No es tu imaginación: El bienestar mental de tus colaboradores se ve amenazado por la incertidumbre. Los líderes deben aprender a interpretar las señales importantes y encontrar maneras de ayudar. Aprende cinco pasos para cuidar mejor de tu equipo y de ti mismo.
“La gente no está bien”, dijo la profesora y autora Brené Brown a una audiencia.
Ella tiene razón.
El estado de ánimo que ella señala —”emocionalmente desregulado, desconfiado y desconectado”— es visible por doquier. Estamos presenciando crisis de CEOs en público, así como problemas generalizados de bienestar a escala mundial.
En un estudio impactante, el 73 por ciento de los empleados encuestados afirmó que los problemas de salud mental habían tenido un impacto negativo en su desempeño laboral, un aumento del 42 por ciento con respecto al año anterior.
La gente no está bien. En nuestro día a día, todos vemos las dificultades que afectan a nuestros compañeros de trabajo, líderes, equipos… pero también a nuestras familias, amigos y, admitámoslo, a nosotros mismos.
Brown señaló diversas causas de esta generalizada falta de bienestar —desde la inestabilidad política hasta la aterradora retórica de “la IA te va a quitar el trabajo”— que nos ha puesto en el peligroso territorio de lidiar con una incertidumbre que supera nuestra capacidad de gestión.
Aconsejó astutamente a los líderes que crearan un espacio de reflexión, incluso cuando los acontecimientos se suceden a gran velocidad, y que aplicaran el pensamiento sistémico para comprender cómo y por qué las cosas parecen seguir descontrolándose.
Es un gran consejo. Vamos a ponerlo en práctica.
El desafío de que la gente no esté bien (incluido tú mismo) puede ser uno de los aspectos más difíciles que enfrenta como líder. No existen soluciones predefinidas, e incluso las mejores opciones disponibles, aunque sean útiles, como los planes de asistencia a empleados, pueden parecer lamentablemente insuficientes ante el agravamiento de las crisis.
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Cómo cuidar a tu equipo cuando no está bien
He investigado y trabajado extensamente sobre este tema, y he enfrentado desafíos personales, tanto para mí como para mi equipo, mis compañeros de trabajo, mis líderes y mis clientes. No puedo ofrecer una solución milagrosa, pero estas cinco estrategias te ayudarán a progresar.
1. Reconoce todas las formas en las que se manifiesta lo “no está bien”
Cuando hablo con el público sobre cómo crear equipos de trabajo saludables y eficaces, casi siempre me preguntan lo mismo:
“Quiero ayudar a quienes no están bien. Pero ¿cómo puedo saber si alguien no está bien? No siempre es evidente”.
Es una pregunta fabulosa. Al igual que un antílope salvaje podría ocultar su dolor físico y seguir caminando para evitar ser atacado por un león, los humanos ocultamos nuestras debilidades en el trabajo para evitar ser incluidos en una lista de despidos y otras consecuencias negativas.
Un millón de barreras culturales, como los tabúes sobre llorar en el trabajo, nos mantienen firmemente en nuestro lugar, y aprendemos a ocultar nuestros sentimientos desde muy pequeños.
Durante mucho tiempo he sostenido la teoría de que la canción de Disney “Let It Go” fue un éxito rotundo porque los niños pequeños ya sienten la presión de ocultar sus emociones, y por eso la idea de tomarse un respiro de hacerlo resulta intuitivamente atractiva.
Los líderes, por lo tanto, deben estar atentos a una amplia gama de señales que indican que alguien podría no estar bien, incluyendo algunas bastante ocultas y sorprendentes. Aquí les presento una lista de inicio que he desarrollado a lo largo de los años para ayudar a los líderes a identificar a las personas que no están bien lo antes posible:
- Mantente atento a una variedad de emociones: tristeza y frustración, sí, pero también ira, confusión o incluso un afecto plano (donde la persona no muestra ninguna emoción en absoluto).
- Busca más acción (más acercamiento a usted y a los demás, más arrebatos en las reuniones, más correos electrónicos de descontento) y menos acción (comportamiento poco comunicativo, comunicación más corta/concisa, no presentarse a las reuniones).
- Cuando algo sale mal en el trabajo (un plazo incumplido, un cliente enfadado, fricciones en el equipo), presta atención a cualquier persona que se haya comportado o reaccionado de forma inusual. Por ejemplo, si Bob tiene un estilo grandilocuente y un miembro del equipo se irrita con él, probablemente Bob esté bien; es normal con Bob, y probablemente ambos estén bien. Si Sally suele tener buenas relaciones interpersonales y un miembro del equipo se irrita con ella, quizás Sally o ese miembro del equipo no estén bien.
