Las mejores estrategias para la colaboración digital

Por Paul Leonardi

Plantéate esta paradoja de la transformación digital: estas herramientas aumentan la necesidad de colaboración al interior de las organizaciones y, al mismo tiempo, la dificultan. En mi trabajo de investigación y consultoría, he descubierto que esto ocurre por tres razones principales.

Primero, es más complicado identificar a los socios adecuados. En varias empresas en plena transformación, sobre todo en entornos dinámicos, los empleados tienen más libertad para tomar decisiones importantes al instante. Pero cuando necesitan ayuda para realizar tareas o resolver problemas y ejecutar decisiones, muchas veces no saben a dónde acudir en busca de ese apoyo, porque desconocen quién cuenta con qué experiencia.

Gracias a la tecnología, las personas pueden conectarse con compañeros de varias especialidades. Sin embargo, las investigaciones demuestran que existe una tendencia por concentrarse en la información, las ideas y las habilidades de los colegas que los rodean; por ejemplo, sus grupos de trabajo o quienes ocupan un lugar físico cercano.1  Esto podría ser evidencia de que se pretende controlar un campo de potenciales colaboradores extenso, pero no hay un claro desglose de las habilidades de cada uno.

Cuando las personas limitan el campo de esa manera, desaprovechan los beneficios de la conectividad digital, pero es comprensible. Dada la frecuencia y la fluidez con que la gente se mueve de un equipo/proyecto a otro (incluso, semana tras semana), no tienen oportunidad de construir relaciones que les permitirían trazar una clara experiencia en la empresa. Y no hallar a los expertos adecuados fácilmente puede provocar un desgaste doble, y perder oportunidades de eficiencia e innovación.2

En segundo lugar, es más difícil lograr que los compañeros acepten las solicitudes de colaboración, aun para expertos que serían ideales si tuvieran tiempo, energía y recursos para comprometerse con otro equipo emergente. En un lugar de trabajo disperso y dinámico, la persuasión y la influencia son esenciales para asegurar los recursos necesarios. Pero es difícil persuadir a las personas para que se unan a un proyecto si los participantes nunca han trabajado juntos de cerca y no han desarrollado la confianza suficiente.

En tercer lugar, dada la falta de conexiones y confianza, también es más difícil desarrollar un terreno común que facilite la interacción productiva. Los problemas que se comparten, el lenguaje técnico que se habla, las resoluciones y los objetivos tienden a diferir mucho cuando se trabaja en diferentes locaciones, se dominan diferentes especialidades y se es responsable de diferentes resultados. En especial, generar un mutuo entendimiento, si no se conocen a muchas personas en común, representa todo un reto.

Cuanto menos sepan los empleados sobre los motivos y conocimientos de los demás, según muestra la investigación, estarán menos dispuestos a compartir información entre ellos.3 Esto puede provocar más errores, retrasos en los proyectos y, en ciertos casos, resultados menos innovadores.

Cuando el cambio digital dificulta la colaboración, las empresas se convierten en un cúmulo de silos, pero no nos referimos a los silos “de arriba a abajo” del pasado, donde los límites organizacionales dividían a los empleados en funciones o unidades de negocio separadas. Los silos de empresas en transformación suelen surgir conforme las personas hacen su trabajo y se basan en sus diferencias de conocimiento, ubicación y objetivos. Los silos tradicionales se pueden romper con equipos multifuncionales o una estructura matriz de informes, pero esas soluciones no se aplican a los silos del trabajo de campo.

Para acabar con ellos, es mejor utilizar herramientas de colaboración digital. A diferencia del correo electrónico, el chat, las videoconferencias y los repositorios de datos (canales a través de los cuales las personas se comunican), las herramientas de colaboración digital son plataformas en las que los empleados utilizan varios canales para interactuar, ver a otros interactuar y obtener una comprensión más profunda del conocimiento disponible (algunos ejemplos incluyen Basecamp, Microsoft Teams, Slack, Jive, Chatter y Workplace). Estas herramientas están diseñadas para ayudar a las personas a trabajar en conjunto y aprender unas de otras mediante la creación de hilos de conversación y lugares para intercambiar información. El beneficio principal de estas plataformas, de acuerdo a mi investigación, va más allá del intercambio de conocimientos: brindan una ventana para saber quién es experto y en qué, en toda la organización, y cómo las personas toman decisiones y hacen su trabajo.4

