Los líderes auténticos inspiran confianza, pero cuando “ser uno mismo” se usa como excusa para justificar malos comportamientos, se vuelve un riesgo. Practicar una autenticidad humilde implica reconocer límites, gestionar emociones y sostener valores con responsabilidad.
¿Alguna vez te han dicho que tienes una “personalidad fuerte” o que eres muy directo? ¿Te han llamado alguna vez de carácter férreo o, peor aún, un defensor de la moral? Si es así, podrías estar caminando por la delgada línea entre la autenticidad y la brusquedad.
En esta época se elogia “ser uno mismo” en el trabajo, pero es fácil confundir la franqueza con la integridad y la rigidez con principios.
MIT SMR México se financia mediante anuncios y sociosLa autenticidad puede volverse tóxica cuando tu intención de ser fiel a ti mismo empieza a eclipsar la curiosidad, la colaboración o la preocupación por cómo te perciben los demás.
Es probable que hayas escuchado etiquetas como las anteriores, o incluso dirigidas a ti. Suelen parecer inofensivas —en nuestra experiencia, quienes las reciben pueden incluso considerarlas halagadoras—, pero podrían tener la intención de ser una crítica correctiva.
De hecho, hay bastantes comentarios conocidos sobre el comportamiento de un líder que pueden revelar una discrepancia entre la intención de su autenticidad y su impacto real. (Ver tabla “Lo que escuchaste versus lo que quisieron decir”).
En este artículo, nos proponemos destacar cuándo la autenticidad es una fortaleza de liderazgo y cuándo puede mermar tu potencial de liderazgo.
Además, explicaremos cómo la propia naturaleza de la autenticidad exige contrarrestarla con comportamientos que garanticen que favorezca tu liderazgo, en lugar de perjudicarlo.
Las personas que se esfuerzan por ser auténticas suelen ser íntegras, tener buenas intenciones y un profundo compromiso con marcar una diferencia positiva. Poseen valores sólidos, están dispuestas a expresarlos y se esfuerzan por mejorar el mundo viviendo de acuerdo con ellos.
¿Qué tiene de malo eso? Bueno, nuestros años de formación de ejecutivos y nuestra investigación sobre los resultados reales de las personas auténticas en el ámbito laboral sugieren que, si no se controla, la autenticidad puede generar actitudes defensivas, conflictos y/o daños a la reputación, lo que en última instancia afecta la posibilidad de ascenso y frena los resultados profesionales.
Y es una lástima, porque las personas demuestran liderazgo a través de su autenticidad. Demuestran que están dispuestas a tomar partido, que tienen una causa por la que vale la pena luchar y que su pasión puede motivar a otros a perseguir sus sueños. Creemos sinceramente que nuestro mundo sería un lugar mejor con más líderes motivados a poner en práctica sus valores.
Entonces, ¿dónde falla? Muchos profesionales bienintencionados creen que se presentan con integridad, claridad y pasión. Pero como seres humanos, tendemos a practicar la gimnasia mental que puede convencernos de nuestras motivaciones puras y nuestro impacto positivo, incluso si en realidad solo estamos imponiendo nuestra voluntad a los demás de forma rígida y dogmática.
Los hábitos cognitivos, como racionalizar nuestro comportamiento, ignorar los comentarios incómodos y redoblar nuestros valores cuando se nos cuestiona, nos ayudan a mantener una autoimagen positiva cuando nuestro comportamiento no cumple con nuestros estándares.
Sin embargo, estos hábitos pueden distorsionar nuestra visión de nuestra autenticidad y de cómo los demás perciben nuestro comportamiento.
El resultado es una creciente desconexión entre la intención de nuestra autenticidad y su impacto. Nuestra intención puede ser transmitir que somos íntegros, pero otros pueden percibirnos como rígidos.
Quizás creamos ser transparentes, pero la impresión que reciben los demás es que somos bruscos o hirientes. Revisar esos hábitos cognitivos y aceptar la retroalimentación incómoda es un primer paso importante para convertirse en el tipo de líder auténtico en el que la gente confía, en lugar del tipo que evitan.
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La autenticidad se revela de muchas maneras, como la comunicación sincera, las concesiones que se hacen bajo presión y los riesgos que se asumen.
Sin embargo, en esencia, reside en el grado en que una persona intenta mantenerse fiel a sus valores; es decir, si predica con el ejemplo y si los demás perciben que practica lo que predica. 2
Curiosamente, algunas de nuestras investigaciones revelan que cuanto más firmemente creen las personas que se comportan de acuerdo con sus valores, menos probable es que los demás las perciban como practicantes de lo que predican: una relación inversa. 3
Esto nos sorprendió inicialmente: ¿Cómo puede haber tal desconexión entre la autenticidad sentida y la percibida? Analizaremos cómo surgen estas opiniones divergentes y cómo los líderes a menudo las empeoran.
Por dónde empieza. Mantenerse fiel a los propios valores requiere un alto grado de autoconciencia.
