La influencia corporativa ayuda a las comunidades a prosperar

Los líderes empresariales están centrando su atención en la construcción de la prosperidad en el hogar, en las comunidades donde viven y trabajan. Están utilizando su recurso más limitado, su tiempo personal, para abordar problemas locales complejos, como la salud y el cuidado de la salud, la educación K-12, el desarrollo de la primera infancia, la vivienda y el hambre. Lo hacen porque creen que los ciudadanos y las comunidades prósperas generan empresas más fuertes, trabajadores más felices y un legado de liderazgo positivo.

Los primeros innovadores en este espacio están transformando las prioridades de sus empresas y liderando asociaciones intersectoriales para impulsar los objetivos locales. Bob Rivers, director ejecutivo de Eastern Bank, con sede en Boston, es un ejemplo: puso su mirada en las ciudades medianas en dificultades de la región, y construyó la primera sucursal bancaria de servicio completo en 20 años en Lawrence, Massachusetts, una antigua ciudad industrial textil próspera. abatido por la pobreza y el desempleo. Rivers luego ayudó a lanzar Lawrence Partnership, que ofrece capacitación laboral bilingüe, un fondo de préstamos de riesgo para empresas locales y colaboración regional en temas estructurales más amplios. Está replicando el modelo en otras ciudades de Massachusetts y recientemente creó una nueva coalición empresarial estatal para abogar por la educación de la primera infancia.

En cinco años de estudiar y asesorar este tipo de emprendimientos dirigidos por empresas, he descubierto que un hilo común los une. En lugar de adoptar un estilo de liderazgo de comando y control, en el que las personas en el poder proponen soluciones y las lanzan al mundo, estos directores ejecutivos diseñan ecosistemas de innovación que liberan el potencial de la cocreación colectiva. Esta mentalidad de liderazgo permite que la sabiduría y las prioridades de la comunidad se combinen con la visión de los líderes empresariales y el análisis basado en datos, produciendo soluciones que todos creen que poseen.

Para llegar allí, las iniciativas demuestran cinco principios: cuentan una historia clara y con un propósito; combinan las prioridades de la comunidad con las metas institucionales; están dirigidos de manera inclusiva; normalmente influyen en las propias políticas internas de las organizaciones miembros; e impulsan a los líderes de las empresas a reconocer verdades difíciles.

Un centro médico se acerca a sus vecinos

El director ejecutivo ahora retirado de Rush University Medical Center, Larry Goodman, y su equipo ejecutivo pusieron en marcha iniciativas destinadas a mejorar la comunidad que rodea al hospital de Chicago. Es reconocido por su excelente calidad de atención y 40 años de historia de participación comunitaria, pero sus líderes comenzaron a reconocer cada vez más que la excelente atención de Rush no mejoraría la salud de los residentes de los vecindarios difíciles que se encuentran afuera de sus puertas.

“Éramos la mejor ‘caja’ de atención médica del país”, dijo David Ansell, director médico de Rush. “Pero decidimos dejar esa caja y enfocarnos en mejorar la salud fuera de nuestras paredes, en la comunidad. Fue una gran organización, ¡ajá! momento.” (Consulte “Cinco requisitos para liderar iniciativas comunitarias”).

Así es como Rush demostró los cinco principios del liderazgo al interactuar con los vecindarios del West Side de la ciudad.

1. Cuente una historia de problemas y posibilidades. La influencia corporativa radica no solo en los recursos que los ejecutivos aportan, sino también en su capacidad para inspirar a los posibles socios a actuar. “Necesitas tener historias que capturen el corazón y la mente de las personas y eleven el espíritu”, explicó Ansell. “Los datos refuerzan la historia. Si puede ponerse de acuerdo en lo que importa, puede organizar a las personas para que tomen medidas “.

Ansell tenía datos extensos sobre lo que llamó la brecha de muerte racial de Chicago: las dramáticas diferencias en la esperanza de vida según el lugar de la ciudad que vivía la gente. A partir de su anterior éxito en la reducción de la brecha racial de Chicago en las muertes por cáncer de mama, había ideado una fórmula simple: narrativa + datos + acción = cambio.

A partir de 2016, el equipo de Rush invitó a los directores ejecutivos de los otros seis sistemas hospitalarios de Chicago a reuniones en las que implementaron la fórmula de Ansell. El código postal era un mayor predictor de la duración de la vida que el código genético, le dijeron al grupo reunido (la narración). Mostraron una imagen del sistema de tránsito rápido de Chicago y le pidieron al grupo que imaginara cómo viajar en el centro de Chicago, donde los residentes viven hasta una edad promedio de 85 años. Si se bajaban siete paradas más tarde para vivir en el West Side de Chicago, su esperanza de vida aumentaría. bajar a los 69 años (los datos).