Durante la última década, he estudiado y consultado alrededor de 25 empresas que han obtenido este beneficio, muchas de manera inesperada, ya que recurrieron a herramientas de colaboración digital para optimizar las operaciones, integrar conocimientos y permitir el trabajo remoto. He observado dos tipos básicos de colaboración: entre compañeros que interactúan con frecuencia en equipos o proyectos (colaboradores regulares del circuito interno), y entre compañeros que se encuentran dispersos por la empresa (colaboradores esporádicos del circuito externo). Para llevarlas a cabo, se requieren diferentes tipos de herramientas, veremos por qué, pero primero detengámonos a pensar en cómo la colaboración digital vuelve más visible la carrera de otros trabajadores en una organización, ya que esa es realmente la “característica principal” que brindan.

Visibilizar las aptitudes

Un obstáculo común para la colaboración entre especialistas o colegas en distintas locaciones es que su trabajo suele pasar desapercibido para los demás. Por lo general, vemos los resultados ajenos (modelos, prototipos, informes), pero no todo el proceso (generación de ideas, toma de decisiones). En el mejor escenario, si acaso llegamos a cuestionar los resultados, adivinamos qué se hizo; en el peor, no vemos la riqueza de conocimientos y experiencia que tienen nuestros colegas ,y que podrían estar disponibles para nosotros si supiéramos acercarnos.

Las herramientas de colaboración digital no sólo brindan un espacio para que los empleados trabajen juntos, sino que también hacen que ese trabajo y su historia sean visibles para otras personas dentro de la empresa. Los observadores externos pueden captar fragmentos y piezas para recrear el contexto en que se produjeron las interacciones originales, ver qué colegas ofrecieron su experiencia para resolver problemas, seguir la lógica de la toma de decisiones, y comprender mejor cómo y por qué las cosas se lograron.

Esa profundidad de conocimiento es mucho más difícil de obtener si sólo se ven los resultados y se hace un recorrido a la inversa para suponer por qué pasó lo que pasó. Descubrí que, cuando los empleados pueden participar de manera indirecta, a través de herramientas sociales (en la construcción del modelo, prototipo o informe), su capacidad para aprender de los demás y hacer que ese conocimiento sea procesable aumenta significativamente.

Conectar dos tipos de colaboradores

Las herramientas de colaboración digital sirven a dos sectores principales dentro de una empresa. Los colaboradores regulares interactúan con frecuencia, sobre todo en proyectos, y dependen unos de otros para completar su trabajo diario. Normalmente, los empleados conocen bien a sus colaboradores regulares, quienes pueden ser miembros del equipo, patrocinadores de proyectos, gerentes o mentores.

Los colaboradores esporádicos rara vez interactúan y no se conocen bien; no son compañeros de equipo, pero pueden tener conocimientos o información aplicable a varios proyectos. Los colaboradores esporádicos incluyen compañeros con puestos similares en diferentes áreas o personas que trabajan para resolver problemas similares en diferentes regiones o funciones.

El éxito de las herramientas digitales de colaboración dependerá del tipo de trabajadores que las emplean.

Plataformas de trabajo en equipo para colaboradores regulares. Dado que las personas tienden a trabajar en varios proyectos y equipos (a veces al mismo tiempo), colaboran continuamente con muchos compañeros en una miríada de tareas; tanto, que es complicado mantener el orden. Por lo tanto, trabajar de manera eficaz con los colaboradores regulares requiere una plataforma de trabajo en equipo que permita a los empleados participar en conversaciones constantes sobre tareas y objetivos, mirar o trabajar en documentos simultáneamente y aprovechar el conocimiento y los recursos de los colegas cuando surgen problemas. Dichas plataformas, que incluyen herramientas de gestión de tareas y herramientas de empresas sociales, ayudan a las personas a seguir la acción de sus equipos y aprovechar las redes en todos sus proyectos.

