Una buena comunicación en tiempos difíciles requiere abordar quién tiene la responsabilidad del problema y si la situación tiene solución.
Todo líder se enfrenta eventualmente al momento que más teme: presentarse ante su gente para dar malas noticias. Es la prueba que nadie pide, pero llega para todos los que lideran.
Cuando se dan mal, las malas noticias pueden minar la confianza y la moral. Pueden minar la energía de las personas que más necesitas para seguir adelante. Si se gestionan bien, pueden preservar la dignidad, liberar recursos y generar impulso. El desafío no es si las enfrentarás, sino cómo responderás.
MIT SMR México se financia mediante anuncios y sociosNo todas las malas noticias son iguales. Algunas situaciones tienen solución. Estas requieren resiliencia y resolución colectiva de problemas. Otras son definitivas. Ningún esfuerzo cambiará el resultado, por lo que la labor del liderazgo consiste en cerrar el ciclo y redirigir los recursos hacia tareas de mayor valor.
Al dar malas noticias, su origen es importante. A veces, el problema es autoinfligido, debido a decisiones, deficiencias en la ejecución o errores de estrategia dentro de la organización. Otras veces, la fuerza es externa, debido a fluctuaciones del mercado, shocks de oferta o auges tecnológicos.
Juntas, estas dos dimensiones crean cuatro tipos de momentos de liderazgo. Analicémoslos.
¿Eres un líder auténtico o solo un auténtico cretino?
Puede parecer obvio, pero vale la pena decirlo: antes de dar malas noticias, los líderes necesitan saber qué van a decir.
Si puedes identificar el momento en el que te encuentras, puedes comunicarte con claridad, ayudando a las personas a desarrollar resiliencia si el problema tiene solución o a encontrarle una solución si es definitivo.
En mi experiencia en el sector de la comunicación, he visto a líderes apresurarse con correos electrónicos o reuniones de personal sin tener claro el mensaje que quieren transmitir. Una buena comunicación exige comprender lo sucedido y lo que sigue.
Si puedes nombrar en qué momento estás, podrás comunicarte con claridad.
A continuación se presenta un marco simple que recomiendo a mis clientes para ayudarlos a reflexionar sobre dónde se encuentran.
Cada cuadrante del marco presenta un mensaje diferente que acompaña a las malas noticias: o lo solucionamos, lo cerramos, nos recuperamos o seguimos adelante.
Cada mensaje exige una forma diferente de actuar de los líderes. Aquí hay ejemplos de cada mensaje en acción.
Este es el mensaje que debes usar cuando tu propia organización creó la situación que se ha deteriorado, pero esta tiene solución. Es tentador esconderse cuando sufres una herida autoinfligida, pero tu credibilidad empieza por asumir el problema.
La gente no espera perfección de sus líderes, pero sí espera que expliquen qué salió mal en un lenguaje sencillo, nombren quién está encargado de solucionarlo y muestren los primeros hitos que marcarán una salida al problema.
Los shocks externos, como las fluctuaciones arancelarias, las interrupciones del suministro y los cambios regulatorios repentinos, exigen estabilidad. La voz del liderazgo debe ser serena, específica y comprensiva.
La gente quiere saber cómo la empresa adaptará sus operaciones, qué flexibilidad tendrá y cómo se medirá el éxito mientras las condiciones se mantengan volátiles.
Antes de dar una mala noticia, un líder debe responder dos preguntas: ¿Es la situación solucionable? ¿Y quién es responsable del problema? Solo después de sopesar ambas preguntas podrá saber el mensaje correcto.
A veces, la decisión correcta es un final. Esto requiere honrar el trabajo, rescatar el aprendizaje y definir claramente el destino de las personas, los presupuestos y los activos valiosos.
El cierre evita que los proyectos zombie absorban la atención y permite que el talento se reencuentre con un trabajo significativo.
Cuando el mundo cambia de maneras que hacen insostenible el camino habitual, la labor del liderazgo consiste en ayudar a las personas a superar el pasado y a aferrarse a la esperanza en el futuro.
En estas circunstancias, los finales requieren más que un simple memorando; se benefician de símbolos y ceremonias que contextualizan los cambios y hacen que la transición se sienta real.
Un ejemplo vívido es la teatralidad del cofundador y entonces CEO de Apple, Steve Jobs, en la Conferencia Mundial de Desarrolladores de la compañía de 2002.
Para poner fin a la era del sistema operativo original, Mac OS “clásico”, Jobs organizó un funeral simulado. Se escuchó música de órgano. Un ataúd se colocó en el escenario. Jobs pronunció un breve panegírico declarando que OS 9 estaba “muerto”.
Fue dramático y un poco juguetón, pero el mensaje fue inequívoco para los desarrolladores presentes: dejen de desarrollar para el viejo mundo y centren sus esfuerzos en Mac OS X. Honró lo que se había creado, hizo que el final fuera memorable y redirigió la atención de la comunidad de desarrolladores hacia el futuro. Los desarrolladores sabían que era hora de dejar de resistirse al cambio y adoptar el nuevo sistema operativo.
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Independientemente de si los líderes deben corregir o finalizar, e independientemente de cuál de los cuatro tipos de mensajes transmitan, hay aspectos básicos que deben incluirse en cada mensaje. Los empleados y miembros del equipo necesitan escuchar empatía, aprecio, transparencia y algún elemento de persuasión.
Cuando un cliente perdió la mayor parte del trabajo de su proyecto casi de la noche a la mañana, le ayudamos a desarrollar un guion para su comunicación.
Las malas noticias se traducen en pérdidas, y los líderes primero empatizaron con los miembros del personal, mencionando la dificultad humana.
El mensaje fue algo así como:
“Hemos tenido que tomar decisiones que ningún líder quiere tomar, y nos hemos despedido de personas cuyas contribuciones son fundamentales para lo que hemos construido”.
Los líderes expresaron cuánto apreciaban el trabajo de todos, centrándose en la determinación y el orgullo compartidos.
“Lo que destaca es el profundo compromiso que han mostrado entre sí y con nuestro propósito”.
Revelaron errores, diciendo la verdad sin rodeos.
“Todavía estamos en pleno proceso de resolver esto, y habrá decisiones más difíciles por delante”.
Los líderes luego cambiaron a la estrategia de persuasión, en este caso, animando a los empleados.
“Hay un futuro que vale la pena construir, y lo construiremos juntos”.
Dar malas noticias no se trata de encontrar las palabras perfectas para suavizar un golpe. Se trata de decir la verdad de una manera que preserve la confianza y movilice a la gente para lo que viene después. Identifica el momento en el que te encuentras —arréglalo, recupérate, desiste o sigue adelante— y luego habla con empatía, aprecio, transparencia y persuasión, ya sea animando o reflexionando, según el camino a seguir.
Las malas noticias pueden cerrar un capítulo, pero también pueden concentrar energía. Los líderes que dominan la técnica de decir lo difícil, en el momento oportuno y con las palabras adecuadas, liberan a sus organizaciones para dar el siguiente gran paso.
Nancy Duarte es la directora ejecutiva de Duarte Inc., una empresa de comunicación de Silicon Valley. Es autora de seis libros, entre ellos DataStory: Explain Data and Inspire Action Through Story (Ideapress Publishing, 2019).
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