Metaorganizaciones, el reto de formar equipos para lograr objetivos comunes
Aprovechar las grandes oportunidades y resolver los problemas sistémicos exigirá que las organizaciones se unan para desarrollar estrategias en grupo.
Las empresas, las organizaciones sin ánimo de lucro, los responsables políticos y otros agentes suelen encontrar útil reunirse en redes de organizaciones para afrontar retos a gran escala. Pero diseñar estrategias en estas metaorganizaciones es muy distinto de hacerlo dentro de una sola organización, y mucho más difícil.
Un nuevo enfoque de la estrategia colaborativa puede ayudar a los líderes de organizaciones individuales a trabajar con otros para alcanzar prioridades estratégicas tanto compartidas como individuales.
Las metaorganizaciones (término acuñado por Göran Ahrne y Nils Brunsson) pueden ir desde grupos comerciales bien establecidos y fuertemente organizados. Como la Asociación Internacional de Transporte Aéreo, hasta grupos poco estructurados y efímeros, como el Brexit Business Taskforce del Reino Unido.
Metaorganizaciones para salvar al mundo: GOARN
Un ejemplo de metaorganización es la Red Mundial de Alerta y Respuesta ante Brotes Epidémicos (GOARN), que agrupa a más de 250 organizaciones asociadas. Trabaja para garantizar que los recursos lleguen rápidamente a quienes solicitan ayuda durante las crisis internacionales de salud pública.
Las operaciones de GOARN tienen su base en la sede de la Organización Mundial de la Salud en Ginebra, donde está dirigida por un comité directivo de 21 miembros. A finales de 2021, el comité se enfrentaba a la incertidumbre sobre el desenlace de la pandemia y el futuro al que se enfrentaría GOARN.
Los socios de GOARN -entre los que se incluyen organismos de las Naciones Unidas, organizaciones humanitarias internacionales, etc pedían que ampliara su misión. Estas diversas organizaciones tienen experiencia en logística, atención médica de emergencia, formación en respuesta a incidentes, etc que aportan cada año a muchas emergencias.
Los dirigentes de GOARN se dieron cuenta de que la red necesitaba evolucionar. Lo que exigiría el desarrollo de una nueva estrategia a largo plazo que satisficiera las necesidades tanto del colectivo en su conjunto como de cada socio.
La evolución de GOARN
Los líderes que trabajan para establecer una estrategia en colectivos metaorganizativos como GOARN se encontrarán con varios retos. Incluso las metaorganizaciones bien establecidas carecen a menudo de una jerarquía bien definida. Lo que significa que las decisiones no pueden tomarse simplemente desde arriba; se necesitan negociaciones, votaciones y normas no vinculantes para coordinar la acción.
Los líderes tienen que gestionar las tensiones entre el colectivo y sus miembros, que pueden guardar celosamente su identidad y autonomía. También existe el riesgo de inercia y complacencia si las organizaciones miembros sienten que tienen poco o ningún interés en la dirección del grupo en su conjunto.
Una guía para cada metaorganización
Hemos desarrollado una metodología para guiar a las metaorganizaciones en el proceso de elaboración colectiva de estrategias. Está diseñada para facilitar un debate complejo de modo que los grupos puedan considerar los posibles cambios en el entorno en el que operan. Examinar cómo podrían tener que configurarse para responder a esos cambios y las formas de experimentar y explorar nuevas oportunidades con seguridad.
Nuestro enfoque tiene tres componentes:
1. Planificación de escenarios
En la que los participantes exploran futuros alternativos y ponen a prueba supuestos sobre el entorno en el que podrían encontrarse la metaorganización.
2. Evaluación de cada escenario en busca de sistemas creadores de valor
Para derivar valor de las interacciones entre todos los participantes en la red.1 Basándose en esta evaluación, los participantes configuran nuevos sistemas destinados a crear valor para el grupo y sus miembros. También consideran los puntos en común entre los sistemas creadores de valor en todos los escenarios y las formas.
3. Socialización continua
Reúne a los participantes para debatir la estrategia y sus posibles resultados y adaptar la estrategia adoptada para que se convierta en un proceso vivo y no en un mero documento puntual.2
¿Por qué es diferente esa metodología?
Una característica esencial de la metodología es un laboratorio de estrategia que permite a los participantes dedicar tiempo a la actividad cotidiana para crear nuevas orientaciones estratégicas. Un laboratorio de estrategia puede convocarse en línea, en persona o en una combinación de ambas modalidades. Puede adaptarse a las necesidades y objetivos específicos de los participantes.
El laboratorio de estrategia de GOARN, creado en medio de la pandemia COVID-19, fue totalmente virtual e incluyó dos talleres, en octubre y noviembre de 2021, seguidos de una sesión final en diciembre.
Aplicamos esta metodología para apoyar a GOARN en la elaboración de una nueva estrategia cuatrienal. Los líderes se propusieron revisar las prioridades estratégicas de la red. Esto llevó a una colaboración con la Saïd Business School de la Universidad de Oxford para dirigir lo que se conoció como el Laboratorio de Estrategia Colaborativa de GOARN.