Seguir la acción. Para colaborar con las personas en un circuito interno, los empleados deben estar al tanto de lo que estos compañeros están haciendo día a día y por qué han tomado ciertas decisiones. De lo contrario, es difícil desarrollar un sentido preciso de lo que aportan, lograr acuerdos para colaborar y establecer puntos en común.

Considera este ejemplo: en un gran laboratorio de investigación en el centro de Estados Unidos, una ingeniera de redes, a la que llamaremos Cindy, estaba trabajando en tres equipos a la vez, cada uno estaba conformado por compañeros de todo el laboratorio.5 La mayoría tenían funciones diferentes a la suya y ninguno tenía oficina en su edificio. Uno de los problemas para Cindy fue mantener la atención en el proyecto A, cuando alguna tarea del proyecto B o C exigía su atención. “Nunca pude seguir el ritmo de los equipos”, me dijo. “Tardaba un par de días en recuperar el ritmo de las cosas cuando volvía de una emergencia en otro proyecto, y mi equipo se enojaba conmigo. En lugar de ayudarlos, los frenaba”.

Una vez que comenzó a usar la nueva plataforma, Cindy descubrió que podía ponerse al día más fácilmente con las interacciones y conversaciones que sus compañeros de trabajo tenían en su ausencia. “Soy capaz de reconstruir el contexto de lo que sucedió”, aseguró. “Puedo ver por qué decidieron tomar un camino y no otro, o puedo ver cuáles fueron los argumentos y objeciones que los llevaron a esa decisión; es decir, que puedo hacer las preguntas correctas… Me permite volver a la acción rápido y ser de utilidad”.

Nadie puede responder a todas las emergencias, pero al seguir los diversos flujos de acción (tareas, conversaciones y decisiones que se han producido, en secuencia), los empleados que no están presentes en tiempo real pueden reinsertarse más tarde y participar de manera productiva. El archivo de secuencias de acción también es una especie de guión, ayuda a las personas a descubrir cuándo y cómo participar en sus colaboraciones en curso. Pueden ver qué funcionó y qué no, y adaptar sus propias acciones.

Cuando comenzó a seguir los flujos de interacción que generaban sus compañeros, Cindy comprendió mejor quién tenía experiencia en qué áreas; así, pudo realizar solicitudes específicas cuando lo necesitaba. Debido a que pedía ayuda a sus compañeros para resolver problemas que podían resolver fácilmente, había más probabilidades de que aceptaran sus solicitudes (y a las de otras personas que también seguían la acción del proyecto mediante la plataforma laboral).

Los ejecutivos en la empresa de Cindy me informaron que el uso de la plataforma de trabajo en equipo generó un aumento de más del 20% en la culminación de proyectos a tiempo, lo que se tradujo en más de 50 millones de dólares en ingresos adicionales.

Aprovechar las redes en todos los proyectos. Otra gran ventaja de las plataformas de trabajo en equipo es que los empleados pueden crear y aprovechar redes de colaboradores regulares en otros equipos. Varios estudios recientes han demostrado que hacer tales conexiones es fundamental para la innovación y la eficiencia.6 El desempeño del equipo depende no sólo de la forma en que los miembros trabajen juntos, sino también de cuánta información y conocimientos externos al equipo pueden aportar y aplicar al proyecto en cuestión.

Suresh, ingeniero en una automotriz mudial, descubrió esta ventaja cuando aprovechó su red para abordar algunos problemas con simulaciones y pruebas. Suresh trabajó con cuatro equipos de productos para aumentar la resistencia a los choques de la camioneta más vendida de la empresa. (Cada equipo se centró en una variante de marca diferente). Cuando la organización comenzó a utilizar una plataforma de trabajo en equipo para ayudar a los empleados a colaborar en proyectos, pudo seguir las interacciones de sus colegas en los otros equipos, y en tiempo real.

Fue entonces cuando notó que los compañeros de dos equipos tenían las mismas dificultades para lograr que su modelo de simulación se correlacionara con los resultados de las pruebas físicas. Entonces, Suresh contacto a dos compañeros de ambos equipos con Tim, un ingeniero que tenía un equipo sin este problema. Tim estaba dispuesto a hablar con los otros dos ingenieros porque Suresh pudo explicar el problema a detalle, después de haber seguido de cerca sus procesos en la plataforma.