- Sé humilde al hablar de lo que desconoces sobre la vida personal de tus compañeros de trabajo y no hagas suposiciones basándote en tu información limitada. Todos lidiamos con desafíos fuera del trabajo. Un mismo asunto —una enfermedad grave, por ejemplo— puede afectar a cada persona de forma muy distinta según su situación y psicología. Por lo tanto, al sumar los desafíos personales y profesionales de cada persona, las matemáticas pueden variar.
- Si alguien dice que no está bien, por Dios, créanles. Lo mismo si alguien les informa sobre un compañero con problemas. Nadie lo hace a la ligera.
2. Ayuda a la persona en dificultades en un orden contra-intuitivo: mitiga los impactos antes de buscar una causa
Cuando alguien no está bien, o un grupo entero de personas no lo está, nuestro cerebro puede buscar primero una explicación. Pensamos que si sabemos qué causa el problema, podemos encontrar una solución. Es absolutamente natural pensar así, pero no es la manera más útil de proceder.
En cambio, concéntrate en las consecuencias de que la persona no se encuentre bien, empezando por el impacto que le causó. Si alguien se estuviera atragantando, primero le aplicaría la maniobra de Heimlich y luego hablaría del alimento.
Así que empieza con compasión: enfatiza su seguridad. Es posible que una persona en crisis se agrave aún más si cree que les causarás daño (como una baja indefinida) al abordar la crisis.
Pregúntale qué cree que necesita y considera eso como parte de la solución. (Puede que necesite otras cosas en las que le resulte difícil pensar durante una crisis). A menudo, simplemente quitarle de encima cosas aparentemente pequeñas puede ser de gran ayuda.
Sé creativo también en cuanto a la ayuda. Las personas pueden beneficiarse de diversas estrategias: desde simples sesiones individuales de desahogo hasta una reestructuración compleja de su carga de trabajo (de la que hablaremos más en el Consejo 3).
Asegúrate de conocer y estar preparado para implementar los recursos de salud mental y física de tu organización, pero no ejerzas sin licencia. Puedes sugerir y derivar, pero no puede diagnosticar a alguien. La utilización de estos recursos también varía enormemente según las creencias personales de cada persona y, lamentablemente, los tabúes que aún persisten en torno al abordaje de la salud mental.
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3. Procura el bienestar de los integrantes de tu equipo
Después de comenzar el trabajo mencionado (que puede tardar varios ciclos), es hora de determinar rápidamente quién más se ha visto afectado y cómo. Prepárate para encontrar más personas no saludables durante este paso.
En lugares de trabajo altamente interdependientes, donde gran parte del trabajo depende de otros, la sobrecarga se propaga rápidamente. A medida que las personas lidian con problemas de salud mental, otras pueden sentir una falta de apoyo para realizar su trabajo, y podrían acabar en una mala situación.
Los líderes deben centrarse en asegurarse de que las cargas de trabajo estén distribuidas de manera uniforme, buscar personas que estén sobrecargadas y sacar a las personas del “radio de explosión” de personas no aceptables que proyectan energía negativa sobre los miembros del equipo que las rodean o incluso participan en comportamientos como el acoso.
4. Despeja para lograr calma y seguridad
Cuando las personas no se encuentran bien, remediar la situación suele requerir tiempo y espacio, dos características de las que carecen la mayoría de los lugares de trabajo contemporáneos.
El desorden organizacional es un factor que provoca malestar y limita los esfuerzos de los líderes para ayudarlas. Con demasiadas iniciativas simultáneas, grandes cambios tecnológicos y un número creciente de subordinados directos, los líderes suelen tener dificultades para encontrar el espacio necesario para atender a un empleado o empleados en crisis.
De igual manera, es difícil para un líder calmar el ambiente en torno a ese empleado para que pueda empezar a recuperarse.
Pero como líder, tienes varias herramientas a tu disposición para ayudar a “ordenar” la situación:
Organiza el tiempo de los demás (incluido el tuyo). Tener un miembro del equipo en crisis puede ser una alarma alarmante que revela que un calendario lleno de reuniones consecutivas es insostenible.
Un buen punto de partida: desiste tú mismo, desiste de la persona en crisis y, si es necesario, de tus compañeros de las reuniones no esenciales. Qué hace que una reunión no sea esencial es una de las grandes preguntas del trabajo del siglo XXI, pero existen algunas características distintivas fáciles de identificar.
Busca reuniones en las que una persona normalmente solo transmita un mensaje en lugar de dialogar; quienes no asistan pueden revisar una transcripción, notas o una grabación después. En reuniones con muchos participantes, quienes no asistan pueden revisar las notas compartidas después. Las reuniones centradas únicamente en actualizaciones de estado (que, de todos modos, deberían ser correos electrónicos) generalmente se pueden omitir sin problemas.
