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Los puestos de trabajo deben renovarse

Necesitamos un sistema de trabajo basado en puestos con nuevas estructuras y agilidad organizacional.

Por Ravin Jesuthasan y John Boudreau


Mit Sloan 09 Jun 2021
Los puestos de trabajo deben renovarse

Los líderes necesitan un nuevo sistema operativo laboral que fomente un alto grado de agilidad organizacional. Esto les ayudará a prosperar en medio de cambios y transformaciones cada vez más rápidas. El nuevo modelo deberá reflejar una mejor fluidez en los puestos de trabajo y acuerdos laborales.

Con este sistema los líderes y trabajadores podrán deconstruir cada vez más, y continuamente, puestos laborales en unidades granulares (como tareas). Esto lo señalamos en nuestros dos últimos libros. Además, con él podrán identificar y desplegar a los trabajadores en función de sus habilidades y capacidades, no sus puestos.1

La deconstrucción laboral es esencial para implementar nuevas opciones de contratación, recompensas e integración de empleados. De igual manera, permitirá comprender y planear cómo la automatización podría reemplazar, aumentar o reinventar el trabajo humano.

La rapidez con la que evolucionan los espacios laborales es un tema que debe de preocupar a líderes, trabajadores, organizaciones y la sociedad en general. El trabajo ha visto cambios de manera más acelerada en los últimos meses por la llegada de la pandemia por COVID-19. Este acontecimiento ha subrayado la importancia vital de promover la agilidad y la flexibilidad.

Deconstruir los puestos de trabajo

Las empresas se ven frenadas por la obsolescencia de un sistema operativo tradicional que se conformó durante la Segunda Revolución Industrial; en él, los puestos de trabajo son los “empleos” y los trabajadores los “empleados que conservan un empleo”.

Desde 1994 se reconoció la insuficiencia de este sistema heredado en el artículo “The End of the Job“, de William Bridges para Fortune. El principal obstáculo es su persistencia ante estos desafíos:

  • Digitalización
  • Automatización del trabajo
  • Acuerdos laborales alternativos
  • Equidad económica y social
  • Futuro de la educación y el aprendizaje

Pese a que han sido años de investigación y análisis de elementos que conforman los empleos y de grandes sistemas de datos como O * Net –que ayudan a diseñar puestos laborales– , la mayoría de las compañías sigue operando con viejos conceptos como “empleo” y “empleado”.

¿Qué sucede cuando una organización intenta digitalizarse, automatizarse o implementar acuerdos laborales alternativos? Si el trabajo está ligado a un empleo y el trabajador a un empleado, entonces las opciones son limitadas y las posibles soluciones se opacan.

De igual manera, no se distinguen claramente las brechas de habilidades específicas, porque se obliga a que el empleo coincida con el empleado. Esto oscurece la relación entre el nuevo puesto de trabajo y las habilidades específicas para ejecutarlo.

La deconstrucción es vital para agilizar los puestos de trabajo

¿Cómo pueden transformar este sistema laboral las organizaciones, los trabajadores y las sociedades? La agilidad podría ser ese catalizador de cambio.

Crear procesos ágiles es una necesidad muy conocida en el desarrollo de software, el cual ya está reemplazando el sistema tradicional de cascada. El nuevo sistema exige que cada etapa se complete y luego se envíe “en cascada” a la siguiente unidad. Esto lleva a que existan pocas oportunidades de retroceder en el proceso.

Un método ágil, por el contrario, plantea el proyecto como una colaboración simultánea en todas sus etapas. Esto quiere decir que el software se prueba constantemente, de acuerdo a los comportamientos y requisitos del usuario, y las versiones actualizadas se implementan también de forma continua.

Muchas compañías han adoptado la metodología ágil para transformar sus mentalidades y procesos más allá del desarrollo de software. Los valores que mantienen la agilidad laboral priorizan a las personas y las interacciones sobre los procesos y las herramientas; priorizan la colaboración con el cliente sobre la negociación del contrato; y priorizan la respuesta al cambio sobre la adhesión a un plan.

Estos principios son vitales para transformar el sistema operativo laboral. Sin embargo, la reconfiguración de procesos por sí sola no puede superar los límites impuestos por el sistema tradicional.

Una empresa de bienes de consumo apostó por el método de agilidad. Tuvo una gran disposición para rediseñar procesos e incluso mejorar las habilidades de sus empleados. Sin embargo, se enfrentó a grandes dificultades para que el personal se uniera a trabajar en colectivo. Tampoco logró que participaran activamente en retos que se extendían a otros puestos o departamentos.

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Tal es el caso de las quejas recibidas en el call center, que revelaron cuáles mejoras podían implementarse desde el departamento de diseño/desarrollo de productos. Con el método ágil surgió una solución obvia: los representantes de call center y los diseñadores/desarrolladores tenían que trabajar juntos para enfrentarlo.