La narración fue notablemente efectiva. Los asistentes quedaron sorprendidos, consternados y finalmente convencidos. Todos los directores ejecutivos presentes en la sala aceptaron la invitación para ayudar a lanzar una nueva iniciativa para abordar el problema (la acción).

2. Adoptar el establecimiento de estrategias institucionales y de base. En las iniciativas de prosperidad comunitaria que producen resultados, los líderes empresariales diseñan procesos de planificación estratégica que apuntan explícitamente a generar confianza entre los líderes corporativos y de base.

“La solución no es reunir a las principales instituciones para ‘arreglar’ las comunidades del West Side”, concluyeron los líderes del área de Chicago en un informe inicial sobre la propuesta West Side Total Health Collaborative (que desde entonces ha sido rebautizada como West Side United o WSU). . “Tendremos éxito aprovechando el poder colectivo, las ideas y el trabajo de los residentes, las instituciones, el gobierno, la comunidad religiosa y las organizaciones comunitarias”.

Rush y sus socios marcaron el tono de su trabajo al convocar a 120 residentes de West Side y representantes de casi 50 organizaciones para comprender mejor los deseos y necesidades de la comunidad.

Luego, los hospitales se embarcaron en una gira de escucha de meses para escuchar las ideas de los residentes y entablar relaciones. Iniciativas como las sesiones de escucha copresentadas con líderes locales fomentaron una participación comunitaria más amplia y cultivaron la confianza. Darlene Hightower, vicepresidenta de salud y equidad comunitaria de Rush, y su equipo también trabajaron para hacer que los representantes de Rush pudieran identificarse, trayendo líderes negros y marrones como co-presentadores y celebrando algunas reuniones en español.

La gira identificó áreas prioritarias que se consolidaron en la estrategia de WSU: salud y atención médica, educación, vecindario y entorno físico, y vitalidad económica. Se desarrolló un panel de métricas para vincular las cuatro necesidades identificadas por la comunidad con los cinco impulsores de la brecha de muerte identificados institucionalmente: enfermedad cardiometabólica, cáncer, sobredosis de opioides, mortalidad infantil y homicidio.

3. Establecer una gobernanza conscientemente inclusiva. “Las iniciativas de impacto colectivo son claramente diferentes” de otros tipos de asociaciones, escribieron John Kania y Mark Kramer de FSG en un artículo de 2011. La participación sostenida en torno a problemas locales complejos a menudo requiere el establecimiento de una nueva infraestructura, que incluya miembros del personal dedicados, que esté diseñada para equilibrar el poder comunitario y corporativo.

La gobernanza de WSU eleva la voz de la comunidad y garantiza derechos de decisión permanentes para los líderes locales junto con los líderes empresariales. El Consejo de Liderazgo Ejecutivo de WSU consta de seis ejecutivos de hospitales y seis representantes de la comunidad. El Consejo Asesor Comunitario separado está compuesto por 18 personas que asisten a cada reunión de estrategia, participan en grupos de trabajo y asesoran sobre cómo se otorgarán las subvenciones comunitarias. A los residentes que participan se les paga por su tiempo. (Consulte “Cuatro conjuntos de polaridades para desarrollar el liderazgo conjunto”).

Una de las formas en que Ayesha Jaco, directora ejecutiva de WSU, eleva la voz de la comunidad y genera participación ciudadana es organizando sesiones de “West Side Story” para los residentes del vecindario. Jaco se basa en su experiencia en coreografías de danza para concienciar a las personas sobre las abundantes fortalezas que poseen a pesar de la gravedad de sus problemas. Sus sesiones utilizan imágenes visuales, juegos de preguntas y respuestas y diálogos abiertos para amplificar el orgullo de los residentes por la belleza, la riqueza cultural y los activos existentes de sus vecindarios, y conectarlos con los cuatro objetivos estratégicos de WSU. El liderazgo de base de Jaco es un complemento estratégico crucial para la visión centrada en el problema de cerrar la brecha de la muerte.

4. Impulse el cambio dentro de sus propias paredes. Muchos directores ejecutivos encuentran que liderar los esfuerzos de prosperidad de la comunidad los inspira a observar más de cerca su propósito rector y cómo abordan temas que van desde los salarios, los beneficios y el desarrollo de los empleados hasta las compras, la inversión y la filantropía.

