Cómo el trabajo bien diseñado nos hace más inteligentes

Promover el aprendizaje de los colaboradores es una prioridad cada vez más urgente: para tener éxito en la ejecución de estrategias impulsadas por la tecnología, una empresa debe tener una fuerza laboral que pueda adaptarse rápidamente y dominar nuevas herramientas, procesos y roles.

A medida que los sistemas de Inteligencia Artificial (IA) automaticen más tareas manuales y rutinarias, es probable que los humanos asuman trabajos que sean más desafiantes desde el punto de vista cognitivo.1  Todo esto hace que sea cada vez más crítico que los gerentes entiendan cómo fomentar la cognición y acelerar el aprendizaje en el lugar de trabajo.2

Ya sabemos que tanto el aprendizaje en el trabajo como el conocimiento experto son fuertes impulsores de un mayor desempeño de los trabajadores.3 Pero, ¿cómo podemos mejorar aún más el trabajo para promover el aprendizaje? ¿Es posible acelerar el aprendizaje informal de las personas en el trabajo? ¿Pueden algunos tipos de trabajo hacer que las personas sean más (o menos) inteligentes con el tiempo?

Nuestra investigación aborda estas importantes preguntas. Los resultados muestran que no todo el trabajo es igual cuando se trata de fomentar el aprendizaje, pero las diferencias no se derivan del tipo de trabajo que se realiza.

A partir de una revisión de estudios de investigación en múltiples disciplinas (incluida la psicología organizacional, la salud ocupacional, la ergonomía y la gerontología), identificamos el poderoso papel del diseño del trabajo para mejorar la cognición de los trabajadores.4 Esto significa que, independientemente de la ocupación de una persona, más aprendizaje ocurrirá cuando el trabajo esté bien diseñado.

El diseño del trabajo tiene que ver con la naturaleza del trabajo de las personas, por ejemplo, qué tareas realizan los trabajadores y cuántas tareas tienen, así como también cómo se organiza el trabajo, por ejemplo, si las personas trabajan en equipo o de forma independiente.5 En este artículo, Describiremos cinco aspectos del diseño del trabajo que identificamos como formadores de la cognición de los colaboradores y formas de maximizarlos para impulsar el aprendizaje.

También discutiremos las implicaciones que esta investigación tiene para una fuerza laboral que envejece y brindaremos recomendaciones que los gerentes pueden poner en práctica. Pero primero, explicaremos qué se entiende por cognición y los dos tipos de inteligencia que son importantes para el desempeño de los colaboradores.

Inteligencia Cristalizada y Fluida

Hay dos tipos clave de cognición humana, los cuales son cruciales para el desempeño del colaborador: el conocimiento cristalizado y las habilidades cognitivas fluidas.

El conocimiento incluye los hechos que conocemos, nuestra comprensión de cómo hacer las cosas (conocimiento procedimental) y lo que se conoce como conocimiento tácito (conocimiento no codificado que se adquiere informalmente y es difícil de explicar, como conducir un automóvil). Cuando las personas aprenden, adquieren nuevos conocimientos.

A lo largo de toda una carrera o vida, el conocimiento generalmente aumenta a medida que las personas adquieren experiencia y desarrollan más habilidades y sabiduría. Este cambio se denomina crecimiento de la inteligencia cristalizada.6

Considere un representante de ventas que aplica su conocimiento de las características de un producto para venderlo a los clientes. Con ventas repetidas, aprenderán más sobre el producto y los clientes, desarrollando experiencia. Durante muchos años, su conocimiento acumulado los convierte en jueces inusualmente efectivos y sabios que pueden manejar clientes desafiantes y problemas complejos de productos. El conocimiento del representante de ventas (inteligencia cristalizada) ha crecido.

El segundo tipo de cognición son las habilidades cognitivas fluidas, que es nuestra capacidad para prestar atención, razonar y procesar información.

Las personas usan su percepción y memoria de trabajo, por ejemplo, para razonar, resolver problemas y tomar decisiones. Para el vendedor descrito anteriormente, la capacidad subyacente de la memoria de trabajo y la velocidad de procesamiento de información compleja le permiten resolver el problema de un cliente.