Tomando en cuenta la explicación de Suresh, y después de revisar él mismo las acciones en la plataforma, Tim se dio cuenta de que su trabajo compartía muchos puntos en común con el de los otros ingenieros y que sus conocimientos serían útiles. En resumen, había un terreno laboral común.

Usando la plataforma de colaboración, los miembros de los tres equipos discutieron sus problemas y juntos desarrollaron una solución para solucionarlos. Para sorpresa de Suresh, un colega del cuarto equipo entró en la conversación y dijo que había tenido las mismas dificultades y que estaba entusiasmado al ver que los otros encontraron una solución. Así, la compañía calculó un ahorro de 10 millones de dólares en costos de diseño y pruebas.

Si las redes son fundamentales para la transmisión del conocimiento y la información en la era digital, las plataformas de trabajo en equipo pueden ser herramientas definitivas para los compañeros regulares, pues permiten que los empleados conecten con otros miembros de su circuito interno, a quienes quizá no conocerían de otro modo; además, estas plataformas facilitan la coordinación tanto del conocimiento como de la acción.

Plataformas de “difusión” para colaboradores esporádicos. Los empleados en buena parte de las grandes organizaciones no tienen muchas relaciones significativas con colegas más allá de sus colaboradores regulares, aparte de algunos lazos con amigos o mentores en otras áreas. Y las relaciones se han vuelto aún más aisladas, debido a los silos que se han formado como subproductos del cambio digital.

Una segunda categoría de herramientas de colaboración digital, plataformas que esencialmente “difunden” información sobre la experiencia y los recursos internos de los empleados, pueden abordar ese problema al permitir que las personas creen conexiones a distancia, las cuales se activarían según sean necesarias. Los empleados que utilizan estas herramientas también anuncian su propia experiencia, exhiben sus proyectos y promulgan normas corporativas sólo con hacer su trabajo dentro de un foro al que pueden acceder los colegas de toda la empresa.

Las plataformas de transmisión ayudan a superar los problemas de colaboración de dos maneras: permitiendo el desarrollo de metaconocimiento (conocimiento sobre quién sabe qué y con quién en la empresa), y creando un “lubricante social” para que puedan acercarse en busca de apoyo a colegas que no conocen o no tratan mucho.

Desarrollar metaconocimientos. Las empresas han probado muchas tácticas durante el último medio siglo para ayudar a los empleados a desarrollar un metaconocimiento acerca de todos los colaboradores del circuito externo. Algunas de esas tácticas han sido tecnológicas, como los directorios de empleados o los sistemas de gestión del conocimiento; otras han sido organizacionales, como las comunidades de práctica o los programas de rotación que mueven al personal de un área a otra para ampliar su conocimiento de la empresa.

El problema crítico de ambos enfoques es que imponen una carga excesiva a las personas que tienen el conocimiento que otros necesitan, ya que deben reservar tiempo de su trabajo para resumir su experiencia, de tal suerte que sea útil para otros y luego difundirla entre quienes estén interesados. Como estas estrategias dependen de demasiadas deducciones, no es de extrañar que la evidencia sugiera que no funcionan bien.7

Las plataformas de difusión cambian las reglas del juego, porque vuelven visibles las tareas y los proyectos más allá de los colaboradores regulares. Cuando estos se comunican durante el proceso, generan pistas sobre qué hacen y cómo lo hacen. De esta manera, los colaboradores esporádicos tienen la responsabilidad de interpretar esas pistas para encontrar a los expertos que necesitan.

Considera este experimento que se llevó a cabo en una empresa de servicios financieros. Dos grandes grupos de empleados, el área de marketing y operaciones, recibieron una encuesta para evaluar su metaconocimiento sobre los compañeros de trabajo en sus respectivas divisiones. Ambos grupos obtuvieron una puntuación horrible. En promedio, los empleados en marketing pudieron identificar con precisión sólo el 4% de lo que hacían sus compañeros y sólo el 2% de a quién conocían. La puntación y porcentaje en el grupo de operaciones fueron casi idénticos.