Los miembros del comité de dirección de la GOARN y los representantes de sus organizaciones asociadas se reunieron por teleconferencia en una serie de talleres. Siguiendo la metodología en tres fases descrita anteriormente, un grupo de facilitadores de Oxford dirigió dos sesiones en gran parte con miembros del comité de dirección para explorar escenarios.
En la tercera y última sesión, los líderes de muchos socios de GOARN se reunieron virtualmente para explorar las implicaciones estratégicas del trabajo de las dos sesiones anteriores.
Consideraciones clave para la elaboración de estrategias en metaorganizaciones
Basándonos en nuestra experiencia en el laboratorio de estrategia, identificamos varios puntos importantes que los líderes deben tener en cuenta a la hora de establecer una estrategia colectiva.
Establecer un significado compartido
Incluso el concepto de estrategia puede tener un significado diferente para cada uno de los participantes en su elaboración. Por ejemplo, al principio de las sesiones del laboratorio de estrategia de GOARN, algunos participantes lo equiparaban a añadir nuevas actividades. Otros pensaban que significaba determinar cómo mejorar lo que ya se estaba haciendo.
Por lo tanto, es aconsejable reservar tiempo para llegar a un acuerdo sobre el significado de los términos clave, especialmente los que no son evidentes. Las definiciones múltiples son aceptables siempre que se comprendan y acepten las diferencias.
Comprender cómo encajan las partes en el todo
A veces, las organizaciones miembros individuales, especialmente las pequeñas o centradas en un ámbito local, no saben cómo funciona la metaorganización en su conjunto. Porque sólo han estado expuestas a pequeñas partes de ella.
A su vez, no ven cómo sus propias acciones benefician a la organización en su conjunto y pueden no apreciar plenamente cómo les beneficia a ellos. A la hora de diseñar una estrategia colectiva, es útil tener presente la idea de la organización holográfica. En la que el todo y sus partes interactúan en beneficio mutuo.3
Para GOARN, esto implica que todo su potencial global puede manifestarse, a menor o mayor escala, en cada intervención que emprendan sus socios -para hacer frente a un brote de ébola, cólera, etc. En las metaorganizaciones, esto significa asegurarse de que cada socio pueda movilizar los recursos de toda la red. Al mismo tiempo que se garantiza que cada parte pueda ser aprovechada para contribuir a la eficacia del conjunto.
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Prestar atención a las relaciones y las diferencias de poder
En las metaorganizaciones, el poder para dirigir la acción no es tan fuerte como en las organizaciones jerárquicas. Porque los miembros tienen más recursos y están mucho mejor equipados para actuar por su cuenta que los individuos de una jerarquía. En este contexto, es fundamental reforzar el capital social de la red desarrollando un lenguaje compartido, aumentando la confianza, el respeto y la empatía, y forjando nuevos vínculos.
La política y la cultura son también consideraciones mucho más importantes en las metaorganizaciones que entre los miembros individuales. La investigación ha demostrado que los intereses de los miembros más poderosos pueden dominar mientras que los menos poderosos luchan por tener un papel efectivo.
Invitar a todos en cada proceso
En el laboratorio de GOARN, este problema se abordó invitando a todos los miembros a participar en el proceso de definición de la estrategia, en lugar de limitarse a reaccionar ante un proyecto. Los participantes pudieron alejarse de sus áreas específicas de especialización y debatir los problemas generales con otras personas.
La oportunidad de participar en este proceso consultivo fuera del contexto de las respuestas de emergencia urgentes les resultó muy gratificante.
También es importante reconocer cómo las consideraciones políticas y culturales y el idioma pueden afectar a la capacidad de algunos participantes para comprometerse plenamente. Tener en cuenta estas diferencias es un aspecto importante de la elaboración de estrategias en estos contextos, ya que pueden influir en la calidad de los debates.
Reforzar un sentido de propósito compartido
Una misma organización puede ser miembro de varias redes al mismo tiempo, lo que complica los límites y las lealtades. Esto exige que una metaorganización encuentre formas de garantizar que los intereses de sus miembros sean compatibles, aunque no puedan alinearse plenamente.
Los líderes de una metaorganización deben definir una identidad que refuerce un sentido de propósito compartido y crear objetivos que armonicen la red y sus miembros. Lograr esta armonía no es fácil y variará de un colectivo a otro. Es aconsejable prever de antemano cuánta divergencia de estos objetivos compartidos es tolerable e identificar mecanismos de gobernanza para abordar las desviaciones de forma temprana y constructiva.
Ventajas del enfoque del Laboratorio de Estrategia
Las perspectivas estratégicas de GOARN para los próximos cuatro años se ultimaron en junio de 2022. Antes de esa fecha, el laboratorio de estrategia ya había arrojado resultados positivos para la red.
