La oportunidad oculta dentro de las paradojas empresariales (I)
A pesar de la incertidumbre, los líderes empresariales pueden buscar la forma de cambiar para bien sus organizaciones. (Traci Daberko)
Cuando se enfrentan a paradojas, las organizaciones que adoptan opciones aparentemente contradictorias amplían el alcance de lo que es posible.
Liderar una organización exige que enfrentemos una variedad constante de opciones. Si bien estas opciones pueden requerir una consideración cuidadosa, son esencialmente sencillas. Las decisiones realmente difíciles, sostienen algunos pensadores de la administración, representan paradojas.
Es probable que muchos de nosotros hayamos encontrado la idea de paradoja principalmente en el contexto del arte o la filosofía. Definida por el Oxford Pocket Dictionary of Current English como:
“Una afirmación o proposición aparentemente absurda o contradictoria que, cuando se investiga o explica, puede resultar bien fundada o verdadera”.
la palabra paradoja podría traer a la mente ejemplos como la afirmación socrática “Yo Sé que no sé nada”. Puede ser interesante reflexionar sobre las paradojas, pero no solemos considerar cómo podrían ampliar nuestro pensamiento como líderes organizacionales. Eso está cambiando de manera importante.
Cómo ayudar a tu equipo a tomar decisiones más rápidas y hacerlos más productivos
¿Qué son las paradojas empresariales?
En su libro Both/And Thinking, las académicas en negocios Wendy K. Smith y Marianne W. Lewis definen las paradojas como “contradicciones persistentes e interdependientes”.1
Eso significa que contienen al menos dos elementos que se relacionan entre sí pero que parecen contradecirse. Herminia Ibarra, profesora de la London Business School, describió la “ paradoja de la autenticidad ”: a los líderes se les dice que sean auténticos para tener éxito. Pero un líder auténtico puede tener dificultades para desarrollarse.
Este problema se presenta porque se obsesiona con ser fiel a sí mismo en lugar de lo que se requiere para tener éxito.2
Algunos académicos afirman que la idea misma de una organización tiene una aparente paradoja en su esencia porque:
“Por un lado contiene sujetos humanos libres, creativos e independientes; por otro lado, la relación entre estos sujetos aspira a ser de organización, orden y control”.3
La innovación parece tremendamente paradójica
Para resolver el famoso dilema del innovador de Clayton Christensen, es necesario escuchar e ignorar a sus mejores clientes. Mantén e interrumpe tu modelo de negocio actual.
Apoyar y socavar su red de valor actual. En términos más generales, los líderes de hoy tienen que construir culturas inclusivas y únicas que empoderen y dirijan a los colaboradores. Al mismo tiempo logren equilibrios entre el trabajo y la vida privada de los empleados con deseos muy diversos.
Estas aparentes paradojas pueden surgir a nivel de un individuo, un equipo, una organización e incluso el contexto más amplio. Por ejemplo, una industria, un estado o una sociedad entera. Pero si una paradoja es algo fundamentalmente irresoluble, ¿significa eso que estos desafíos empresariales son insuperables?
Energía, un sector lleno de paradojas
La industria energética parece estar en un momento de paradoja particularmente agudo. Un informe de Royal Dutch Shell calificó a sectores como el transporte comercial, la energía, la manufactura y la energía como “industrias paradojas” con “enormes presiones para aumentar su producción y reducir su impacto en nuestro planeta”.
Crecer en tamaño y reducir su huella. automatizar y crear empleos.4 Hay mucho en juego. Los inversionistas activistas han sugerido que estas tensiones son tan intratables que Shell debería dividirse en tres empresas.
El caso Shell
En junio de 2023, el recién nombrado director general de Shell anunció planes de ser “despiadado” en la asignación de capital, recortando algunas inversiones en tecnologías renovables y aumentando la inversión en combustibles fósiles.
“En última instancia, lo que debemos hacer es poder generar valor a largo plazo para nuestros accionistas. La respuesta no puede ser: ‘Voy a invertir en proyectos de energía limpia y obtendré bajos rendimientos y eso va a reivindicar mi conciencia’. Eso está mal”, dijo el director ejecutivo Wael Sawan.5
¿Qué opciones tienen Shell y otras empresas energéticas ante una paradoja aparentemente irreconciliable? Consideremos los enfoques contrastantes adoptados por otras dos importantes empresas energéticas.
Beyond Petroleum, una empresa llena de paradojas
A fines de la década de 1990, el gigante del petróleo y el gas, BP, intentó (y fracasó) cambiar su nombre a “Beyond Petroleum”. Invirtió miles de millones en proyectos eólicos y solares, muchos de los cuales luego fueron cerrados o escindidos.
En febrero de 2020, BP intentó otro impulso hacia la energía limpia. Cuando el director ejecutivo Bernard Looney anunció planes para recortar la producción de petróleo de la compañía en un 40 por ciento, vender 25 mil millones de dólares en activos de combustibles fósiles y multiplicar por veinte su capacidad de generar electricidad a partir de fuentes renovables.