Durante seis meses, se le brindó una herramienta de difusión al equipo de marketing. En ese tiempo, los empleados se comunicaron con sus colaboradores regulares vía la plataforma; no tradujeron sus conocimientos, sólo compartían discusiones normales que surgían cotidianamente. Debido a que esas interacciones se llevaron a cabo en una plataforma de difusión y no a través de correos electrónicos o mensajes privados, toda el área tenía acceso a ellas.

Los colegas que no participaron directamente en el proyecto comenzaron a responder a estas publicaciones con sus propias preguntas, ideas, conocimientos e historias. Durante este mismo período, la división de operaciones no utilizó ninguna plataforma.

Al finalizar los seis meses, los empleados de ambos grupos volvieron a realizar la encuesta de metaconocimiento. En marketing mejoraron su capacidad para identificar “quién sabe y qué sabe” en un 33% y “quién conoce a quién” en un sorprendente 88%. En el grupo de operaciones, en cambio, no hubo mejoras. ¿Qué pasó en marketing? Como observó un empleado: “Acabo de empezar a ver qué están haciendo los demás y comprendí el tipo de conocimiento que tenían en función de su trabajo. También vi quién les respondió y qué les decían, así que ahora tengo una mejor idea de quiénes son ellos también”.

El metaconocimiento en toda la división de marketing redujo el trabajo duplicado (por ejemplo, al permitir que los empleados reutilizaran algún código o análisis, en lugar de crearlos desde cero) también impulsó la innovación (al facilitar el intercambio de nuevas ideas para productos y el desarrollo de procesos organizacionales más eficientes). Estos son precisamente los resultados que uno esperaría al aprovechar el conocimiento de colaboradores esporádicos.

Crear un lubricante social. Saber qué y a quién conocen otras personas no es suficiente para que un circuito externo sea útil. Los empleados deben adquirir conocimientos y recursos de sus colaboradores esporádicos, para ello estos últimos deben dedicar tiempo y energía. ¿Cómo puede suceder algo así si no se conocen o no interactúan normalmente? Una vez más, las plataformas de difusión son útiles porque brindan material que facilita las nuevas relaciones sociales. Este lubricante social se presenta en dos formas: información laboral y no laboral.

Cuando los empleados leen publicaciones en plataformas de difusión, aprenden sobre el tipo de trabajo que hacen otros en la empresa. Mario, miembro del departamento de análisis y planificación financiera de una gran empresa de software, recuerda cómo consiguió ciertos datos importantes a partir de la información sobre el trabajo que había realizado un colaborador esporádico.

Como explicó Mario, durante varios meses había visto publicaciones de una colega en una unidad ubicada en otro país: “Cada publicación hacía referencia a un proyecto de adquisición en el que estaba trabajando su unidad. Cuando me pidieron que colaborara con una posible adquisición, pensé que ella sería útil, pero no la conocía de nada. Así que le envié un mensaje diciéndole que había estado siguiendo sus publicaciones sobre el trabajo de su unidad, y me impresionó lo mucho que parecía saber al respecto y le pedí su ayuda. Ella respondió en unos segundos y hablamos por teléfono. Fue inmensamente valioso”.

Mario recogió información de esas publicaciones y la transformó en material para entablar conversación con alguien que no conocía y que trabajaba en una zona geográfica muy diferente. Esa conversación inicial hizo que Mario siguiera ese tipo de publicaciones más de cerca. Hoy, afirma, “en definitiva siento que ella es a quien puedo recurrir si necesito ayuda, aunque no interactuamos con regularidad”.

El uso de estas plataformas para compartir y aprender información no laboral también puede convertir a colegas distantes en colaboradores esporádicos. Iniciar nuevas relaciones es difícil. Por ejemplo, piensa en las fiestas: es mucho más difícil iniciar una conversación significativa con alguien si no sabes nada sobre él; es mucho más fácil si el anfitrión les dice que ambos son fanáticos del fútbol y aman al mismo equipo. Las plataformas de transmisión cumplen la función de anfitrión atento en el trabajo digital.

Los altos mandos de una multinacional de telecomunicaciones comprendieron este principio: animaron al personal de varias áreas a que publicaran regularmente datos interesantes y actualizaciones de sus vidas personales en la plataforma de difusión empresarial, como si fuera Facebook o Instagram. La idea era que, si podían encontrar compañeros con intereses similares o historiales parecidos fuera del contexto laboral, podrían sentirse más cómodos contactando a esas personas sobre asuntos relacionados con el trabajo.