Sin embargo, como se mencionó anteriormente, como seres humanos, somos notoriamente buenos para racionalizar nuestro comportamiento hasta el punto de autoengañarnos, particularmente al juzgar nuestra propia autenticidad. 4
Cuando nuestras acciones no se ajustan a nuestros valores, a menudo encontramos algo específico de la situación que explica por qué no pudimos actuar de acuerdo con nuestras convicciones.
Por ejemplo, dijimos que nos importa el medio ambiente, pero también queríamos hacer ese viaje a las Maldivas. Pensamos: la mayoría de nuestros comportamientos indican a los demás que nos importa el medio ambiente, y errar es humano, así que seguramente algunos casos de desalineación no niegan nuestros valores fundamentales.
El problema es que es probable que los demás evalúen incluso un solo desajuste entre tus palabras y acciones de forma negativa y supongan que te falta integridad, especialmente las personas a quienes les importa el valor que se ve que estás violando. 5 Y las personas son especialmente sensibles a tales desajustes entre sus líderes.
Es probable que otros evalúen incluso una sola discrepancia entre sus palabras y sus acciones de manera negativa y supongan que le falta integridad.
Un área donde las acciones de muchos líderes a menudo no concuerdan con sus palabras es el equilibrio entre la vida laboral y personal. 6
Lo que lo empeora. Cuando el valor en cuestión es fundamental para tu identidad moral (“Esto me hace una buena persona”), es probable que justifiques tus propias infracciones menores. 7
Puedes justificar no haber ayudado a un compañero enfermo porque trabajaste turnos extra como voluntario en el banco de alimentos el mes pasado. Y eso tiene sentido: queremos vernos como esencialmente buenos y proteger esa identidad a toda costa.
Sin embargo, cuando se observa que alguien actúa de forma incompatible con los valores morales profesados, los observadores reaccionan con mayor intensidad que ante acciones incompatibles con valores no morales.
Los observadores pueden etiquetar a una persona de hipócrita incluso por un solo caso de desajuste entre valores y acciones. ¿Por qué? Porque las personas suelen interpretar la afirmación de valores de alguien como una señal a los demás de que esa persona se cree moralmente superior. Percibir una actitud de superioridad moral hace que otros estén más atentos a detectar incluso el más mínimo error.
Cómo se agrava aún más. La mayoría de las personas no solo quieren creer que se mantienen fieles a sus valores, sino que también quieren que los demás los perciban como tales.
Cuando realmente nos importa lo que los demás piensen de nosotros, nos esforzamos por proyectar cierta imagen. Podemos dar largas explicaciones para justificar nuestro comportamiento y que la gente entienda que las infracciones menores no representan nuestra identidad moral.
Esto no suele funcionar. Cuanto más inseguros seamos, más probable será que los demás se den cuenta de nuestros intentos de proteger nuestra imagen. 9
En lugar de tranquilizar a los demás sobre nuestra autenticidad, nuestra actitud defensiva hace que la gente sea más propensa a dudar de ella.
Esto es cierto incluso cuando no hemos alcanzado nuestros valores porque obstáculos externos nos han impedido actuar en consonancia con ellos.
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Una razón fundamental por la que la actitud defensiva genera dudas sobre nuestra autenticidad como líderes es que las justificaciones que damos a nuestros fracasos no son, en realidad, esfuerzos por mantenernos fieles a nuestros valores, sino esfuerzos por proteger nuestro ego.
La autenticidad se vuelve problemática cuando se trata de nuestra autoimagen, cuando alimenta nuestro ego. Es probable que algunas de las personas más auténticas que hayas conocido no se consideren auténticas.
¿El antídoto? En nuestro coaching e investigación, hemos probado diversas opciones: mejorar las habilidades de comunicación, perfeccionar la astucia política e incluso cambiar de entorno en busca de lugares que se ajusten mejor a los valores de cada persona. 10
Si bien todos estos enfoques pueden ser exitosos, el mejor consejo que podemos dar a las personas es, sin duda, combinar la autenticidad con esfuerzos para cultivar la humildad.
La humildad es esencial tanto para ser auténtico como para ser percibido como tal. Una postura humilde comienza con la admisión de que la autenticidad es difícil: no somos perfectos y a menudo no alcanzamos nuestros estándares morales.
Pero la humildad también llega a la raíz del problema: aquieta el ego que nos impulsa a defender nuestros valores con fiereza contra la oposición legítima.
La humildad puede ayudarnos a desprendernos de identidades frágiles que no se basan en la realidad. En lugar de buscar ser el representante perfecto de nuestros valores —una tarea imposible para la mayoría—, podemos comprometernos con la búsqueda de esos valores. Y, fundamentalmente, podemos aceptar nuestras deficiencias en esa búsqueda con humildad. 11
A esto le llamamos autenticidad humilde. No se trata de ser modesto. Se trata de practicar la humildad como disciplina y liderar con propósito, pero manteniéndose abierto al desafío.
Los líderes que logran esto reflexionan antes de reaccionar, escuchan antes de decir y dejan de lado la necesidad de tener la razón para encontrar verdades más profundas.
