¿Buscas ejecutivos C-level? Así puedes encontrar a tu candidato perfecto
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Un diseño deficiente de los puestos de este rango puede impedir que los ejecutivos tengan éxito en sus funciones.
¿Por qué la permanencia promedio de un ejecutivo de nivel C o C-level es de aproximadamente 5.3 años? ¿Y por qué los directores de marketing y de información apenas superan los cuatro años en el cargo? La respuesta puede estar en las especificaciones de trabajo que buscan los reclutadores ejecutivos.
Se contactó a una de nosotras (Kimberly A. Whitler) para evaluar el interés en un puesto de CMO y, mientras revisaba las especificaciones del puesto de 12 páginas, se dio cuenta de que no podía recomendar a nadie para el puesto ya que nadie que conociera cumplía con las características que se requerían.
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¿Por qué la permanencia promedio de un ejecutivo de nivel C o C-level es de aproximadamente 5.3 años? ¿Y por qué los directores de marketing y de información apenas superan los cuatro años en el cargo?
La respuesta puede estar en las especificaciones de trabajo que buscan los reclutadores ejecutivos.
Se contactó a una de nosotras (Kimberly A. Whitler) para evaluar el interés en un puesto de CMO y, mientras revisaba las especificaciones del puesto de 12 páginas, se dio cuenta de que no podía recomendar a nadie para el puesto ya que nadie que conociera cumplía con las características que se requerían.
Un problema que resulta costoso
Lo que hace que la breve permanencia en el puesto de nivel C sea sorprendente, es que es similar a la de los trabajadores asalariados promedio, a pesar de que el esfuerzo, gasto y tiempo dedicados a llenar ese rol son mucho mayores.
Las empresas pagan cientos de miles de dólares a las firmas de reclutamiento de ejecutivos e incluso, en ocasiones involucran a otros ejecutivos C-level(incluidos el director ejecutivo y, potencialmente, la junta directiva) en la definición y aprobación de los roles de nivel C.
Creemos que uno de los problemas que contribuyen a la rotación de este tipo de puesto de alto mando es la falta de alineación en los elementos claves del rol.
En consecuencia, las personas terminan asumiendo un rol que está mal diseñado y, en última instancia, se sienten frustrados y se van o decepcionan al director ejecutivo y se les pide irse. Pero creemos que esto se puede remediar.
Aquí, explicamos cómo llegamos a nuestras conclusiones y compartimos una herramienta de alineación que puede ayudar a diseñar mejores trabajos de nivel C.
Para comprender el diseño de puestos C-level, analizamos un total de 185 especificaciones de este tipo de puestos que incluían descripciones de los roles de CFO (director financiero), CIO (director de tecnología) y CMO (director de marketing).
Una firma de reclutamiento generalmente es la encargada de diseñar las características que se buscan en este tipo de puestos para encontrar a los candidatos ideales.
Se basan en los aportes de los ejecutivos de la empresa contratante, quienes luego confirmarán la precisión de las cualidades requeridas. Después de eso, el documento se comparte con los posibles candidatos.
En consecuencia, la especificación del puesto es el documento fundamental en el proceso de selección de candidatos, ya que ofrece dos pilares fundamentales:
- Define el puesto que la empresa de contratación ha sido contratada para cubrir.
- Establece las expectativas, los requisitos y las funciones del puesto que aceptará un posible candidato
Nuestro objetivo era comprender la alineación dentro del rol, o el grado en que las expectativas, las responsabilidades y la experiencia se sincronizaban y coincidían entre sí.
Las especificaciones de trabajo provinieron de cuatro grandes firmas de reclutamiento, firmas de reclutamiento medianas y varias firmas boutique que se especializan en industrias o puestos específicos.
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El problema con las descripciones de puestos de nivel C
Descubrimos que en las funciones de CFO, CIO y CMO, existe una desalineación significativa dentro de los trabajos individuales de nivel C.
En un rol bien diseñado, las expectativas sobre cómo un nuevo líder deben coincidir con las responsabilidades asignadas al líder, así como con la experiencia deseada que debe poseer el candidato ideal.
Por ejemplo, si se espera que un CFO haga crecer la empresa a través de fusiones y adquisiciones, pero no tiene la responsabilidad de una actividad crítica como el análisis de oportunidades de fusiones y adquisiciones (porque otro líder funcional sí lo tiene), entonces hay una discordancia entre las expectativas y la responsabilidad.
Además, si se espera que el director financiero dirija la actividad de fusiones y adquisiciones, pero no se exige que los candidatos tengan experiencia en la dirección de fusiones y adquisiciones exitosas, entonces existe una discrepancia entre las expectativas y la experiencia. Si bien esto puede parecer obvio, el análisis sugiere que en la práctica no lo es.