En contraste con el conocimiento, que se acumula y continúa aumentando a lo largo de la vida, en promedio, estas habilidades cognitivas fluidas, a veces denominadas inteligencia fluida, tienden a disminuir a medida que las personas envejecen.7

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Nuestra investigación sugiere que el diseño del trabajo puede cambiar las curvas de inteligencia cristalizada y fluida. Identificamos los siguientes cinco aspectos del diseño del trabajo como importantes para la cognición:

La autonomía del trabajo, o el control del trabajo, se refiere a la cantidad de oportunidades que tienen los trabajadores para tomar o influir en las decisiones y elegir cuándo trabajar en tareas particulares y cómo hacer su trabajo.

La retroalimentación es la información que recibe un trabajador sobre la efectividad de sus comportamientos laborales. Los comentarios pueden provenir del trabajo, como cuando un cliente ofrece elogios o críticas, o cuando un representante de ventas puede ver cuántos pedidos ha reservado; de sistemas formalmente estructurados, como los sistemas de evaluación del desempeño; de otros en el entorno, como compañeros y supervisores; de sistemas electrónicos; y de los propios esfuerzos del trabajador para obtener retroalimentación.

La complejidad del trabajo se refiere a la medida en que un trabajo impone exigencias mentales a un trabajador que requieren aptitud, habilidad, capacitación, pensamiento, creatividad y juicio independiente.

Los aspectos relacionales del trabajo se refieren al contexto social dentro del cual se ejecutan las tareas, como el grado de contacto social, el apoyo social, la interdependencia de tareas y la interacción con personas ajenas a la organización relevantes para el trabajo.

Las demandas laborales psicosociales, como la carga de trabajo y las demandas emocionales, incluyen aquellos elementos sociales y organizacionales de un trabajo que requieren un esfuerzo físico o mental sostenido e incurren en costos fisiológicos o psicológicos, como una mayor liberación de cortisol, fatiga y/o sentimientos de ansiedad.8

El diseño de trabajo enriquecido aumenta la cognición

El diseño de trabajo enriquecido aumenta la cognición. Cuando el trabajo está bien diseñado, brinda a los colaboradores la oportunidad de utilizar su cognición aplicando sus conocimientos y habilidades existentes y desarrollándolos aún más. Por ejemplo, si un vendedor tiene un trabajo muy complejo en el que resuelve repetidamente contratos desafiantes tiene la oportunidad de aplicar su conocimiento de contratación y participar en la resolución de problemas, que se basa en procesos cognitivos como la memoria de trabajo.

Pero si el representante de ventas no tiene autonomía para abordar las quejas de los clientes y, en cambio, debe referir cada pequeño problema a su supervisor, esto reduce la posibilidad del vendedor de aplicar su conocimiento del producto o participar en la resolución de problemas que se basa en su experiencia. Como veremos en breve, estas oportunidades disminuidas para usar la cognición no solo afectan el aprendizaje a corto plazo, sino que también pueden influir en si la inteligencia fluida disminuye a medida que uno envejece.

La forma en que se diseña el trabajo hace más que determinar si las personas tienen la oportunidad de usar su cognición: el diseño del trabajo también puede acelerar el aprendizaje.

Especialmente importante es tener tareas complejas y desafiantes, autonomía laboral y retroalimentación. Las tareas complejas y desafiantes estimulan la necesidad de que los empleados exploren estrategias de trabajo efectivas para lograr sus objetivos. La autonomía laboral permite entonces a las personas la oportunidad de explorar y experimentar con diferentes estrategias. Y finalmente, la retroalimentación proporciona información sobre qué estrategias son efectivas. Juntos, estos aspectos del diseño del trabajo aceleran el aprendizaje de los colaboradores.

Algunas de las mejores investigaciones que respaldan la idea del aprendizaje acelerado provienen de la Universidad de Sheffield.9 En una serie de estudios en manufactura, los investigadores demostraron que los operadores de máquinas aprendieron a anticipar y luego prevenir fallas cuando se les dio una mayor autonomía en el trabajo.

Usando una metodología novedosa en la que analizaron el patrón de averías de las máquinas antes y después de la intervención, los investigadores mostraron una disminución inicial en el tiempo de inactividad de la máquina del 20%, seguido de una disminución mayor en el tiempo de inactividad del 70% a largo plazo.