Para GOARN, que estaba acostumbrada a pasar constantemente de una crisis a otra, el laboratorio de estrategia supuso la oportunidad de mirar más allá de las cuestiones operativas cotidianas. Los miembros pudieron sacar a la luz los supuestos existentes y asegurarse de que “los acontecimientos de hoy no definan los resultados de mañana“.
El uso de múltiples escenarios por parte del laboratorio facilitó el reconocimiento y la incorporación de perspectivas divergentes. Los líderes de la GOARN pudieron considerar posibilidades que antes no se les habían ocurrido. También pudieron debatir los futuros retos y oportunidades a los que podría enfrentarse la GOARN y las nuevas opciones de actuación.
Por ejemplo, los socios podrían debatir un escenario en el que la colaboración entre países se ha roto, lo que eso podría significar para la metaorganización a nivel operativo y dónde se podría ofrecer valor.
Sentido de pertenencia, otro resultado de trabajar como metaorganizaciones
Por último, los participantes consideraron que la metodología del laboratorio de estrategia aumentó su sentido de pertenencia tanto a la estrategia como a GOARN en su conjunto.
Nuestra experiencia con el laboratorio de estrategia de la GOARN también aportó las siguientes ideas sobre cómo otras metaorganizaciones podrían crear condiciones beneficiosas para trabajar en una estrategia colectiva.
Garantizar que cada miembro del colectivo pueda aprovechar los activos más amplios de la red
Eso para llevar a cabo sus propias actividades, que sus propias contribuciones sean valoradas por los demás miembros y por el colectivo en su conjunto. Y que las estrategias puedan aplicarse de la forma más adecuada para cada socio/miembro y reflejen sus prioridades.
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Fomentar una cultura que acepte las diferencias y vea ventajas en la diversidad
El uso de escenarios puede ayudar a articular diferentes puntos de vista y mostrarlos como plausibles, aceptables, legítimos y relevantes. Esto mejora la comprensión de las diferencias e incluso puede ayudar a que esos desacuerdos se conviertan en activos productivos.
Establece un mecanismo, como el laboratorio de estrategia, para revisar periódicamente los puntos en común del grupo, actualizar cómo se entienden y decidir qué se mantiene. La elaboración de estrategias es un proceso iterativo vinculado a un programa de seguimiento, evaluación y aprendizaje.
Reconocer que el desarrollo de la estrategia consiste más en definir y priorizar los objetivos y las actividades necesarias para alcanzarlos que en añadir cada vez más objetivos y actividades.
Facilita conversaciones estimulantes, valientes, respetuosas, inclusivas, productivas, pertinentes, alentadoras y orientadas a la acción.
Los proyectos turbulentos se pueden beneficiar
Las organizaciones que operan en tiempos turbulentos pueden beneficiarse de unirse para mejorar su resistencia y encontrar o crear nuevas oportunidades. Un enfoque de laboratorio para establecer estrategias ofrece un espacio seguro y creativo para explorar alternativas, comprender opiniones diferentes con eficacia.
En última instancia, sin embargo, una estrategia sólo es útil si se pone en práctica a través del liderazgo de la metaorganización y sus instituciones miembros. Requiere un compromiso de seguimiento, supervisión y evaluación, así como una sólida gobernanza por parte de los equipos de dirección y apoyo operativo de la metaorganización.
Sólo entonces una estrategia metaorganizativa dará lugar a actividades coordinadas por parte de las organizaciones miembros que promuevan los objetivos del colectivo.
SOBRE LOS AUTORES
Rafael Ramírez es profesor de Práctica y director del Programa de Escenarios de Oxford en la Saïd Business School de la Universidad de Oxford. Trudi Lang es catedrática de prácticas de gestión y directora del Oxford Collaborative Strategy Lab de la Saïd Business School de Oxford. Matthew Finch es investigador asociado de la Saïd Business School. Gail Carson es presidenta de la Red Mundial de Alerta y Respuesta ante Brotes Epidémicos (GOARN). Dale Fisher es consultor principal de la División de Enfermedades Infecciosas del Departamento de Medicina del Hospital Universitario Nacional de Singapur.
REFERENCIAS (3)
1. R. Ramírez, “Coproducción de valor: Orígenes intelectuales e implicaciones para la práctica y la investigación“, Strategic Management Journal 20, nº 1 (enero de 1999): 49-65.
2. T. Lang y R. Ramírez, “Building New Social Capital With Scenario Planning“, Technological Forecasting and Social Change 124 (noviembre de 2017): 51-65.
3. G. Morgan y R. Ramírez, “Action Learning: Una metáfora holográfica para guiar el cambio social“, Human Relations 37, n.º 1 (enero de 1984): 1-27.
AGRADECIMIENTOS
Los autores agradecen las aportaciones de otros miembros del equipo de estrategia de GOARN: Sameera Suri, Jocelyn Herstein, Pat Drury, Melina Michelin, Raman Preet, Lauren Sauer y Lina Moses; y agradecen al Wellcome Trust y a la Saïd Business School su apoyo financiero al laboratorio.
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