Las juntas pueden resultar tediosas, y a muchos líderes les cuesta romper este ciclo. Considera estos consejos de expertos sobre cómo hacer que las reuniones sean más atractivas y efectivas.
Las reuniones deberían ser el lugar donde se trabaja, no donde la productividad se desvanece. Sin embargo, con demasiada frecuencia, drenan la energía de las personas en lugar de impulsar resultados.
Si las reuniones de tu organización están plagadas de multitasking poco sutil, agendas imprecisas o las mismas tres personas hablando todo el tiempo, no hay rumbo.
Las reuniones ineficaces son una gran frustración tanto para líderes como para sus colaboradores.
Implementar pequeños cambios intencionales puede transformar las reuniones de obligaciones tediosas en conversaciones de alto impacto, pero la mayoría de los líderes no saben cómo lograrlo.
¿Cómo garantizamos que las reuniones fomenten una participación activa? ¿Cómo fomentamos un debate franco y productivo sin generar conflictos? ¿Cómo animamos a la gente a hablar abiertamente sobre los temas que no se entienden? Estas son las preguntas con las que los líderes lidian a diario.
Las respuestas innovadoras, basadas en investigaciones y lecciones del mundo real, pueden transformar la forma en que tu equipo gestiona las reuniones.
Tres señales de alerta que los líderes expertos detectan en las reuniones
Consejos para evitar reuniones aburridas o estresantes
Para ayudarte a superar el estrés de las reuniones, hemos recopilado ocho ideas esenciales de los expertos colaboradores de MIT SMR USA.
Ya sea que busques optimizar la toma de decisiones, generar un diálogo más significativo o celebrar menos reuniones (pero mejores), estos consejos te ayudarán a ser más productivo. ¿Cuál de estas estrategias pondrás en práctica?
1. Haz un llamado a la atención plena – Jim Detert
¿Cómo logramos un entorno sin tecnología en las reuniones donde la atención plena de los participantes es crucial? Anuncia expectativas claras y espera resistencia.
Empiecen diciendo que los dispositivos deben apagarse por completo. Como alternativa, permitan el uso de la tecnología, pero solo para fines claramente definidos, como tomar notas o consultar algo cuando se les indique.
Y estén preparados para llamar la atención. (Seamos realistas: se miente mucho sobre “solo usarlo para tomar notas”).
En las reuniones virtuales, donde no se puede controlar el acceso a los dispositivos de los demás, tomar esto en serio significa llamar la atención públicamente (‘Jim, ¿estás concentrado en otra cosa ahora mismo?’) o en privado más tarde (‘Jim, he notado que muy a menudo parecías estar mirando otros dispositivos o escribiendo durante la reunión. No quiero volver a verlo’).
2. Coreografía la reunión: no improvises – Phillip G. Clampitt
Los coreógrafos consideran cuidadosamente el número de bailarines en el escenario, la secuencia de movimientos y la escenografía.
Así como la danza integra estos elementos, también lo hace la coreografía de reuniones: un líder puede moldear el espacio conversacional antes, durante y después de una discusión, influyendo así en la aceptación de decisiones clave, el desempeño del personal clave y el espíritu de equipo.
Para optimizar la organización de las reuniones, los líderes deben centrarse en por qué (¿por qué celebramos la reunión?), quién (¿quién debería asistir?), qué (¿qué deberíamos tratar?), cuándo (¿cuándo debería tener lugar la discusión?), dónde (¿dónde debería celebrarse la reunión?) y cómo (¿cómo debería llevarse a cabo la reunión?).
Al abordar las seis dinámicas críticas, la probabilidad de un alboroto posterior a la reunión disminuye drásticamente. Los líderes suelen tener dificultades con tres de estos factores en particular: quién, por qué y cómo.
3. Asigna un revisor crítico – Chidiebere Ogbonnaya, Benjamin Laker, Jintao Lu y Kalu A. Nduka.
Incorporar un revisor crítico cambia por completo la dinámica de una reunión: los equipos se vuelven más reflexivos y las discusiones se profundizan.
La principal responsabilidad del revisor crítico es cuestionar las suposiciones, plantear preguntas inquisitivas y garantizar que se exploren todos los ángulos antes de tomar una decisión.
Esta función no solo fomenta mejores resultados, sino que también crea un entorno en el que las personas se sienten animadas a pensar críticamente y a contribuir significativamente.
4. Reconoce las realidades de las charlas paralelas en las reuniones virtuales – Adam J. Copeland
Puede haber un momento y un lugar para ciertas formas de disenso activo en las charlas paralelas. Para las voces más reticentes, o para quienes operan en entornos que desalientan los puntos de vista opuestos, esta práctica puede ayudar a un participante a probar una perspectiva o a reflexionar sobre un contraargumento sin interrumpir el flujo de la reunión.
Por otro lado, si estos comentarios no se expresan en la reunión principal, estas charlas paralelas pueden generar subculturas negativas.
En otras palabras, pueden convertirse menos en un medio para buscar perspectivas compartidas y más en una forma de canalizar, o incluso generar, descontento.