La disminución inicial en el tiempo de inactividad de las máquinas se debió al hecho de que cuando los operadores tenían la autonomía para resolver los problemas por sí mismos, podían responder más rápidamente que cuando tenían que llamar a especialistas como ingenieros. Pero la disminución más grande y retrasada de las fallas de las máquinas se debió a que, con el tiempo, la mayor autonomía de los operadores significó que, en primer lugar, pudieron aprender cómo evitar que ocurran las fallas.

En el contexto de la automatización también han surgido ejemplos de cómo un mal diseño del trabajo puede afectar el aprendizaje. A veces, los trabajadores se convierten en monitores pasivos de las máquinas, siendo su función principal vigilar la máquina en caso de que se averíe.

En tales trabajos, los colaboradores tienen un compromiso activo bajo con el sistema automatizado, con poca autonomía para influir en su operación, poca oportunidad de usar el conocimiento y resolver problemas, y poca retroalimentación basada en sus acciones.

La consecuencia es que los colaboradores pierden contacto con lo que está sucediendo; se quedan fuera del ciclo. Cuando la automatización falla (como ocurre invariablemente, ya que ninguna automatización es 100% fiable), la limitada conciencia de los colaboradores sobre lo que sucede con la máquina les impide recuperar la situación de manera efectiva.10

La aviación proporciona un ejemplo clásico de este tipo de fracaso. Los análisis de varios accidentes aéreos han revelado situaciones en las que falló el piloto automático, y el diseño de trabajo del piloto significó que no tenían un conocimiento situacional suficiente para abordar rápidamente el problema y recuperar el avión.

Otra vía por la cual el diseño del trabajo afecta la cognición es el aprendizaje exploratorio motivado. El trabajo bien diseñado genera motivación, como sentimientos de entusiasmo y compromiso que a su vez fomentan el compromiso y el aprendizaje. Un representante de ventas motivado que esté interesado y comprometido con su trabajo hará cosas que impulsen el aprendizaje, como hacer preguntas, observar a otros vendedores para ver qué estrategias funcionan para ellos, probar nuevos enfoques y buscar proyectos novedosos.

Todos estos comportamientos motivados (indagar, observar, explorar y realizar trabajos exigentes; tareas que exceden sus competencias existentes) impulsarán el conocimiento del vendedor y brindarán oportunidades para usar habilidades cognitivas cada vez más complejas, como razonamiento, resolución de problemas y creatividad.

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Varios aspectos del diseño del trabajo han sido implicados en este camino motivacional. Cuando las personas tienen autonomía laboral, desarrollan un fuerte sentido de propiedad sobre su trabajo, lo que los motiva a ir más allá para resolver problemas en sus trabajos.

Cuando las labores son complejas, brinda a las personas motivadas la oportunidad de demostrar y reforzar su sentido de competencia en el trabajo. Un contexto social de apoyo también motiva el aprendizaje, porque los trabajadores se sienten psicológicamente más seguros para probar cosas nuevas. En otras palabras, tienen la oportunidad de aplicar su conocimiento y participar en la resolución de problemas, con poco riesgo de consecuencias negativas si cometen un error.

En un estudio, los investigadores informaron que el apoyo de los compañeros/gerentes predijo la participación en comportamientos de aprendizaje informal, lo que a su vez predijo la adquisición de conocimientos y habilidades.11

Curiosamente, desde una perspectiva motivacional, la retroalimentación puede ser un arma de doble filo. A veces, demasiada retroalimentación puede convertirse en una muleta, enfocando la atención de los trabajadores en la meta de obtener retroalimentación positiva y acortando el aprendizaje real.12

Además, cuando la retroalimentación es fuertemente evaluativa y se enfoca en la persona más que en la tarea, la retroalimentación puede ser negativa para el aprendizaje. La retroalimentación evaluativa sólida, como los juicios personales sobre qué tan bien se está desempeñando, hace que las personas se concentren en sí mismas de una manera ansiosa, lo que puede desmotivar y distraer.