En realidad, los operadores no consideraron parte de sus actividades informar a los diseñadores/desarrolladores de productos. De manera similar, los diseñadores/desarrolladores no consideraron parte de sus tareas preguntar a los compañeros de call center cuáles eran las quejas de los clientes.

El sistema laboral tradicional sienta sus pesadas estructuras sobre descripciones de empleos que representan el trabajo y descripciones de empleados que representan las capacidades de los trabajadores. Por lo tanto, el valor real de los procesos ágiles se desperdició, porque el personal estaba atrapado en un sistema que no tiene ningún mecanismo para alcanzar objetivos comunes, en este caso mejorar el producto.

La empresa no pudo deconstruir los empleos en pequeñas tareas que sirvieran para un propósito general, por lo que sus trabajadores se resistían a hacer actividades fuera de sus puestos. Se les desafió a comprender cómo sus labores cotidianas encajan en los proyectos empresariales, cómo encontrar espacios para contribuir y cómo responder a sus supervisores, quienes sentían que los proyectos no estaban relacionados con las áreas funcionales de su equipo.

Principios del nuevo sistema operativo laboral

El nuevo sistema se basa en cuatro principios de diseño:

1. Empieza con el trabajo

El sistema tradicional empieza con los empleos y empleados dentro de la organización, lo cual genera algunos conflictos. Por ejemplo, bajo el sistema tradicional, el diseño de la automatización de nuevos procesos sugiere las siguientes preguntas:

  • ¿Qué puestos se van a eliminar a raíz de la automatización?
  • ¿Qué tipo de capacitación requieren mis empleados para conservar su relevancia?
  • ¿Cuánto debo pagar para capacitar a mis empleados?

Estas preguntas reflejan una visión miope de los puestos de trabajo y así, pasarán por alto importantes oportunidades y complicaciones. El nuevo sistema que proponemos parte de diferentes preguntas:

  • ¿Cuáles son las tareas actuales y futuras (independientemente de los puestos laborales existentes)?
  • ¿Cuáles son las habilidades que se necesitan para realizar estas tareas?
  • ¿Qué trabajadores existentes y potenciales tienen o podrían desarrollar dichas habilidades (independientemente de sus puestos actuales)?
  • ¿Cuáles son las mejores condiciones para integrar las nuevas habilidades (incluyendo opciones fuera del empleo regular)?

2. Combina el trabajo humano y automatizado

El sistema tradicional asume que la automatización siempre sustituye a la mano de obra humana, pero en realidad la relación entre una y otra es bastante más matizada, y esto debe ser entendido y planteado en el nuevo sistema laboral.

En nuestro libro, Reinventing Jobs (2018), demostramos que, dependiendo de las tareas y los objetivos, la automatización puede sustituir, aumentar o transformar el rol del trabajador humano. El nuevo sistema operativo laboral proporciona un marco para que los gerentes respondan preguntas como las siguientes:

  • ¿Cuáles son las tareas esenciales dentro del trabajo/proceso?
  • ¿Cuáles son las características de cada tarea?
  • ¿Cuál es el objetivo de cada tarea?
  • ¿La automatización sustituye, aumenta o crea nueva carga laboral para los humanos?
  • ¿Cuáles son los tipos de automatización disponibles?
  • ¿Cuál es la mejor manera de combinar el trabajo humano y automatizado en el trabajo y en los procesos?

3. Toma en cuenta la gama completa de compromisos laborales

Además de optimizar la combinación del trabajo humano y tecnológico, es fundamental considerar también la gama completa de compromisos laborales, como por ejemplo: empleados de tiempo completo o parcial; empleados en otras locaciones; empleados de otras partes de la organización, quienes pueden colaborar en algún proyecto o asignación; o trabajadores independientes, autónomos o talentos de subcontratistas; incluso, considera a los empleados de tus socios comerciales.

Tradicionalmente, cuando se necesita cubrir un conjunto de tareas, los gerentes escriben una descripción y así encuentran a un empleado que realice dichas tareas, ya sea que lo recluten, capaciten, lo transfieran o lo asciendan.

En el nuevo sistema, se animará a los gerentes a pensar en el trabajo en términos de sus factores deconstruidos, como tareas o proyectos, y así elegir la mejor manera de involucrar a sus trabajadores. Para ello, los gerentes requieren el apoyo suficiente para contar con opciones más allá de un empleado que cubra un puesto laboral determinado.

Algunas empresas crean contratos y alianzas generales con proveedores de mano de obra externos, como agencias temporales y plataformas independientes, y luego ofrecen a los gerentes la opción de aprovechar esas fuentes dentro de acuerdos contractuales.