Un análisis de 185 especificaciones de trabajo de nivel C mostró que un porcentaje significativo está mal diseñado.
También encontramos variaciones en el grado de desalineación entre las tres funciones C-level.
Por ejemplo, la posición de CIO tenía niveles más altos de desalineación entre las expectativas y responsabilidades, un 53%, y el grado de desalineación de ambos conceptos en los puestos de CFO y CMO es de 49%.
Sin embargo, las especificaciones de CMO tenían el nivel más alto de desalineación entre expectativas y experiencia, un 41%, en comparación con las de CFO y CIO.
Es importante destacar que las especificaciones de trabajo de CIO y CMO generalmente describen una mayor variedad de expectativas, responsabilidades y experiencias que las especificaciones de CFO, lo que indica un mayor grado de variabilidad en cómo se pueden construir y configurar los roles de CIO y CMO.
Por lo tanto, si los roles de CFO son más consistentes en todas las empresas, entonces la capacitación y la experiencia de las personas también serán más consistentes.
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Esto facilitará la creación de roles alineados, lo que puede reflejarse en la permanencia promedio ligeramente más larga de los CFO de 5.1 años en comparación con los CIO y CMO.
Por el contrario, si la composición de roles es más variada, puede aumentar la dificultad en el diseño del trabajo y contribuir potencialmente a la mayor rotación de CIO y CMO observada.
La consecuencia de roles desalineados puede ser significativa. Considere el siguiente ejemplo bastante común que observamos:
Si una especificación de trabajo para un CMO indica que se espera que “cree e impulse la agenda de crecimiento”, pero el CMO no tiene la responsabilidad de la estrategia corporativa, el producto, la innovación, la fijación de precios, la distribución o las ventas, existe una clara desalineación.
Aquí, se espera que el CMO impulse el crecimiento, sin embargo, no tiene la responsabilidad de la mayoría de las palancas de crecimiento.
¿Qué sucede cuando el CMO comienza un trabajo con tal desajuste? El CMO puede intentar cumplir con las expectativas tratando de influir en todos los propietarios del crecimiento, antes de desarrollar las relaciones que subyacen a dicha influencia.
El CMO puede darse cuenta con bastante rapidez de que el rol depende completamente de la influencia, una situación que dificultará el cumplimiento de las expectativas.
Es probable que esto genere conflictos, fricciones y frustraciones, mientras que el director ejecutivo se decepciona a medida que languidece el progreso. En este caso, la desalineación entre las expectativas y las responsabilidades puede generar una insatisfacción significativa del CMO con el rol y la percepción del CEO.
En este momento nos enfrentamos al típico rechazo que escuchamos de los líderes cuando discutimos el tema de la desalineación: que aquellos en roles de nivel C a menudo deben ejercer influencia además de autoridad, y que si necesitan autoridad total, no son aptos para estos roles.
Nuestra respuesta es que los líderes de nivel C entienden que sus trabajos requieren influencia.
El problema es que requieren a alguien que tenga responsabilidad total y ninguna responsabilidad/influencia total, lo cual es, además de absurdo, confuso. Aunque las especificaciones de trabajo describen un rol situado cerca del extremo de “influencia total” del espectro.
Cuanto más depende el trabajo de la influencia, mayor es el riesgo, tanto para la empresa como para el ejecutivo.
La realidad es que las características del rol establecen que el líder de nivel C debe ejercer una gran influencia, a menudo de inmediato, en áreas donde otros naturalmente se resistirán.
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Claves para alinear las especificaciones laborales
Desarrollamos una herramienta para ayudar a los líderes de nivel C a evaluar las especificaciones del trabajo en cuanto a especificidad y alineación interna. (Consulte “Mapa de alineación de puestos”).
En la investigación casi ninguna de las especificaciones era adecuadamente específica en los elementos clave del puesto.
El mapa también proporciona un marco para que una empresa o reclutador ejecutivo diseñe un rol alineado desde el principio.
El reclutador puede descomponer un trabajo en sus partes clave, llegar a un acuerdo con los ejecutivos de la empresa y luego escribir las especificaciones basadas en ese trabajo.
Utiliza esta herramienta para desarrollar mejores especificaciones de trabajo, o para evaluar si el rol descrito en una especificación de trabajo existente está bien diseñado.
Cuando utilices esta herramienta para diseñar o evaluar las especificaciones de trabajo, ten en cuenta lo siguiente:
- Especifica las expectativas del rol con detalle y claridad.
No utilices frases genéricas (como “impulsar el crecimiento”) o grandilocuentes (como “impulsar la transformación de la empresa”) para establecer expectativas para el puesto.
Sé específico, como “impulsar el crecimiento de los ingresos en un 3% en un año”, o “mejorar las medidas de salud de la marca sobre la calidad del producto de X a Y para 2023”, o “aumentar el EBITDA en un 5 % en seis trimestres”.
