ejecutivas, frente al 18% de los hombres).
En cambio, los hombres de las mismas empresas eran mucho más propensos a ser “vitalicios” (el 29% de ellos en la submuestra, frente al 21% en el resto de las empresas analizadas).
Sabiendo que las mujeres son menos propensas a ligar su futuro a una sola organización, la única manera en que estas empresas pueden aumentar la diversidad de género en los puestos de liderazgo senior es incorporando más mujeres a ese nivel. Y así lo hacen.
Otras empresas pueden seguir su ejemplo en materia de contratación externa trabajando con empresas de búsqueda de ejecutivos, que hacen un mejor trabajo de selección de candidatas y apoyan su contratación que los empleadores por su cuenta.7
Otras posibilidades son aprovechar los lugares con una alta proporción de miembros femeninos (como las asociaciones profesionales o las bolsas de trabajo de nicho) y hacer que los ejecutivos masculinos de la empresa participen en sus esfuerzos por contratar mujeres; se ha demostrado que ambos enfoques aumentan la diversidad de género.8
Por supuesto, las contrataciones externas que se limitan a desplazar a las mujeres no aumentan el número de mujeres en puestos ejecutivos.
Ayuda cuando las organizaciones encuentran mujeres cuyo avance ha sido bloqueado o ralentizado y las trasladan a mejores puestos donde puedan desarrollarse y avanzar.
Promover a más mujeres a los puestos “de enlace“
Las empresas también deberían pensar en cuáles son sus propias vías de promoción.
Si bien la promoción de las mujeres en general ayuda al panorama de la diversidad, ayuda más cuando avanzan a la dirección general y a los puestos operativos que alimentan el nivel más alto.
En nuestra muestra, las empresas en el cuartil superior de diversidad de género en general (aquellas en las que el 33% o más de los ejecutivos eran mujeres) también tenían un mayor porcentaje de mujeres directoras generales que las empresas en el cuartil inferior (aquellas en las que menos del 19% de los ejecutivos eran mujeres).
Estos puestos son fundamentales porque las personas que los ocupan dependen directamente del director general, lo que significa que tienen voz en la estrategia y en otras decisiones importantes.
Los puestos de director general también implican la supervisión de las cuentas de resultados, los productos, las divisiones y múltiples funciones laborales.
Esa combinación de exposición y experiencia puede preparar a los ejecutivos para realizar un trabajo similar a mayor escala más adelante, dirigiendo toda una empresa.
Dobla la apuesta por el desarrollo
Los ascensos son importantes, pero no lo son todo.
Los empleadores también deben proporcionar más apoyo al desarrollo en general y más oportunidades para que las mujeres adquieran la experiencia necesaria para los puestos más importantes.
Dos puntos básicos para empezar son aclarar las vías internas de promoción para todos los colaboradores interesados en conseguir puestos de dirección general y eliminar las barreras habituales, como exigir el permiso del jefe actual para cambiar de puesto (como han hecho cada vez más las empresas desde la recesión de 2008).
Las organizaciones también pueden animar explícitamente a las personas a dar un paso adelante en busca de oportunidades de ascenso.
Sin duda, algunas de las dificultades que tienen las empresas para apoyar el avance de las mujeres están relacionadas con la falta de gestión de la carrera profesional de las organizaciones en general.
En su mayor parte, no prestamos suficiente atención a nuestras reservas de talento por debajo del nivel C; no tenemos programas serios de alto potencial, planes de sucesión, etc.
Y, al menos según la legislación estadounidense, no podemos aumentar la diversidad convirtiendo el género en un criterio para ascender a puestos ejecutivos.
Para acercarnos a la paridad, tenemos que invertir más en el desarrollo del liderazgo en general y dar a las mujeres un acceso más equitativo a las oportunidades de crecimiento.
SOBRE LOS AUTORES
Monika Hamori y Rocío Bonet son profesoras asociadas en el IE Business School de Madrid. Peter Cappelli es profesor de gestión en la Wharton School e investigador asociado en el National Bureau of Economic Research. Samidha Sambare es investigadora asociada del Centro de Recursos Humanos de Wharton.
REFERENCIAS (8)
1. La investigación de la que se informa en este artículo ha sido parcialmente financiada por el Ministerio de Economía y Competitividad (MCIU), la Agencia Estatal de Investigación (AEI) y el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), subvención nº PGC2018-098767-B-C22.
2. “Las mujeres en la fuerza laboral: A Databook”, Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos, abril de 2021, www.bls.gov.
3. B. Groysberg, P. Healy y E. Lin, “Determinants of Gender Differences in Change in Pay Among Job-Switching Executives”, ILR Review 75, nº 1 (enero de 2022): 168-199; A.D. Hill, A.D. Upadhyay y R.I. Beekun, “Do Female and Ethnically Diverse Executives Endure Inequity in the CEO Position or Do They Benefit From Their Minority Status? An Empirical Examination”, Strategic Management Journal 36, nº 8 (agosto de 2015): 1115-1134; y L.M. Leslie, C.F. Manchester y P.C. Dahm, “Why and When Does the Gender Gap Reverse? Diversity Goals and the Pay Premium for High Potential Women”, Academy of Management Journal 60, nº 2 (abril de 2017): 402-432.
4. V. Büttner, U. Schäffer, E. Strauss, et al., “A Role-Specific Perspective on Managerial Succession: El caso del nuevo origen del CFO”, Schmalenbach Business Review 65, no. 4 (octubre de 2013): 378-408.
5. Entre estos estudios se encuentran L.A. Bell, “Women-Led Firms and the Gender Gap in Top Executive Jobs”, documento de debate 1689, IZA, Bonn, Alemania, julio de 2005; A. Cook y C. Glass, “Women and Top Leadership Positions: Towards an Institutional Analysis”, Gender, Work & Organization 21, nº 1 (enero de 2014): 91-103; y C.L. Dezső, D.G. Ross y J. Uribe, “Is There an Implicit Quota on Women in Top Management? A Large-Sample Statistical Analysis”, Strategic Management Journal 37, nº 1 (enero de 2016): 98-115.
6. Sin embargo, no existe una diferencia significativa entre la proporción de externos entre los hombres de estas empresas (25%) y en el resto de la muestra (23%).
7. Por ejemplo, véase I. Fernández-Mateo y R.M. Fernández, “Bending the Pipeline? Executive Search and Gender Inequality in Hiring for Top Management Jobs”, Management Science 62, nº 12 (diciembre de 2016): 3636-3655. Mientras que una empresa de búsqueda con sede en el Reino Unido que participó en este estudio colocó a candidatas en el 12,5% de las vacantes de media, la proporción de contrataciones de mujeres fue solo del 6,7% para los puestos cubiertos directamente por la empresa cliente.
8. F. Dobbin y A. Kalev, “¿Por qué fracasan los programas de diversidad?”, Harvard Business Review 94, nº 7-8 (julio-agosto de 2016): 52-60.
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