Reconoció que su negocio de energía limpia estaba perdiendo dinero y seguiría perdiendo dinero al menos hasta 2025. Pero cuando los precios de la energía subieron tres años después, Looney anunció planes para frenar los recortes planeados y reducir el gasto en energías renovables.
Si bien los líderes de BP enfatizaron que la compañía estaba revisando su compromiso de cambiar su cartera, la historia parecía inquietantemente una reminiscencia de su primera incursión en la energía limpia.6
Se puede decir que la historia reciente de BP ejemplifica una mentalidad de uno u otro en acción. Es decir, cuando ves la aparente tensión entre dos partes de una paradoja, eliges una u otra.
BP abordó la energía renovable como fundamentalmente opuesta a los combustibles fósiles. Aumentó agresivamente la primera a expensas de los segundos, un enfoque que estaba condenado a retroceder.
El caso de Ørsted
Por el contrario, la empresa energética danesa Ørsted ha adoptado un enfoque de ambos. Se adentró directamente en las contradicciones de una paradoja para encontrar una solución que una a partes que parecen estar en tensión.
En 2009, la dirección anunció que la empresa (entonces conocida como DONG Energy) buscaría generar el 85 por ciento del calor y la energía a partir de fuentes renovables para 2040.
Exploró la inversión en energía eólica marina y comenzó a dejar de depender del carbón. En 2019, se había convertido en el mayor productor de energía eólica marina del mundo. Así logró su agresivo objetivo 21 años antes de lo previsto.
En 2019 vendió su negocio de carbón y su unidad de gas natural licuado. Si bien ya no produce gas, continúa desempeñando su papel como proveedor y comerciante de infraestructura. Un portavoz señaló:
“Habrá un largo período de transición que conducirá a un sistema de energía 100% verde, durante el cual la sociedad No puedo prescindir del gas. El gas es el combustible fósil menos dañino disponible para apoyar la transición a la energía verde, y continuaremos comercializando gas en los próximos años”.7
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El secreto para aprovechas las paradojas es aprovecharlas
Por supuesto, las empresas deberían ajustar dinámicamente sus estrategias en función de las condiciones del mercado. Pero, en términos más generales, deberían repensar la percepción limitante de que existe una tensión entre la búsqueda de retornos a corto plazo y la reorientación estratégica a más largo plazo.
Una serie de investigaciones académicas han demostrado repetidamente que la compensación percibida entre aplicar políticas respetuosas y maximizar rendimientos.
En su libro Purpose + Profit, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, George Serafeim, describió un estudio. Este demostró que las empresas impulsadas por un propósito que integraba cuestiones de sostenibilidad recibieron un aumento ajustado al riesgo del 6 por ciento en el rendimiento de sus acciones.8
Un camino probado para ganarle al mercado. Y uno que también sea bueno para el planeta. Sencillo, ¿verdad? Lamentablemente no.
El poder polarizador de la paradoja
Las paradojas son problemas complejos, adaptativos, a nivel de sistema, con una incertidumbre rampante. Es por eso que el dilema del innovador ha demostrado ser tan persistente a pesar de dos décadas de trabajo por parte de profesionales y líderes de opinión.9
Los seres humanos sufren de una gama predecible de prejuicios y puntos ciegos que dificultan la búsqueda de soluciones. El sesgo de confirmación hace que los líderes ignoren la evidencia que va en contra de sus creencias existentes.
La aversión a las pérdidas y el sesgo del status quo significan que la gente prefiere evitar riesgos a asumirlos. La jerarquía y el pensamiento grupal dificultan que los grupos encuentren su camino a través de la complejidad.
Un hallazgo recurrente de la investigación académica realizada durante las últimas dos décadas es que la paradoja produce reacciones polarizadoras. Mi propia investigación ha corroborado este hallazgo.10
Realicé una docena de entrevistas en profundidad con líderes empresariales que se enfrentaron a paradojas que académicos como Smith y Lewis. Han identificado, como la tensión entre perseguir ganancias y propósito, sostener las operaciones actuales e impulsar un crecimiento disruptivo.
¿Las paradojas tienen un lado positivo?
En el lado positivo, este tipo de paradojas producían sentimientos de curiosidad, entusiasmo y compromiso.
Uno de mis sujetos de investigación, que se enfrentaba diariamente a la paradoja en su papel de líder de una unidad de innovación dentro de una empresa muy conservadora. Describió cómo incluso hablar de la paradoja le hacía sentirse “estimulado, como en medio de una gran partida de ajedrez”.
Un ejecutivo que ayudó a lanzar negocios de dos mil millones de dólares describió cómo encontrar un “punto fuera de línea” era emocionante. Esto porque abría la posibilidad de un nuevo camino hacia una solución. Otro ejecutivo describió cómo, como rector de una universidad, enfrentó la aparente paradoja entre una educación de alta calidad en el campus y programas en línea accesibles y asequibles.