Para ser claros: la existencia de voces disidentes en sí no es un problema. Más bien, es problemático cuando se acumula una disidencia generalizada y discreta que nunca se expresa públicamente ni a los líderes ni a quienes están más allá de un grupo de discusión.
Charlas paralelas, un desafío para líderes en reuniones virtuales
5. Enfrenta el elefante en la habitación – Alexander Loudon
Cuando las personas evitan hablar de temas difíciles en las reuniones, quizás por miedo al conflicto o por incomodidad con la dinámica de poder, aumentan las tensiones.
Imaginemos, por ejemplo, un equipo que tiene dificultades para tomar decisiones y hace bromas durante las reuniones para evitar el tema en cuestión cada vez que hay que tomar una decisión: los problemas o inquietudes quedan sin abordar, lo que puede derivar en problemas más graves más adelante, y el equipo tiene dificultades para avanzar.
Para los líderes, es importante abordar el impacto emocional que este comportamiento tiene en la reunión sin culpar a los demás.
El líder puede expresar su propia frustración para disipar la tensión e iniciar una conversación. Esto también puede fortalecer los vínculos dentro del equipo. Para lograrlo, podría ser necesario incorporar un recurso para conversar o incluso un elemento físico.
6. Elabora preguntas que hagan que la gente hable – Celia Moore y Kate Coombs
Uno de los errores más comunes de los líderes es hacer preguntas generales e imprecisas como “¿Qué opinas?” o “¿Alguien tiene alguna aportación?”.
Si bien estas preguntas pueden parecer abiertas y atractivas, nuestra investigación reveló que solo tenían un 51 por ciento de probabilidades de generar desacuerdo.
Es fácil ignorar estas preguntas o responderlas pasivamente, sobre todo en entornos jerárquicos donde los subordinados pueden sentirse vulnerables.
Las preguntas más efectivas incitan directamente al desacuerdo. En lugar de preguntar: “¿Alguien está de acuerdo con este plan?”, considera preguntar: “¿Qué podría salir mal con este enfoque?” o “¿Cuáles son los riesgos potenciales que no hemos considerado?”.
Preguntas como estas dejan claro que el líder busca activamente perspectivas alternativas y potencialmente desafiantes.
Este sutil cambio enmarca el desacuerdo como algo que el líder desea, y las personas están programadas para darles a los líderes lo que quieren.
Los desafíos constructivos se convierten entonces en una parte bienvenida de la conversación en lugar de un acto de desafío.
Esta incitación directa al disenso aumentó la probabilidad de un desafío a más del 60 por ciento, lo que demuestra que los líderes deben ser deliberados y claros al solicitar perspectivas alternativas.
7. Motiva el debate y la reflexión – Donald Sull y Charles Sull
Como director ejecutivo de Red Hat, Jim Whitehurst se consideraba el principal polemista de la compañía: participaba en debates francos sobre temas importantes y se aseguraba de que los demás hicieran lo mismo. Recordaba que IBM era diferente:
“Entraba en una reunión en IBM… y todos intentaban preguntarme: ‘¿Qué tal está?’. Y luego era como si quisieran estructurar las cosas en torno a lo que yo quería oír”.
Para contrarrestar el deseo de los empleados de estar de acuerdo con el jefe, Whitehurst a veces argumentaba lo contrario de lo que creía. Una vez que los miembros del equipo se dieron cuenta de que usaba esa táctica, se sintieron más cómodos compartiendo sus opiniones sinceras.
Whitehurst y su segundo al mando se esforzaron conscientemente por modelar el tipo de debate abierto que esperaban del equipo.
Cuando los empleados de IBM vieron a dos líderes que se respetaban entablar acalorados intercambios, pero que salían de la sala como amigos, se dieron cuenta de que los desacuerdos respetuosos no solo eran aceptables, sino también alentadores.
8. Implementa días sin reuniones – Benjamin Laker, Vijay Pereira, Pawan Budhwar y Ashish Malik
Aunque parezca contradictorio, nuestra investigación concluyó que tener demasiadas reuniones perjudica la colaboración efectiva, desvía la atención de los colaboradores durante sus horas más productivas e interrumpe el hilo de pensamiento de las personas.
En consecuencia, eliminar el 60 por ciento de las reuniones (el equivalente a tres días a la semana) aumentó la cooperación en un 55 por ciento.
Los colaboradores reemplazaron las reuniones por mejores formas de conectar individualmente, a un ritmo adecuado para ellos, a menudo utilizando herramientas de gestión de proyectos para facilitar la comunicación.
De esta forma, el riesgo de estrés se redujo en un 57 por ciento, lo que mejoró el bienestar psicológico, físico y mental de los empleados.
SOBRE EL AUTOR
William Reed es asistente editorial de MIT Sloan Management Review USA.
Por qué las reuniones necesitan un abogado del diablo crítico
Te recomendamos
Síguenos en Google News
William Reed
William Reed es asistente editorial de MIT Sloan Management Review USA.y recibe contenido exclusivo