Los líderes de Rush llevaron a cabo amplios esfuerzos de cambio interno para alinear la estrategia y las operaciones con su compromiso de salud comunitaria como institución ancla de West Side. Cerrar las brechas de equidad racial, étnica, de género y de edad en la atención al paciente de Rush fue una de las principales prioridades.

Los líderes también se dieron cuenta de que sus propios empleados de los vecindarios de West Side deberían representar la primera comunidad a la que buscaban ayudar. La investigación interna reveló que los empleados, en su mayoría mujeres negras y latinas, que vivían en vecindarios con las expectativas de vida más bajas eran los que tenían más dificultades económicas. Tenían las tasas más bajas de participación en planes de jubilación y las tasas más altas de retiro anticipado del plan por razones que incluían desalojos, pagos de servicios públicos y embargos salariales.

Rush respondió aumentando los salarios iniciales a $ 15 la hora, ofreciendo bienestar financiero y asesoramiento crediticio, y reformando el programa de pensiones para aumentar los ahorros para la jubilación de los empleados. Otros cambios incluyeron el fortalecimiento de las vías de desarrollo profesional internas, la asociación con universidades locales en capacitación y pedir a los empleados que ayuden a determinar dónde deben ir los fondos de inversión comunitarios. Para cada una de las áreas que los líderes abordaron “dentro de las paredes”, Rush ahora establece metas anuales y comparte los resultados públicamente.

5. Esfuércese por lograr un liderazgo personal auténtico. Quizás el trabajo más importante, y personalmente exigente, para los ejecutivos es demostrar autenticidad y compromiso genuino con los objetivos comerciales y comunitarios.

Darlene Hightower, que es negra, pudo compartir su experiencia al crecer en el lado sur de Chicago como una forma de conectarse con los residentes de la comunidad. Pero los ejecutivos de Rush’s White, con el director médico Ansell al frente, tuvieron que aprender a hablar con franqueza sobre el racismo como una causa fundamental de estructuras sociales obstinadas, como patrones de pobreza intergeneracional y brechas educativas persistentes. El CEO Goodman dijo que el mensaje que escuchó durante la gira de escucha inicial fue básicamente: “No confiamos plenamente en usted”. Las instituciones habían sido demasiado prometedoras y ofrecían un rendimiento insuficiente durante décadas.

Para recuperar la confianza, Goodman y Ansell demostraron respeto a los líderes locales como socios iguales al reunirse con ellos en sus vecindarios, en sus espacios y en sus horarios. Goodman insistió en la transparencia de los datos de Rush sobre las desigualdades raciales y las respuestas de la organización. Se aseguró de que la junta directiva de Rush estuviera completamente informada e involucrada. Sus miembros, a su vez, lo apoyaron por completo. Al final, mientras Rush monitoreaba los costos, beneficios y resultados de sus esfuerzos, hacer lo correcto casi siempre era también un buen negocio.

En menos de cinco años, WSU se ha convertido en uno de los mayores esfuerzos de este tipo en el país, cubriendo a más de 500,000 residentes de Chicago en 10 vecindarios del West Side. WSU y sus hospitales miembros han invertido más de $ 9 millones en proyectos de West Side, han recaudado $ 3 millones para establecer trayectorias profesionales en el cuidado de la salud y programas de subvenciones para pequeñas empresas, y han lanzado empresas dirigidas al control de la hipertensión y los resultados maternos infantiles. En 2021, con una subvención de $ 10 millones de BMO Financial, Rush lanzó el Rush BMO Institute for Health Equity.

Cuando llegó el COVID-19, la alcaldesa de Chicago, Lori Lightfoot, pidió a WSU que ayudara a liderar la respuesta de equidad racial de la ciudad. Brian Fabes, quien coorganizó el esfuerzo como parte de la Civic Consulting Alliance de Chicago, resumió el espíritu del trabajo: “Intentamos encontrar el punto ideal de combinar el conocimiento, la percepción y el liderazgo de la comunidad con la influencia, los recursos y el poder institucionales. “

Las coaliciones lideradas por empresas para la prosperidad local aún no son un fenómeno bien conocido, pero están captando la atención de los directores ejecutivos de todo el país. A medida que los líderes empresariales bien intencionados exploren cómo liderar el cambio en temas complejos en sus propios vecindarios, lucharán con problemas sociales que son tan complejos que es difícil saber por dónde empezar. Rush y WSU ofrecen un modelo para comenzar.

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Fecha original de publicación: Nov 4 2021

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