También lee: ¿Cómo replantear lugares de trabajo pospandemia?

Otra forma de actuar es establecer alianzas con socios, mediante las cuales puedan prestarse trabajadores entre sí para proyectos específicos o periodos de servicio. Por último, considera que las compañías recurren cada vez más a voluntarios para impulsar su innovación a través del crowdsourcing o para promover sus productos en redes sociales.

Luego, el gerente procedería con la planificación, identificando qué tipo de participación disponible tiene más sentido para cada tarea/proyecto, y tomando en cuenta también cómo deben integrarse y coordinarse las diferentes tareas/proyectos.

Sólo entonces el gerente puede determinar cuál es la mejor manera de combinar todos los elementos deconstruidos. Lo más probable es que este sistema demuestre que gran parte de las tareas se realizan mejor si se agrupan en un solo proyecto, mientras que la minoría restante pueden cubrirse con una o más participaciones alternativas.

4. Permitir que el talento “fluya” en lugar de concentrarlo en puestos fijos y permanentes

Esta fluidez requiere que los trabajadores vean más allá de la descripción laboral de su puesto y apliquen sus habilidades donde sean más útiles.

Recuerda la empresa de bienes de consumo que quería atender las quejas de los clientes para mejorar el diseño de productos. Los gerentes se dieron cuenta de que, para obtener los beneficios de un proceso ágil, necesitaban deconstruir los puestos de trabajo; así pudieron redefinir el rol de telefonista y de diseñador/desarrollador de producto con el fin de promover la colaboración y el libre flujo de información. La clave es reinventar el trabajo de manera óptima y permanente combinando opciones como las siguientes:

  • Talento para puestos fijos con empleados regulares de tiempo completo, quizá con un volumen de trabajo adecuado para ajustarse a un trabajo regular; o bien, talento con habilidades únicas o difíciles de adquirir que justifiquen una contratación de tiempo completo.
  • Talento que colabore en tareas o proyectos, quizá porque sus capacidades se requieren en periodos cortos y/o en varios procesos diferentes (como un científico de datos independiente o por proyecto que colabore con marketing, recursos humanos y operaciones, según sea necesario).
  • Puestos híbridos, parcialmente fijos, debido al volumen de trabajo o las habilidades dedicadas a un proyecto o trabajo, pero que también pueden ocuparse de tareas específicas según se requiera. (Estos puestos, suelen surgir en mercados laborales internos, donde los empleados regulares asumen proyectos adicionales).

Hacia un sistema operativo disruptor

La rápida evolución del mundo laboral exige un sistema operativo radicalmente diferente, los líderes, trabajadores y organizaciones ya pueden detectar dónde se necesitan cambios.

Por ejemplo, considera el trabajo que se realiza o planifica en tu propia empresa: ¿en qué áreas se han presentado cambios tan bruscos que los puestos de trabajo, la contratación, la capacitación y las trayectorias profesionales no logran actualizarse? ¿Dónde y cómo la automatización utiliza elementos de los puestos tradicionales, ya que no puede encargarse de todas las tareas? ¿En qué áreas encuentras buenos candidatos, pero cada vez menos dispuestos a ocupar un cargo de tiempo completo? Y, cuando los encuentras, ¿es en plataformas o de manera independiente?

Responder a todas estas preguntas revelará cuánto trabajo se puede realizar de manera más efectiva si se rompen los límites del empleo tradicional. Descubrirás que, como dijo el famoso novelista William Gibson, el futuro ya está aquí, pero aún no está bien distribuido; y que buena parte del trabajo que se realizan en tu compañía no se puede administrar con el sistema tradicional.

No obstante, quizá notes que, con el tiempo, más y más labores evolucionarán para organizarse por medio de métodos alternativos de interacción con los recursos humanos y la automatización.

Así que ahora es momento de adoptar el nuevo sistema operativo laboral, donde más agilidad se requiera y se deben desarrollar las herramientas organizativas necesarias para implementarlo. De este modo, estarás preparando a tu empresa mientras sus distintas áreas evolucionan hacia “el trabajo sin empleos”.

Acerca de los autores

Ravin Jesuthasan (@ravinjesuthasan) es un reconocido futurista, consultor y autor especializado en el futuro laboral y capital humano.

John Boudreau (@johnwboudreau) es profesor emérito en la Escuela de Negocios Marshall de la Universidad del Sur de California y científico investigador en su Centro para Organizaciones Efectivas. Planean publicar un libro más, Work Without Jobs, a través de MIT Press a principios de 2021.

Artículo traducido por Elvira Rosales Abundiz, a partir de: https://sloanreview.mit.edu/article/work-without-jobs/?og=Home+Editors+Picks

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