Esto no significa que se silencien ni que se aferren a sus valores con menos firmeza. Más bien, aprenden a presentarse con intención, utilizando herramientas que aportan autoconciencia, flexibilidad y perspectiva en momentos que, de otro modo, podrían desencadenar una reacción impulsiva impulsada por el ego o la emoción.
Recomendamos adoptar un conjunto de prácticas reflexivas que puedan apoyar un camino de desarrollo hacia una autenticidad sana, no impulsada por el ego. (Ver tabla “Tres pasos para desarrollar la autenticidad humilde”).
Cada conjunto de prácticas está diseñado para ayudarte a desarrollar tu autoconciencia, permitiéndote fortalecer tus cimientos y, al mismo tiempo, desarrollar la capacidad de compartir tu verdad con humildad.
Estas prácticas no son teóricas. Las hemos visto funcionar. Los líderes pueden adoptar estos pasos para desarrollar una autenticidad humilde; rara vez se trata de una transformación perfecta, pero pueden lograr avances significativos. En cada caso, una práctica sencilla permitió convertir la autenticidad en conexión, en lugar de colisión.
Los valores auténticos son un aspecto esencial a través del cual los líderes influyen en los demás. La pasión que surge al vivir nuestros valores puede ser contagiosa.
El comportamiento que refleja nuestros valores sirve como modelo a seguir, y los valores que presentamos representan un futuro por el que vale la pena luchar.
También influyen en las acciones de los demás, ya que los valores que comunicamos como líderes dan a nuestros seguidores una idea clara de lo que nos importa y, por lo tanto, cómo deben comportarse para ser reconocidos, recompensados y ascendidos.
A menudo celebramos a los líderes que se expresan con honestidad, pero la autenticidad no nos da licencia para dominar las conversaciones ni ignorar la retroalimentación.
Es una responsabilidad presentarse con propósito y perspectiva. Los líderes humildes y auténticos no diluyen su identidad. Refinan su forma de presentarse, prestando especial atención a cómo sus valores afectan a los demás.
Al hacerlo, comunican su visión de una manera que anima a otros a comprometerse con sus valores. Como alguien le dijo a un alto directivo que conocemos:
“¡Sé tú mismo, pero ajusta el volumen!”.
La humildad no consiste en menospreciarse para que otros brillen. Refleja intencionalidad y elección: eliges conscientemente qué valores poner en práctica y cuándo.
Las prácticas descritas en este artículo pueden brindar una base humilde a tus valores. Reconocerlos puede ayudarte a asegurar que la autenticidad no sea solo una expresión de tu verdadera naturaleza, que se justifique con un “no puedo evitar ser quien soy”.
Más bien, como seres humanos, dentro de los límites de nuestras capacidades naturales, podemos elegir cómo nos presentamos.
Al presentarte intencionalmente con tus valores más profundos, tu autenticidad se combinará naturalmente con la humildad: te darás cuenta de lo difícil que es tomar continuamente decisiones que se alineen con esos valores.
La autenticidad no consiste simplemente en ser uno mismo, sino que implica atención reflexiva y, a menudo, trabajo duro. Ese trabajo puede redundar en un mayor bienestar personal, mejores relaciones y un liderazgo más eficaz.
Hannes Leroy es profesor de desarrollo de liderazgo en la Escuela de Administración de Róterdam. Michael A. Daniels es profesor asociado en la Universidad de Columbia Británica. Kristin L. Cullen-Lester es becaria de la Escuela de Negocios y profesora asociada de administración en la Universidad de Misisipi. Alexandra Gerbasi es profesora de liderazgo en la Universidad de Exeter.
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1. S.E. Cha, P.F. Hewlin, L.M. Roberts, et al., “Being True to Yourself at Work: Integrating the Fragmented Research on Authenticity in Organizations,” Academy of Management Annals 13, no. 2 (July 2019): 633-671, https://doi.org/10.5465/annals.2016.0108; and C. Rook, H. Leroy, J. Zhu, et al., “The Different Ways of Being True to Self at Work: A Review of Divergence Among Authenticity Constructs,” Human Relations 78, no. 8 (August 2025): 1061-1089, https://doi.org/10.1177/00187267241288109.
2. E. Choi, L.L. ten Brummelhuis, and H. Leroy, “Honesty Is Not Always the Best Policy: The Role of Self-Esteem Based on Others’ Approval in Qualifying the Relationship Between Leader Transparency and Follower Voice,” Journal of Leadership and Organization Studies 31, no. 2 (May 2024): 192-210, https://doi.org/10.1177/15480518241231045; and H. Leroy, M.E. Palanski, and T. Simons, “Authentic Leadership and Behavioral Integrity as Drivers of Follower Commitment and Performance,” Journal of Business Ethics 107, no. 3 (May 2012): 255-264, http://dx.doi.org/10.1007/s10551-011-1036-1.
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6. T. Simons, H. Leroy, and L. Nishii, “Revisiting Behavioral Integrity: Progress and New Directions After 20 Years,” Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 9 (2022): 365-389, https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-012420-062016.
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