Entrevistamos a un director ejecutivo para conocer cómo las empresas tradicionales pueden enfrentar los retos de la gestión y la innovación. También compartió por qué operar como una organización plana puede marcar la diferencia.
Kevin Nolan, ingeniero de formación y con casi 30 años de experiencia en GE, es presidente y director ejecutivo de GE Appliances.
Se convirtió en director de tecnología de la compañía en 2006, 10 años antes de su adquisición por la multinacional china Haier Group.
MIT Sloan Management Review USA conversó con Nolan sobre la evolución de la empresa y del sector, y sobre lo que implica ser una empresa innovadora hoy en día.
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A continuación, la entrevista que fue editada para mayor brevedad y claridad.
MIT SMR USA: ¿Cuál fue tu recorrido hasta convertirte en CEO de GE Appliances?
Kevin Nolan: Después de estudiar ingeniería, me uní al programa de capacitación Edison de GE, donde fabricamos interruptores automáticos industriales.
Eso despertó mi interés por la fabricación. Así que trabajé en una de nuestras plantas de fabricación en Carolina del Norte y me encargué de la digitalización y reestructuración del producto.
Esto ocurrió a finales de los 80 y principios de los 90, cuando la fabricación se estaba trasladando al extranjero, lo que me hizo preguntarme cuál sería el papel de la ingeniería sin la fabricación.
Consideré que la externalización generaría muchas ganancias a corto plazo, pero vi que esa desconexión entre la fabricación y la ingeniería se convertiría en un problema a largo plazo.
Cuando asumí la dirección de ingeniería en GE Appliances, comencé a trabajar en la relocalización de la fabricación.
La crisis financiera de 2008 reforzó la necesidad de hacerlo, ya que los envíos se encarecieron y observamos grandes fluctuaciones del mercado.
También demostró lo que habíamos perdido en cuanto a la experiencia de fabricación local.
En 2016, GE Appliances se vendió a Haier. Pasé el año posterior a la adquisición aprendiendo sobre lo que Haier hacía y cómo lo hacía.
Me di cuenta de que era una empresa innovadora y muy diferente a todo lo que había visto durante mi infancia en GE.
Un año después de la adquisición, me nombraron director general de GE Appliances. También he desempeñado un segundo cargo como líder global de tecnología en Haier.
Ha sido un gran proceso de transformación, adoptando algunas prácticas de gestión de Haier y conservando algunas de las ventajas que teníamos en GE.
Además, hemos llevado a cabo una importante reubicación y un reenfoque en el consumidor.
¿Has visto diferentes enfoques de gestión en GE y Haier?
En GE, me consideraban un buen tecnólogo, pero no alguien capaz de dirigir una empresa.
Haier buscaba a alguien en el liderazgo con un profundo conocimiento de la tecnología.
Esto es importante porque la innovación es lo que impulsa la rentabilidad en este tipo de negocio.
Creo que GE estaba demasiado obsesionado con la gestión profesional; trasladaban a un gerente profesional de un área a otra, y su comprensión de la tecnología clave no importaba realmente. Para mí, ese es el error fundamental que GE estaba cometiendo.
Estoy muy involucrado en el desarrollo e innovación de productos. Durante los últimos seis años, hemos reinventado nuestra forma de innovar.
Creamos FirstBuild, un espacio de creación abierto donde nos centramos en la cocreación con los consumidores. En FirstBuild, la gerencia no tiene control sobre los productos que se fabrican ni en los que se invierte. Solo la comunidad tiene voz y voto.
Ese tipo de enfoque surge de parte del pensamiento de Haier. Los mercados no quieren que las empresas inviertan en I+D porque la mayor parte de ese dinero se desperdicia.
Pero ahora contamos con un proceso de innovación en I+D rentable y, en mi opinión, a prueba de recesiones.
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¿Cómo se le puede inyectar nuevas ideas a una empresa tan tradicional como GE Appliances?
Nolan: Haier facilita lo que llamamos microempresas. La empresa no es verticalista.
Está compuesta por pequeñas unidades de negocio enfocadas en el mercado, con autonomía y evaluadas por su creación de valor.
Cada unidad es responsable ante el mercado. Necesitan escuchar a los clientes para desarrollar sus propias estrategias e impulsar su propia innovación.
Este enfoque cambia la dinámica del equipo directivo. Definimos objetivos a largo plazo y dejamos que las microempresas diseñen estrategias que nos ayuden a alcanzarlos.
La mayoría de las personas en mi puesto quieren controlar la organización, demostrar su capacidad para impulsar una estrategia y tomar decisiones de inversión.
Muchos directores ejecutivos afirman que la asignación de capital es su trabajo. Quienes ocupan esos puestos se han esforzado durante toda su carrera por lograr ese tipo de control, por lo que no lo van a ceder fácilmente.
SOBRE EL ENTREVISTADO
Kevin Nolan es el presidente y director ejecutivo de GE Appliances.
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Kevin Nolan, entrevistado por MIT SMR USA
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