La motivación reducida de la retroalimentación altamente evaluativa explica por qué la retroalimentación del trabajo, como la retroalimentación directa de los clientes, a veces es más poderosa para aprender que la retroalimentación de otros, como compañeros o supervisores.

Tales hallazgos han llevado a los investigadores a abogar por la importancia de tener un entorno de retroalimentación de apoyo en el que, por ejemplo, la retroalimentación provenga de compañeros o supervisores creíbles, implique el reconocimiento de un desempeño positivo, sea específica y se proporcione con frecuencia, y se entregue en una forma de apoyo y tarea de manera orientada.13

El exceso de demandas perjudica la cognición

Si bien el trabajo complejo y estimulante es generalmente positivo para el aprendizaje, es importante que este desafío no se vuelva demasiado grande. El trabajo muy exigente puede invocar una respuesta de estrés fisiológico que interfiere con el aprendizaje y la capacidad de los trabajadores para centrar la atención, a través del proceso de alteración de la cognición por tensión.

La respuesta al estrés incluye la secreción más rápida de cortisol y otros glucocorticoides en el cuerpo, lo que aumenta la cantidad de azúcar o glucosa en el torrente sanguíneo. Aunque el aumento de glucosa aumenta la energía y puede mejorar la memoria a corto plazo en ese momento, durante períodos más largos esta respuesta de estrés puede afectar la memoria a largo plazo y bloquear el aprendizaje.14

Los aspectos del diseño del trabajo que pueden resultar en una cognición deteriorada por tensión incluyen la falta de autonomía en el trabajo; falta de apoyo social; y demandas psicológicas excesivas, como largas horas de trabajo, una gran carga de trabajo, presión de tiempo, altos niveles de conflicto de roles (sentirse empujado en diferentes direcciones para cumplir diferentes objetivos laborales) o exposición a conflictos interpersonales como descortesía, acoso o intimidación.

Un estudio, por ejemplo, mostró que cuando los colaboradores experimentan falta de respeto y mala educación por parte de otros en el trabajo, su capacidad para prestar atención se reduce, lo que interfiere con la cognición y perjudica la resolución de problemas y la creatividad.15

En un proceso final al que nos referimos como capacidad cognitiva agotada, la complejidad excesiva puede ser un bloqueo particular cuando los trabajadores están aprendiendo una nueva tarea.

La memoria de trabajo y la capacidad de atención de los humanos son finitas, por lo que cuando las tareas son demasiado complejas, un individuo ya no puede absorber información y el aprendizaje se ve afectado. La implicación es que cuando se le enseña a alguien una tarea muy compleja, es importante dividirla en pasos o subtareas más simples. También es importante no aumentar la carga cognitiva, por ejemplo, dando instrucciones deficientes.

Implicaciones para apoyar el envejecimiento efectivo

Hasta este punto, hemos considerado los procesos de corto a mediano plazo mediante los cuales el diseño del trabajo da forma al aprendizaje, lo cual es importante para promover un alto desempeño laboral.

Pero hay otro valor importante a largo plazo del trabajo bien diseñado: la idea intrigante de que, con el tiempo, el trabajo bien diseñado puede ayudar a mantener las habilidades cognitivas de los trabajadores y reducir el deterioro relacionado con la edad, probablemente como resultado de cambios en el cerebro. estructura o función.

Esta vía de preservación cognitiva encaja con el proceso de “úsalo o piérdelo” discutido por los neurólogos: las personas que están constantemente mentalmente activas pueden preservar su función cognitiva (y prevenir la pérdida de sus habilidades cognitivas/inteligencia fluida) a través de un mayor desarrollo neuronal en el cerebro. 16 

La investigación respalda la idea de que la autonomía del trabajo, la complejidad del trabajo y el diseño del trabajo relacional pueden ayudar a preservar la cognición. A través de estudios en salud ocupacional y gerontología a lo largo de la vida, el diseño del trabajo se ha relacionado con resultados de capacidad cognitiva a largo plazo, como la prevención del deterioro cognitivo o la disminución del riesgo de enfermedad de Alzheimer.