Si bien al principio había una sensación de extrañeza por publicar contenido “similar a Facebook” en una herramienta de trabajo, la gerencia alentó e incluso modeló el comportamiento de sus empleados. Pronto, el algoritmo de la plataforma comenzó a vincular a personas con intereses no laborales similares. La compañía descubrió que cuando los empleados hablaban de comida, equipos deportivos, películas y ejercicio, era más probable que también se hicieran preguntas relacionadas con el trabajo.

Como señaló un empleado que había conectado con una compañera gracias a su amor por el cine independiente: “Hablar con ella de películas me hizo sentir cómodo para pedirle consejo sobre asuntos complicados del trabajo”.

Muchas veces, los empleados necesitan cierto apoyo para acercarse a un colega distante y convertir a esa persona en un colaborador esporádico; tanto el contenido laboral como el no laboral pueden proporcionar ese lubricante social para que las conversaciones sucedan. Es importante destacar que los empleados pueden mantener la relación con sus colaboradores esporádicos al seguir sus publicaciones y comentarlas en momentos que no necesitan ayuda. Hacerlo así hace que cuando necesiten algo, sea menos transaccional y más orgánico. En las grandes organizaciones, en particular, esto también ayuda a los empleados a sentirse conectados con su empresa y a verse a sí mismos como miembros de esa comunidad.

Aunque los dos tipos de herramientas de colaboración digital (plataformas de trabajo en equipo y plataformas de difusión) facilitan la superación de obstáculos para la colaboración inmediata y esporádica, no todos los empleados verán ese valor desde el primer día. Se necesita tiempo para que las interacciones se acumulen en ambos tipos de plataformas, por lo que los empleados que trabajan en las empresas que las implementen no obtendrán sus beneficios de inmediato. Sin embargo, deben seguir usando estas plataformas para que el contenido crezca rápido y sea útil para la compañía.

Por supuesto, sus empleadores también tienen trabajo que hacer. Con grandes cantidades de datos generados, en ambos tipos de plataforma, las organizaciones pueden comenzar a usar algoritmos que codifiquen la comunicación y los patrones de comportamiento de los empleados en categorías particulares, que clasifiquen esas categorías y que realicen cálculos complejos para vincular dichas categorías.

Sólo en los últimos años, el poder computacional y el desarrollo de las matemáticas que sustentan la IA y los algoritmos de aprendizaje automático han progresado lo suficiente como para realizar análisis significativos de esas grandes cantidades de datos. Las empresas podrían beneficiarse gracias a este tipo de análisis, utilizando la IA para combinar patrones con nuevos conjuntos de datos (como la rotación de empleados o datos de desempeño); así, comprobarían conjeturas sobre ciertas relaciones, aprenderían de forma autónoma a partir de la experimentación de estas conjeturas y harían predicciones sobre el comportamiento futuro del personal.

Conforme las compañías utilizan cada vez más algoritmos para clasificar el exceso de datos digitales que desprenden las interacciones del personal, es esencial recordar los riesgos asociados con la recopilación, el almacenamiento y el análisis de toda esa información.

Por un lado, los empleados pueden verse injustamente favorecidos o perjudicados por la forma en que la IA convierte esos datos en predicciones. Por otro, las organizaciones que adoptan plataformas de colaboración digital no son las únicas que pueden beneficiarse del análisis de los datos generados: la mayoría de estas herramientas son aplicaciones de la nube.

Los derechos contractuales dan a los proveedores acceso a parte o la totalidad del escape digital producido. Por lo tanto, los proveedores pueden usar su propio modelo algorítmico para crear huellas digitales a nivel macro de sus clientes comerciales y las personas que trabajan para ellos, y vender esas predicciones a otras compañías. También pueden usar los datos para mejorar sus propias tecnologías de manera que les permitan recopilar aún más fuentes de información digital.8

Esto significa que las empresas tendrían que determinar el nivel de acceso de los proveedores que incorporen en sus contratos. Se podría permitir el acceso para mejorar el producto y buscar el mejor interés de todos los usuarios; o, por el contrario, se podría decidir que las organizaciones que pagan por las herramientas y servicios deberían tener derecho a poseer sus propios datos y metadatos para que los proveedores no se beneficien de ellos dos veces. Sea cual sea la última decisión, las compañías deben ser transparentes con sus empleados sobre quién tiene acceso a sus datos y cómo se utilizarán.