Identifica las responsabilidades requeridas para alcanzar las expectativas.
Volviendo a nuestro ejemplo anterior, si se supone que el CMO debe impulsar el crecimiento de los ingresos a un nivel específico, ¿qué puede afectar el crecimiento?
Si tras un análisis te das cuenta que para que el CMO para alcanzar sus objetivos debe informar a otras personas, entonces las expectativas deben modificarse en consecuencia.
Identifica las habilidades requeridas para alcanzar las expectativas.
Estos deben coincidir con las responsabilidades descritas anteriormente.
Por ejemplo, si las responsabilidades requeridas para lograr un nivel específico de crecimiento de las ventas incluyen la gestión de la cartera de productos, entonces el candidato ideal debe tener experiencia en la creación y gestión de un programa de innovación exitoso.
Compara las responsabilidades asignadas en las especificaciones del trabajo con las responsabilidades requeridas para lograr las expectativas.
Lo ideal es que sean iguales.
Esta es un área crucial de evaluación, ya que las expectativas con frecuencia trascienden las responsabilidades asignadas.
Dichos roles requieren que el ejecutivo ejerza influencia sin mucha autoridad. Esperar que alguien logre resultados que requieran apoyo funcional sobre el cual no tienen autoridad debería ser una señal de alerta para los candidatos.
Resuelve la brecha entre las responsabilidades asignadas y las responsabilidades requeridas.
Hay dos formas de manejar tales disparidades:
La primera involucra rediseñar el rol para asegurar que las responsabilidades asignadas sean las mismas que las requeridas para lograr las expectativas. El segundo enfoque implica alinear a los líderes de nivel C.
Una expectativa de trabajo de CMO podría ser mejorar la experiencia de compra del cliente de modo que las ventas a nivel de tienda mejoren un 3 % para 2023.
Esa expectativa depende de la implementación de tecnología para mejorar la experiencia minorista, pero en este caso hipotético, el CMO no tiene asignada la responsabilidad de la tecnología, el CIO sí.
Una opción aquí sería garantizar que tanto el CIO como el CMO sean conjuntamente responsables de mejorar la experiencia de compra del cliente (y las ventas proporcionales).
Compara las habilidades enumeradas en las especificaciones del trabajo con las necesarias para cumplir con las expectativas.
Idealmente, las habilidades enumeradas en la especificación del trabajo deben coincidir con las necesarias para ejecutar responsabilidades y cumplir objetivos. Esto rara vez ocurre.
Cuanto mayor sea la disparidad entre las dos listas, más difícil será para el candidato tener éxito en el trabajo.
La alta rotación sugiere que las organizaciones a menudo enfrentan el desafío de identificar a los candidatos adecuados; en consecuencia, es fundamental que los candidatos evalúen por sí mismos si tienen las habilidades que realmente se necesitan para cumplir con las expectativas, no solo las que se enumeran en la especificación.
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Identifica las medidas contra las cuales se juzgará el éxito del rol.
La mayoría de las especificaciones de trabajo no detallan adecuadamente las métricas clave de rendimiento que corresponden a las altas expectativas para el puesto.
Si la expectativa es que un CMO mejorará la experiencia de compra del cliente, ¿qué medidas, además de las ventas, harán que el CMO rinda cuentas? ¿Estas medidas se extraerán de una encuesta, reseñas, redes sociales o algún otro método? ¿Qué mejoras específicas en la experiencia del cliente quieren ver?
Esperamos que, al arrojar luz sobre el diseño deficiente del trabajo, también hayamos iluminado una importante causa subyacente de la rotación de altos ejecutivos, en particular para los CMO y los CIO.
Al usar nuestra herramienta para analizar las especificaciones del trabajo, las organizaciones pueden diseñar mejores trabajos y los candidatos pueden obtener información para renegociar los roles.
Cuanto mayor sea la alineación entre las expectativas, la experiencia y las responsabilidades, más claro será el papel para todos los involucrados y mayores serán las posibilidades de éxito.
Dada la corta permanencia de los líderes de nivel C, tomarse el tiempo para diseñar un rol alineado por adelantado puede generar un valor significativo para ambas partes.
ACERCA DEL AUTOR
Kimberly A. Whitler @kimwhitler) es profesora asociada de administración de empresas Frank M. Sands Sr. en la Darden School of Business de la Universidad de Virginia, exdirectora de marketing y autora de Positioning for Advantage (Columbia University Press, 2021) . Ed Tazzia es director de Sycamore Co., una firma de consultoría de gestión que se especializa en el reclutamiento de ejecutivos; presidente global de P&G Alumni Network; y coautor de Crafting Persuasion (1845 Publishing, 2019). Stephen Mann es asociado sénior de JPMorgan Chase y ex asistente de investigación de la Darden School of Business.
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