Tres pasos para construir una cultura de aprendizaje que genere innovación

Con este dominio de investigación, es importante descartar la posibilidad de que las personas con mayores capacidades cognitivas elijan trabajos más complejos o autónomos (es decir, la vía causal inversa de nuestro enfoque aquí). Por lo tanto, la evidencia más sólida de un proceso de “úsalo o piérdelo” desencadenado por el diseño del trabajo proviene de mostrar un vínculo entre el diseño del trabajo y un cambio posterior en la cognición.

En un estudio de este tipo, los investigadores analizaron datos recopilados durante un período de 18 años del Estudio de Salud y Jubilación de la Universidad de Michigan.17 Los investigadores encontraron que los colaboradores en trabajos más exigentes mentalmente tenían niveles más altos de funcionamiento cognitivo (medido por pruebas de memoria episódica) y disminuyó menos en comparación con aquellos en trabajos menos complejos.

Otro ejemplo proviene de Suecia, donde los investigadores dieron seguimiento a más de 2,000 personas de 60 años sin demencia durante nueve años y encontraron que aquellos con alta autonomía laboral y altas demandas (es decir, un trabajo activo) en su trabajo más antiguo tenían menos deterioro cognitivo en comparación con individuos con diseños de trabajo más deficientes.18  Además, cuanto más tiempo haya estado un colaborador en un trabajo activo, mejores serán los resultados cognitivos.

Es probable que un buen diseño de trabajo, además de dar forma a la inteligencia fluida de las personas a lo largo de una carrera, también influya en la inteligencia cristalizada a largo plazo.

Anteriormente, discutimos cómo la autonomía, la complejidad y la retroalimentación del trabajo pueden acelerar la adquisición de un conocimiento más profundo y amplio.

Tiene sentido, por lo tanto, que la exposición a largo plazo a tales diseños de trabajo resulte en una acumulación de conocimiento, como el desarrollo de experiencia e incluso sabiduría. Pocos estudios hasta la fecha han relacionado el diseño del trabajo con este tipo de resultados de inteligencia cristalizada, pero es interesante señalar que existe una fuerte evidencia de que el desempeño laboral no disminuye con la edad, a pesar de que las personas a menudo tienen una disminución relacionada con la edad en las habilidades cognitivas fluidas, tales como como la memoria y el razonamiento.19

Una explicación de este resultado es que las disminuciones en la memoria y la velocidad de procesamiento se compensan potencialmente con el aumento de la inteligencia cristalizada.

Finalmente, así como un buen diseño de trabajo probablemente promueva cambios positivos en la cognición a lo largo de una carrera, un mal diseño de trabajo puede generar resultados negativos al afectar la salud. Aunque la investigación aún es bastante escasa, la exposición a largo plazo a factores estresantes crónicos parece estar asociada con una mayor prevalencia de deterioro cognitivo (incluido el deterioro de la memoria y la demencia) entre los adultos mayores.

Un análisis de un estudio poblacional de demencia en gemelos suecos encontró que si un gemelo tenía poca autonomía laboral en combinación con poco apoyo social y altas demandas laborales, era más probable que tuviera demencia en la vejez que su gemelo con mejor calidad. trabajo.20

Estos hallazgos que vinculan el diseño del trabajo con la cognición a largo plazo son muy importantes. Tenemos una población que envejece y una fuerza laboral madura en crecimiento para quienes es vital mantener el funcionamiento cognitivo mientras continúan trabajando más tiempo que las generaciones anteriores.

El trabajo bien diseñado puede ser un poderoso factor de protección que ayude a los trabajadores mayores a aprender nuevas habilidades, potenciando la inteligencia cristalizada y reduciendo las deficiencias en la inteligencia fluida a medida que los trabajadores envejecen. (Consulte “Cómo influir en la cognición a lo largo de la vida”).

El diseño del trabajo para la cognición necesita la atención de los líderes. Desafortunadamente, los diseños de trabajo de calidad que hemos discutido como promotores del aprendizaje tienden a ser escasos.