Al igual que con la introducción de cualquier iniciativa nueva, las herramientas de colaboración digital deben ser implementadas con cuidado por parte de la alta dirección. Pero el esfuerzo vale la pena. Estas plataformas permiten a los empleados encontrar los socios adecuados para trabajar, persuadirlos para que les ayuden y establecer un terreno común para que sus colaboraciones funcionen sin problemas.

Lograr que las personas utilicen las herramientas para que vean los beneficios en la práctica y la implementación de algoritmos avanzados e IA son tareas de gestión fundamentales en esta era incipiente de los negocios digitales.

Acerca del autor

Paul Leonardi (@pleonardi1) es el profesor de Gestión Tecnológica de la Duca Family en la Universidad de California, Santa Barbara. Asesora a las empresas sobre cómo utilizar los datos generados a partir de nuevas tecnologías para liderar la transformación digital.

Artículo traducido por Elvira Rosales Abundiz, a partir de: https://sloanreview.mit.edu/article/picking-the-right-approach-to-digital-collaboration/?og=Home+Editors+Picks

Referencias

1. P.H. Christensen and T. Pedersen, “The Dual Influences of Proximity on Knowledge Sharing,” Journal of Knowledge Management 22, no. 8 (December 2018): 1782-1802; and M.R. Tagliaventi and E. Mattarelli, “The Role of Networks of Practice, Value Sharing, and Operational Proximity in Knowledge Flows Between Professional Groups,” Human Relations 59, no. 3 (March 2006): 291-319.

2. P.M. Leonardi, “Social Media, Knowledge Sharing, and Innovation: Toward a Theory of Communication Visibility,” Information Systems Research 25, no. 4 (December 2014): 796-816.

3. L. Argote and Y. Ren, “Transactive Memory Systems: A Microfoundation of Dynamic Capabilities,” Journal of Management Studies 49, no. 8 (December 2012): 1375-1382.

4. P.M. Leonardi, “Ambient Awareness and Knowledge Acquisition: Using Social Media to Learn ‘Who Knows What’ and ‘Who Knows Whom,’” MIS Quarterly 39, no. 4 (December 2015): 747-762; P.M. Leonardi, “Social Media and the Development of Shared Cognition: The Roles of Network Expansion, Content Integration, and Triggered Recalling,” Organization Science 29, no. 4 (June 2018): 547-568; P.M. Leonardi and S.R. Meyer, “Social Media as Social Lubricant: How Ambient Awareness Eases Knowledge Transfer,” American Behavioral Scientist 59, no. 1 (January 2015): 10-34; and T.B. Neeley and P.M. Leonardi, “Enacting Knowledge Strategy Through Social Media: Passable Trust and the Paradox of Nonwork Interactions,” Strategic Management Journal 39, no. 3 (March 2018): 922-946.

5. Names in this article have been changed to ensure individuals’ and companies’ anonymity.

6. J. Cummings and C. Pletcher, “Why Project Networks Beat Project Teams,” MIT Sloan Management Review 52, no. 3 (spring 2011): 75-80; and N.B. Ellison, J.L. Gibbs, and M.S. Weber, “The Use of Enterprise Social Network Sites for Knowledge Sharing in Distributed Organizations: The Role of Organizational Affordances,” American Behavioral Scientist 59, no. 1 (January 2015): 103-123.

7. P.M. Leonardi, “The Social Media Revolution: Sharing and Learning in the Age of Leaky Knowledge,” Information and Organization 27, no. 1 (March 2017): 47-59.

8. Management professor Shoshana Zuboff has written eloquently about how vendors monetize digital exhaust and use it to construct digital footprints that predict and shape our behavior. See S. Zuboff, “The Age of Surveillance Capitalism: The Fight for a Human Future at the New Frontier of Power” (New York: PublicAffairs, 2019).

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