Identidad empresarial: ¿la superpotencia de un líder es su talón de Aquiles?

La forma en que los empresarios responden a la pregunta “¿Quién soy yo?” — es decir, su Identidad Empresarial o IE — juega un papel importante en la forma en que piensan y actúan desde el lanzamiento de una nueva empresa hasta la cosecha.1

Por ejemplo, cómo definen sus antecedentes, su propósito y sus valores como fundadores pueden informar el tipo y la escala de recursos que reúnen, la estructura y objetivos de sus negocios, e incluso su propensión a perseverar (o no) ante la adversidad.

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Extrapolando nuestra reciente revisión de la literatura existente sobre IE y nuestro propio trabajo en curso en esta área, sugerimos que es importante que los líderes organizacionales, tanto de organizaciones pequeñas como grandes, evalúen y actualicen las formas en que pueden identificarse como emprendedores, en cada etapa de sus empresas.

Al hacerlo, buscamos ayudar a los líderes a alinear su identidad empresarial con los desafíos que podrían enfrentar en varios puntos de la vida de sus organizaciones y comprender cómo su IE puede informar las formas en que buscan crecer y desarrollar sus negocios.

Para la organización en etapa inicial: haz un balance de quién eres

En las primeras etapas de la vida de una organización, cuando se están definiendo los equipos, los procesos, los productos o los servicios, la IE cumple el doble papel de motivador y recurso fundamental.

Debido a que muchos inician sus emprendimientos movidos por el deseo de expresar quiénes son, particularmente al principio, los emprendedores toman decisiones que se alinean con su IE.

Estas decisiones abarcan el diseño de productos y servicios, la ubicación comercial, la contratación y más.

Por ejemplo, un estudio de empresarios en la industria de equipos deportivos sugiere que la forma en que los empresarios se consideran a sí mismos determina cómo adquieren recursos, incluido a quién contratan, qué recursos buscan e incluso su mercado objetivo.

El fundador de una empresa de medios digitales en etapa inicial nos explicó el papel central que desempeña la identidad empresarial en sus decisiones de contratación y dijo: “Cuando traemos a alguien nuevo, no se trata solo de sus habilidades, también se trata de quiénes son y cómo” que se alinea con lo que nos estamos convirtiendo como organización”.

Nuestras conversaciones con emprendedores sociales sugieren dinámicas comparables: muchos de estos fundadores inician sus organizaciones como un medio para canalizar sus identidades y valores, como la búsqueda de objetivos prosociales.

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Considere a Gary Hirshberg, cofundador de Stonyfield Farms. Educador y creyente en la sustentabilidad y la producción de alimentos orgánicos, lanzó Stonyfield como un medio para financiar sus esfuerzos agrícolas sustentables y los de sus socios.

Por lo tanto, la identidad empresarial pone a los individuos en movimiento y ancla sus elecciones estratégicas y sus esfuerzos organizativos. En la medida en que los líderes puedan expresar su identidad de manera única a través de su trabajo, su IE no solo podría motivarlos sino también servir como fuente de diferenciación.

Para aprovechar su IE como fuente de motivación y diferenciación, los líderes deben comenzar por evaluar quiénes son.

Al principio, esto podría implicar identificar los roles que desempeñan y los grupos a los que pertenecen que consideran fundamentales para ellos mismos, y movilizar sus esfuerzos y recursos de manera que honren esas categorías autodefinidas.

Para ilustrar, un líder que ve su papel como padre como autodefinido puede encontrar especialmente motivador participar en el diseño y lanzamiento de políticas de trabajo que apoyen a otros padres que trabajan.

Sin duda, este proceso de evaluar la propia IE debe continuar a medida que las empresas evolucionan: es fundamental que los líderes entiendan cómo su IE puede dar forma al desarrollo de sus negocios más allá de las primeras etapas.

Para la organización en crecimiento: adopta los cambios de identidad

A medida que las organizaciones crecen, la IE puede convertirse en un lastre, lo que contribuye a un pensamiento rígido y, en última instancia, a la incapacidad de adaptarse a los nuevos desafíos.

Esto puede suceder cuando un rol o grupo en particular se vuelve tan autodefinido que los empresarios no pueden adoptar otros roles y, por lo tanto, no pueden adaptar sus comportamientos para que coincidan con las necesidades cambiantes de sus organizaciones.

Más bien, permanecen “atascados” en viejas formas de ver y hacer que ya no se ajustan a sus respectivos contextos.

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Por ejemplo, si un emprendedor se identifica estrictamente con el papel de un inventor, es posible que, sin darse cuenta, dedique la mayor parte de su tiempo y esfuerzos a la investigación y el desarrollo, y podría descuidar otras tareas organizativas críticas, como la recaudación de fondos o la formación de equipos.

