La falsa equidad, el problema que frena el avance de los mejores talentos
Es necesario visibilizar otro tipo de escenarios que merman el potencial de los colaboradores. (Hyejin Kang/Adobe Stcok)
Ayudar a las personas a reconocer cómo las desventajas ocultas afectan a los miembros del equipo puede cambiar su forma de pensar sobre la justicia, según muestra una nueva investigación.
Un gerente senior de un centro de llamadas de un banco grande debe ascender a uno de los dos asociados de clientes a gerente de turno. Tanto Martin como Seth tienen mandatos y formación similares. Ambos son hombres heterosexuales de raza blanca. No hay ningún problema de equidad.
La principal diferencia está en sus niveles de productividad, determinados por el índice de llamadas realizadas y los índices de satisfacción de los clientes. Si bien ambos asociados se desempeñan muy por encima del promedio, el nivel de productividad de Martin es más alto que el de Seth. Dados los números más altos de Martin, ascenderlo podría parecer claramente más justo.
Si esta es su intuición, se basa en el ideal de equidad, es decir, la idea de que la justicia se logra cuando los resultados deseables, como salarios, ascensos, asignaciones de trabajo y premios, están alineados con contribuciones meritorias: Martin debería obtener el ascenso porque él es más productivo.
Pero, ¿cambiaría su intuición si la decisión involucrara a Martin versus Nicole, una mujer? En la superficie nada ha cambiado. Su intuición podría decirle que sólo las contribuciones laborales, no las características demográficas como el género, son relevantes para la distribución justa de las recompensas. Para muchos, promocionar a Nicole en lugar de a Martin solo porque es mujer se siente incluso menos justo que promocionar a Seth en lugar de a Martin.
En un artículo de próxima aparición en Academy of Management Journal, exploramos cómo las personas evalúan este tipo de situaciones para llegar a juicios justos.1
Nuestra investigación encontró que cuando las personas toman en cuenta los factores estructurales que influyen en el trabajo de los demás, sus ideas sobre la justicia comienzan a cambiar.
Proponemos que una vez que las personas aprenden sobre las barreras a la productividad de las mujeres en un contexto laboral específico, sus intuiciones cambian. Algunos pueden considerar más justo promover a Nicole.
Equidad profesional, pasos para implementar políticas DEI en las empresas
Equidad e igualdad de oportunidades
El escenario anterior fue inspirado por Nicole Hallberg y Martin Schneider, dos empleados de una empresa de edición de currículums. Realizaron un experimento informal en el que asumieron la identidad del otro, sobre el cual Schneider tuiteó:
Durante dos semanas cambiamos de nombre. Firmé todos los correos electrónicos de los clientes como Nicole. Ella firmó como yo. … Todo lo que pregunté o sugerí fue cuestionado. Los clientes a los que podía atender mientras dormía eran condescendientes. Uno me preguntó si estaba soltero. … Nicole tuvo la semana más productiva de su carrera. … Yo no era mejor en el trabajo que ella. Simplemente tenía esta ventaja invisible.
Esa fue la experiencia de sólo dos personas durante dos semanas, pero los resultados no nos sorprendieron. Aunque no es el caso en todas partes, en muchos entornos laborales las mujeres enfrentan desventajas invisibles.
El trabajo realizado por mujeres genera niveles de productividad más bajos en comparación con un trabajo idéntico realizado por sus colegas masculinos.2
Por ejemplo, en un estudio, los miembros del comité de contratación calificaron a un solicitante como 1.3 veces más competente y sugirieron un salario inicial un 14 por ciento más alto cuando se les presentó un currículum idéntico que fue manipulado experimentalmente para incluir el nombre de un hombre en lugar del de una mujer.3
Otras investigaciones muestran que los pares califican los resúmenes de investigación de hombres como de mayor calidad científica en comparación los de mujeres. Además, los consumidores o pares evalúan cursos en línea y códigos de software idénticos de manera menos favorable cuando son producidos por mujeres.4
Nuestra investigación exploró si aprender sobre estas barreras puede cambiar las intuiciones de las personas sobre la justicia. Muchos debates sobre diversidad, equidad e inclusión (DEI) se centran en la equidad como un elemento que alinea los resultados con las contribuciones. Pero nuestra investigación destaca las formas en que la igualdad de oportunidades influye en la equidad.
El papel de las creencias sobre el éxito laboral difiere de la equidad
Nuestra investigación ha descubierto dos ideas. En primer lugar, la gente suele suponer que existe igualdad de oportunidades a menos que tengan información directa que sugiera lo contrario.
Cuando los participantes en nuestros estudios se enteraron de una situación de promoción como la descrita anteriormente que involucra a Martin y Nicole, calificaron la promoción de una mujer en lugar de un hombre como 1.5 veces menos justa.
Sin embargo, cuando se enteraron de que en este entorno laboral las mujeres, en promedio, tienen una productividad más baja debido a desventajas invisibles debidas a la discriminación de género, ascender a cualquiera de los empleados se consideró igualmente justo.
Esta primera idea es digna de mención. La mayoría de los debates sobre programas para apoyar o favorecer a las mujeres en el trabajo se centran en las injusticias abstractas o históricas que han enfrentado las mujeres. Este encuadre puede hacer que las intervenciones parezcan alejadas de situaciones de la vida real.
Centrarse en las desventajas invisibles en un contexto determinado revela más claramente la desigualdad de tareas. Además, muestra que incluso criterios similares y claros pueden enmascarar trabajos y esfuerzos diferentes.