Por ejemplo, una encuesta europea de más de 44,000 colaboradores mostró que el 20% de los colaboradores tiene un trabajo de “mala calidad” (con poca habilidad, poca autonomía y malas condiciones de trabajo), y otro 13% tiene un trabajo de alta presión con demandas excesivas.21

Además, el análisis reciente de Gallup sobre el trabajo en Estados Unidos muestra que la calidad del trabajo durante la pandemia de COVID-19 ha disminuido para al menos el 40% de los trabajadores, y la disminución ha sido mayor para aquellos que tenían los trabajos de peor calidad para empezar.22

Estos estudios sugieren que el buen diseño del trabajo no está generalizado, con consecuencias indirectas para el aprendizaje de los trabajadores, el desempeño laboral y el funcionamiento cognitivo a largo plazo de un gran número de personas.

El uso cada vez mayor de sistemas de IA para realizar tareas de supervisión también supone un riesgo para el buen diseño del trabajo.

La investigación muestra que, aunque la digitalización puede aumentar la complejidad del trabajo como resultado de que las máquinas realicen tareas más rutinarias, también tiene el potencial de aumentar el control basado en computadoras en el lugar de trabajo y crear trabajos de “supervisión” pasivos con autonomía limitada y oportunidades reducidas para aprendiendo.

Cómo afecta la gestión algorítmica al diseño del trabajo

Las organizaciones preocupadas por cómo el diseño del trabajo afecta la cognición querrán vigilar de cerca la adopción de herramientas de IA que automaticen las tareas de administración de empleados. La investigación que uno de nosotros (Sharon Parker) ha realizado sobre la llamada gestión algorítmica encuentra que estos sistemas pueden degradar la calidad de las experiencias laborales en detrimento del desarrollo cognitivo de los empleados.

Xavier Parent-Rocheleau y Parker analizaron recientemente 45 estudios de gestión algorítmica y descubrieron que las tareas de gestión realizadas por estos sistemas (supervisión, establecimiento de objetivos, gestión del desempeño, programación, compensación y despido) pueden afectar directamente el diseño del trabajo para los empleados.

Es decir, cada de estas funciones afecta tanto a los recursos del trabajo (como la autonomía, la retroalimentación y la complejidad) como a las demandas del trabajo (como la carga de trabajo), todo lo cual puede ser importante para un trabajo bien diseñado que apoye la cognición.

La gestión algorítmica comúnmente reduce la autonomía de los colaboradores; este efecto se observó en todas las funciones de las seis enumeradas anteriormente, a excepción de la terminación.

El monitoreo automatizado y el establecimiento de objetivos tienden a reducir la complejidad del trabajo, y el monitoreo también degrada las oportunidades de resolución de problemas. Mayores cargas de trabajo, menor apoyo social y mayor inseguridad laboral pueden ser otras consecuencias cuando los algoritmos se hacen cargo de las tareas de gestión de empleados.

Afortunadamente, las organizaciones y los gerentes pueden hacer mucho para abordar estos problemas.

1. Desarrollar y capacitar gerentes que entiendan cómo crear un trabajo de alta calidad. Por ejemplo, los gerentes deben apuntar a diseñar y estructurar el trabajo de manera que les dé a los trabajadores autonomía y control sobre sus actividades, promueva su participación en la toma de decisiones y les permita participar en la resolución de problemas.

Los gerentes también deben reducir los factores estresantes y la fatiga en el trabajo, y brindar apoyo emocional y práctico para ayudar a aliviar los posibles factores estresantes.

Esto debe comenzar con la formación y sensibilización de los directivos. Nuestra propia investigación muestra que los gerentes a menudo no piensan en diseñar un trabajo interesante y estimulante para las personas.23

Los gerentes también suelen necesitar apoyo para desarrollar las habilidades necesarias para liderar con un estilo empoderador en lugar de autocrático.

Invertir en capacitar a los gerentes en el diseño del trabajo es un componente necesario para acelerar el aprendizaje. Un enfoque práctico para mejorar el diseño del trabajo es aplicar el modelo SMART, que sintetiza los aspectos clave del diseño del trabajo en un marco holístico:24

S — Estimulante (trabajo complejo y variado)

M — Dominio (proporcionando retroalimentación del trabajo y claridad del rol para ayudar al dominio)

A — Agencia (autonomía y control del trabajo)

R — Relacional (contacto social, apoyo social e interacción con otros)

T — Tolerable (niveles manejables de demandas laborales, como carga de trabajo y presión de tiempo)

2. Organizar el trabajo de manera diferente para mejorar el aprendizaje de los trabajadores. Existe una larga historia de intervenciones en el diseño del trabajo, como el enriquecimiento del trabajo, el empoderamiento y los equipos de autogestión, con evidencia de que estas iniciativas pueden mejorar tanto el bienestar como el desempeño de los trabajadores.25 

El enriquecimiento del trabajo, por ejemplo, implica no solo expandir la variedad de las tareas que realizan los colaboradores, sino también otorgándoles mayor responsabilidad en la toma de decisiones.