Del mismo modo, los empresarios que se ven a sí mismos como propietarios-gerentes de negocios familiares, o como expertos en su oficio en lugar de en los negocios, pueden oponerse a la recaudación de fondos o la expansión, lo que podría ralentizar o inhibir el crecimiento de su negocio.

Por el contrario, la investigación sugiere que los fundadores que son flexibles y dinámicos al dejar de lado algunos de sus roles autodefinidos y permanecen abiertos a aceptar otros nuevos, pueden tener una influencia positiva en el crecimiento de sus empresas.

Para permanecer más atentos y atentos a las necesidades de sus organizaciones en crecimiento, los líderes deben evaluar periódicamente qué tan importante es un rol o un grupo para quienes son, y reconocer que cuando un rol o grupo dado se convierte en algo que lo define todo, existe el riesgo de perder la perspectiva.

La introspección periódica, incluidas las conversaciones con otros, incluidos familiares o amigos, puede ayudar a mitigar este riesgo.

Para la organización establecida: vuelve a priorizar lo que es fundamental para quién eres

Es inevitable que las organizaciones enfrenten contratiempos en algún momento, y muchas podrían llegar a una meseta en lugar de continuar con una trayectoria de crecimiento ascendente.

La IE puede ayudar a combatir el crecimiento estancado, sirviendo como fuente de renovación y resiliencia.

En particular, la investigación indica que cuando sus negocios enfrentan desafíos, algunos empresarios encuentran energía y continuidad aferrándose a partes de su identidad mientras dejan ir otras para adaptarse a las condiciones cambiantes de sus entornos.

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Por ejemplo, un estudio de organizaciones con recursos limitados en la industria textil mostró que la forma en que los fundadores administraron la supervivencia de sus negocios, ya sea a través de la experimentación, movilizándose para preservar sus empresas o reduciendo su tamaño, estuvo estrechamente relacionada con la forma en que evolucionó su IE.

De manera similar, en una conversación reciente, un empresario de la industria financiera nos reveló que, “No puedes obsesionarte demasiado con una cosa. Si algo en tu negocio se convierte en lo que eres, cuando las cosas no funcionan, estás muerto. Debes mantenerte flexible”.

El poder generativo de esta flexibilidad está bien ilustrado por una serie de empresarios que pivotaron durante la pandemia de COVID-19.

Al aferrarse a lo que importaba para quiénes eran como organización y dejar de lado su rol específico, muchos cambiaron las ofertas de sus empresas.

Por ejemplo, Rafi Nova, una empresa de accesorios de viaje, duplicó su identidad socialmente responsable al proporcionar máscaras con descuento a educadores y otros trabajadores esenciales mientras cambiaba temporalmente su función principal de productor de accesorios de viaje a máscaras.

Cuando las organizaciones se ven desafiadas por circunstancias ambientales adversas, ya sean amenazas competitivas, crisis o recesiones de la industria, los líderes pueden considerar repensar quiénes son seleccionando un rol o grupo diferente como base principal para la autodefinición.

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Por ejemplo, un líder puede optar por redefinirse como jefe de un grupo de trabajo específico o como miembro de una determinada ocupación o profesión, como ingeniero o arquitecto.

Debido a que este proceso de definirse a sí mismo de diferentes maneras desbloquea nuevas formas de ver y actuar, es probable que los líderes se “desbloqueen”, ayudándose a sí mismos y a sus organizaciones a avanzar de nuevas maneras.

Al continuar reevaluando su identidad empresarial (qué los motiva, por qué y cómo), los líderes pueden aprovechar el poder generativo de la IE como fuente de motivación, persistencia e innovación.

Este proceso introspectivo continuo también puede ayudar a los líderes a decidir cuándo es el momento de contratar a otros para que los ayuden a administrar su organización; después de todo, la IE es tanto el superpoder de uno como su talón de Aquiles.

SOBRE LOS AUTORES

Eliana Crosina es profesora asistente de emprendimiento en Babson College en Wellesley, Massachusetts. Miruna Radu-Lefebvre ( @radulefebvre ) es profesora de emprendimiento en la Escuela de Negocios Audencia en Nantes, Francia, y editora en jefe de Entrepreneurship & Regional Development . Vincent Lefebvre ( @vlentrepreneur ) es profesor asociado de emprendimiento en Audencia Business School y editor de redes sociales en Entrepreneurship & Regional Development . Ulla Hytti ( @ullahytti ) es profesora de emprendimiento en la Universidad de Turku en Finlandia y editora asociada enEntrepreneurship & Regional Development , así como editor de investigación en Entrepreneurship Education & Pedagogy . Alisa Jno-Charles ( @alisajcharles ) es profesora asistente de emprendimiento en Babson College.

REFERENCIAS

1. Usamos “emprendedor(es)” y “fundador(es)” indistintamente.

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