Una vez que hayas liberado algo de tiempo, asegúrate de reutilizarlo solo de dos maneras: espacio para pensar, descansar y desarrollar una estrategia; y reuniones en grupos muy pequeños para resolver problemas de forma activa.
Ordena el trabajo de los demás (incluido el tuyo). Al igual que el ejercicio de calendario que acabas de hacer, este puede ser un trabajo bastante exigente.
Sin embargo, esta vez, querrás centrarte de verdad en la persona (o personas) en crisis: ¿Qué se les pide que hagan que no tenga mucho significado o impacto real? Incluso si no se encuentran bien por razones completamente ajenas al exceso de trabajo, reducir y centrar sus tareas libera su energía cognitiva para resolver otros asuntos. Una carga de trabajo más enfocada siempre ayuda.
Este puede ser un momento de “líder como paraguas”, donde tienes que protegerte, presionando abiertamente a las partes interesadas para evitar que asignen trabajo a un empleado en crisis.
Despeja tu retórica. Los buenos líderes se comunican sobre diversos desafíos con relativa transparencia. Esto, en general, es positivo para los equipos, ya que fomenta la comprensión y la participación.
Pero también hemos visto la versión negativa: una empresa entra en un período complejo y difícil, los líderes se dirigen a sus equipos con una serie de acciones que deben implementarse lo antes posible, las personas se sienten mal y no rinden como se espera, los líderes siguen reprendiéndolos por las innumerables cosas que no están haciendo… y el ciclo se vuelve cada vez más complejo.
Cuando las personas no se encuentran bien, los líderes deben controlar con mayor precisión tanto el volumen como la intensidad de las comunicaciones. ¿Qué se puede lograr con tu discurso? Selecciona algunos temas no críticos y, conscientemente, no los comunique. De nuevo, estás liberando espacio cognitivo para quienes lo necesitan con urgencia.
5. ¿Observas un brote “incorrecto”? Juega a ser detective
En el consejo 2, hablamos de comenzar a ayudar a la persona que tienen dificultades en lugar de intentar descubrir la red (a menudo compleja) de causas.
Esto es así hasta que hay muchas personas que no están bien.
En este punto, la lógica cambia. Cuando una persona no está bien, probablemente se deba a 30 factores que la hacen así. Cuando 30 personas no están bien, probablemente se deba a un factor importante y luego a algunos problemas secundarios.
Por ejemplo, grandes focos de malestar a menudo se atribuyen a un líder acosador. (El bienestar de quienes simplemente observan el acoso puede incluso verse afectado negativamente).
Un diseño de trabajo fragmentado o incentivos mal diseñados también pueden contribuir a que grupos de empleados entren en crisis: volviendo a los temas originales de Brown, si te sientes mal pagado o tu esfuerzo parece inútil en un lugar de trabajo con exigencias cada vez mayores, es muy posible que acabes mal.
Así que cuando vean a un grupo de personas que no están bien: mitiguen la situación, pero luego investiguen.
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Una nota final y crítica: No eres inmune
Líderes, cuídense. Mientras investigaba mi próximo libro sobre la eficacia en el trabajo, hablé con la Dra. Rebecca Parker, una médica de renombre nacional especializada en medicina de urgencias. Parker comentó que en puestos como el suyo, uno absorbe muchísimas emociones negativas, y es vital encontrar a alguien con quien hablar.
Este mensaje me impactó profundamente, más allá de su (excelente) consejo específico. No puedes servir indefinidamente de amortiguador para quienes están en crisis; todo lo que has absorbido necesita un lugar adonde ir.
Cuando la gente no está bien, corres el riesgo de acabar así. Así que, por favor, sé comprensivo y date el mismo espacio. Por ejemplo, permítete elegir lo que haces con más criterio y ten cuidado con el acoso.
“No está bien” es la norma actual. No debería serlo. Cuídate, cuida a los demás, y descubramos cómo mejorar lo que podemos controlar.
ACERCA DE LA AUTORA
Melissa Swift es la fundadora y directora ejecutiva de la consultora organizacional Anthrome Insight. También es autora de Work Here Now: Think Like a Human and Build a Powerhouse Workplace (Wiley, 2023) y del próximo libro Effective: How to do Great Work in a Fast-Changing World (Wiley, 2026).
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Melissa Swift
Melissa Swift es la fundadora y directora ejecutiva de la consultora organizacional Anthrome Insight. También es autora de Work Here Now: Think Like a Human and Build a Powerhouse Workplace (Wiley, 2023) y del próximo libro Effective: How to do Great Work in a Fast-Changing World (Wiley, 2026).y recibe contenido exclusivo