Las decisiones que alguna vez pudieron haber sido tomadas por especialistas o gerentes se delegan a los trabajadores, con esfuerzos para garantizar que tengan la capacitación y las habilidades para ejercer sabiamente su mayor autoridad.

Las tareas que se conectan entre sí se pueden agrupar para formar un solo trabajo con variedad de habilidades en lugar de dividirse en múltiples trabajos distintos y limitados.

En la medida de lo posible, se evitan los protocolos excesivamente estandarizados, como cuando se requiere que los maestros sigan planes de lecciones muy prescritos. Tales pasos ayudarán a crear un diseño de trabajo orientado al aprendizaje.

3. Desarrollar políticas y cultura de trabajo para alinearse con un diseño de trabajo enriquecido.

Por ejemplo, las políticas de salud y seguridad deben incluir explícitamente la consideración del diseño del trabajo. Las políticas de salud mental a menudo se centran en la prestación de servicios de asesoramiento a los empleados estresados, pero prestan poca atención a las causas del estrés basadas en el trabajo, como el exceso de demanda laboral.

Salud mental, la otra pandemia que se propaga entre la fuerza laboral

Las sesiones de planificación de carrera podrían incluir discusiones explícitas sobre el diseño del trabajo como vehículo para el desarrollo. Una cultura de apoyo, abierta y orientada al aprendizaje va de la mano con los esfuerzos para aprovechar los beneficios de aprendizaje de un buen diseño de trabajo.

4. Promover los esfuerzos de las personas para mejorar el diseño de su propio trabajo. Los colaboradores a menudo ven la formación formal como el mejor o el único camino para su desarrollo personal y profesional, por lo que es importante concienciarlos de que un trabajo bien diseñado puede mejorar su aprendizaje y su salud cognitiva.

Se puede alentar a los colaboradores a diseñar su trabajo para que tengan proyectos más desafiantes, más oportunidades de tomar la iniciativa y redes más fuertes. Una gran cantidad de evidencia de investigación muestra el valor de tal elaboración de trabajos para crear colaboradores más satisfechos en trabajos de mayor calidad.26

Los colaboradores pueden participar deliberadamente en trabajos exigentes para desarrollar habilidades a lo largo de sus carreras.27 Buscar ascensos, mudarse a nuevos trabajos o cambiar de ocupación también ayudará a fomentar resultados cognitivos positivos si estos movimientos dan como resultado un trabajo mejor diseñado.

Es importante destacar que tales estrategias deben equilibrarse con la conciencia de que hacer que el trabajo de uno sea demasiado exigente o estresante puede causar tensión, agotar los recursos cognitivos y provocar un deterioro del funcionamiento cognitivo.

Finalmente, más allá de los cambios dentro de la organización, los líderes deben reconocer que el diseño del trabajo está integrado en un contexto legislativo y de política pública más amplio.

Es posible que se necesite un cambio en este nivel para generar diseños de trabajo mejorados que fomenten la cognición durante períodos de tiempo más prolongados. Las políticas nacionales en temas como el empleo precario y la digitalización deben considerarse desde la perspectiva del bienestar cognitivo de los miembros de la sociedad.

Para mantener una fuerza laboral calificada y bien informada, las discusiones de políticas sobre las implicaciones de las tecnologías digitales deben ir más allá del énfasis actual en la ética (relacionado con decisiones sesgadas tomadas por algoritmos, por ejemplo) o estadísticas proyectadas sobre empleos perdidos por la automatización, para incluir cómo las nuevas tecnologías afectan la calidad del diseño del trabajo de las personas.

REFERENCIAS

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