Este enfoque cambia las percepciones de justicia. Dos personas con niveles de desempeño similares pueden diferir en esfuerzo y habilidad si una necesita superar barreras adicionales; ¿No debería esa diferencia influir en la equidad?
La segunda conclusión de nuestra investigación es que, como se señaló anteriormente, las calificaciones promedio de equidad divergen cuando las personas se enteran de las desventajas invisibles de las mujeres en contextos específicos.
Estas creencias son importantes porque los datos del mundo real sobre las barreras son a menudo más ambiguos que la evidencia del experimento de Hallberg y Schneider. Por ejemplo, en una determinada universidad, los profesores mujeres reciben calificaciones más bajas de los estudiantes.
¿Refleja esto barreras invisibles o una diferencia inherente en la capacidad de las mujeres? 5
Nuestros hallazgos sugieren que las creencias de las personas sobre las causas estructurales del éxito funcionan como lentes de interpretación de dicha ambigüedad.
Reducir la brecha salarial de género, el salto de trabajo hacia la equidad
Implicaciones para los líderes
Nuestros hallazgos sugieren cuatro conclusiones clave para las organizaciones y los gerentes:
1. No asumas la igualdad de oportunidades
La equidad se basa en el supuesto de igualdad de oportunidades, un factor que puede variar en diferentes entornos laborales. Sin información que indique lo contrario, la gente supone que el campo de juego está nivelado.
Hacer que esta información sea destacada para los tomadores de decisiones puede cambiar sus percepciones sobre la asignación de recompensas.
2. Considera múltiples aspectos de la disparidad
El movimiento por la igualdad de género ha puesto de relieve las desigualdades salariales, utilizando “igual salario por igual trabajo” como grito de guerra.
Sin embargo, las disparidades salariales a menudo se deben a oportunidades laborales desiguales y a barreras sutiles. Por lo tanto, abordar las disparidades requiere evidencia de ambas.6
3. Sé específico
Las empresas deberían dejar de centrarse en categorías demográficas y, en cambio, comprender las barreras específicas y únicas que enfrentan las personas. Este enfoque cambia las intuiciones de las personas.
Además, algunos han argumentado que la opinión de la Corte Suprema en el caso Students for Fair Admissions v. Harvard puede poner en riesgo las iniciativas organizativas de DEI.
El enfoque más específico que defendemos probablemente se alinee con la opinión de la Corte Suprema que exige restar importancia a las características demográficas. En cambio, centrarse en experiencias individualizadas.
4. Discute abiertamente las creencias sobre las causas del éxito
Las creencias en las causas estructurales del éxito dan forma a los juicios justos de las personas sobre las asignaciones de recompensas que tienen en cuenta las barreras invisibles.
Discutir estas creencias y sus manifestaciones puede ayudar a los gerentes a anticipar reacciones ante la asignación de recompensas. Las investigaciones iniciales indican que las interacciones significativas con quienes enfrentan barreras pueden aumentar las creencias en las causas estructurales del éxito.
Esto que hace que ciertas intervenciones sean cruciales para moldear actitudes de equidad en una organización.7
SOBRE LOS AUTORES
Alyssa Tedder-King es candidata a doctorado en comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill. Elad N. Sherf es profesor asociado de comportamiento organizacional y becario Sarah Graham Kenan en la Kenan-Flagler Business School.
REFERENCIAS (8)
1. A. Tedder-King y EN Sherf, “Juicios de equidad en el contexto del sexismo estructural: el papel de las creencias en las causas individuales y estructurales del éxito”, Academy of Management Journal, de próxima publicación.
2. C. Goldin y C. Rouse, “Orquestando la imparcialidad: el impacto de las audiciones ‘ciegas’ en las músicas”, American Economic Review 90, no. 4 (septiembre de 2000): 715-741.
3. CA Moss-Racusin, JF Dovidio, VL Brescoll, et al., “Los sutiles sesgos de género de la facultad de ciencias favorecen a los estudiantes varones”, PNAS 109, no. 41 (9 de octubre de 2012): 16474-16479.
4. S. Knobloch-Westerwick, CJ Glynn y M. Huge, “El efecto Matilda en la comunicación científica: un experimento sobre el sesgo de género en las percepciones de calidad de las publicaciones y el interés de colaboración”, Science Communication 35, no. 5 (octubre de 2013): 603-625; A. Boring, K. Ottoboni y PB Stark, “Las evaluaciones de la enseñanza por parte de los estudiantes (en su mayoría) no miden la eficacia de la enseñanza”, ScienceOpen Research, vol. 0 (2016): 1-11; y J. Terrell, A. Kofink, J. Middleton, et al., Diferencias y sesgos de género en el código abierto: aceptación de solicitudes de extracción de mujeres versus hombres”, PeerJ Computer Science 3, no. 1 (1 de mayo de 2017): e111.
5. K. Spoon, N. LaBerge, KH Wapman, et al., “Patrones de género y retención entre profesores de Estados Unidos”, Science Advances 9, no. 42 (20 de octubre de 2023): 1-12.
6. MT Cardador, PL Hill y A. Salles, “Unpacking the Status-Leveling Burden for Women in Male-Dominate Occupations”, Administration Science Quarterly 67, no. 1 (marzo de 2022): 237-284.
7. S. Chaudhuri, S. Park y KR Johnson, “Compromiso, inclusión, intercambio de conocimientos y desarrollo de talentos: ¿Es la tutoría inversa una panacea para todos? Hallazgos de la revisión de la literatura”, Revista europea de formación y desarrollo 46, no. 6/5 (2022): 468-483.
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