El ejecutivo formó y dirigió varios equipos con fines especiales. Uno aseguró que tanto la oferta presencial como en línea cumpliera con estándares académicos rigurosos. Otro ayudó a los profesores en el campus a aprender de los educadores en línea y viceversa.
Más allá de transformar su instituto, el ejecutivo destacó cómo el esfuerzo generó crecimiento personal:
“A nivel organizacional soy más efectivo, y a nivel personal o soy mejor persona o al menos soy una persona más consciente de sí misma. .”
Sin embargo, las investigaciones también sugieren que las paradojas pueden fomentar “ansiedad, incertidumbre y ambigüedad, haciendo que las personas se sientan amenazadas y a la defensiva”.11
Un ex director ejecutivo que impulsó la transformación estratégica en dos organizaciones describió cómo enfrentar las paradojas planteó preguntas fundamentales sobre la identidad de la organización.
Tener que tomar decisiones que invaliden aspectos de esa identidad podría tener un impacto en cascada en las personas que se conectan con la antigua identidad de la organización.
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Otras descripciones frente a los retos
Un profesional describió la paradoja de intentar innovar dentro de una firma de abogados.
“El trabajo que hago es de naturaleza paradójica. Porque estamos destinados a hacer innovación, que por definición es nueva, pero si es demasiado nueva, nadie quiere hacerlo porque quiere ver alguna prueba”.
Si bien un abogado que rompe con la práctica de tomar decisiones basadas en precedentes pasados puede parecer trivial, tal ruptura requeriría que el abogado cuestione una parte fundamental de sí mismo y de su organización.
El abogado perdido en la paradoja quedó desmotivado y frustrado:
“Estoy atrapado en el medio. No estoy en posición de decir: ‘Vamos a cambiar estas estructuras que impiden nuestro trabajo’… [o] decir: ‘Seamos honestos acerca de lo que estamos haciendo y digamos claramente que… en realidad no estamos haciendo cosas innovadoras’, por lo que resulta desalentador”.
SOBRE EL AUTOR
Scott D. Anthony (@scottdanthony) es profesor clínico en la Tuck School of Business de Dartmouth College y director general y socio director emérito de la consultora de estrategia de crecimiento Innosight. Es coautor de Eat, Sleep, Innovate (Harvard Business Review Press, 2020).
REFERENCIAS (18)
1. WK Smith y MW Lewis, “Pensamiento tanto/y: abrazar las tensiones creativas para resolver sus problemas más difíciles” (Boston: Harvard Business Review Press, 2022).
2. H. Ibarra, “La paradoja de la autenticidad”, Harvard Business Review 93, no. 1-2 (enero-febrero de 2015): 52-59.
3. SR Clegg, JV da Cunha y MP e Cunha, “Paradojas de la gestión: una visión relacional”, Relaciones humanas 55, no. 5 (mayo de 2002): 483-503.
4. “Bajo presión: líder en industrias Paradox”, archivo PDF (Shell Lubricant Solutions, 2021), www.shell.com.
5. T. Wilson, “Shell Chief establece un nuevo rumbo ‘despiadado’ para ponerse al día con sus rivales estadounidenses”, Financial Times, 18 de junio de 2023, www.ft.com.
6. Para obtener más información sobre BP, consulte R. Bousso, “Special Report: BP Gambles Big on Fast Transition From Oil to Renewables”, Reuters, 20 de septiembre de 2021, www.reuters.com; R. Bousso, S. Nasralla y S. Mcfarlane, “Insight: Inside BP’s Plan to Reset Renewables as Oil and Gas Boom”, Reuters, 7 de marzo de 2023, www.reuters.com; y “BP Turns Out Lights at Solar Business”, Reuters, 21 de diciembre de 2021, www.reuters.com.
7. Para obtener más información sobre Ørsted, consulte J. Parnell, “Orsted Sells LNG Unit, but Says Its Natural Gas Business Is’t Going Anywhere”, Greentech Media, 19 de diciembre de 2019, www.greentechmedia.com; y SD Anthony, A. Trotter, R. Bell, et al., “The Transformation 20: Strategic Change Rankings for 2019”, archivo PDF (Boston: Innosight, septiembre de 2019), www.innosight.com.
8. G. Serafeim, “Propósito y beneficio: cómo las empresas pueden levantar al mundo” (Nueva York: HarperCollins Leadership, 2022).
9. SD Anthony y M. Putz, “Cómo los líderes se engañan acerca de la disrupción”, MIT Sloan Management Review 61, no. 3 (primavera de 2020): 35-42.
10. SD Anthony, “La paradoja de las paradojas: por qué las paradojas percibidas que enfrentan los líderes organizacionales son ilusiones materiales que atraen y repelen simultáneamente”, archivo PDF (Singapur: INSEAD, 1 de julio de 2021).
11. J. Schad, MW Lewis, S. Raisch, et al., “Investigación de paradojas en ciencias de la gestión: mirar hacia atrás para avanzar”, Academy of Management Annals 10, no. 1 (enero de 2016): 5-64.
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