Así puedes repensar la gobernanza para apoyar la innovación digital
Para que una empresa genere nuevas ideas, se necesitan transformar varios campos. (Patrick George)
La innovación rápida, iterativa y centrada en el cliente es posible en las grandes empresas, pero no si se mantienen los métodos de trabajo tradicionales. Las empresas innovadoras necesitan una gobernanza innovadora.
Cuando la empresa química BASF lanzó su laboratorio Onono en São Paulo (Brasil), su misión era acelerar la innovación mediante una rápida colaboración con empresas emergentes. Pero el director de Onono, Antonio Lacerda, se enfrentó inmediatamente a un obstáculo de gobierno corporativo.
Le dijeron que su laboratorio tendría que seguir las mismas políticas de datos corporativas utilizadas para proteger toda la infraestructura en la nube de BASF. Lo que habría hecho imposible asociarse rápida y ágilmente con nuevas empresas.
Lacerda pospuso el lanzamiento hasta que pudo, con un importante capital político, conseguir una excepción: un “cajón de arena” de datos independientes para su equipo. Y con permiso especial para compartir esos datos a través de API con nuevos socios.
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Para generar una innovación, necesitas pelear contra grandes empresas
La experiencia de Lacerda, y la de tantos campeones de la innovación, apunta a un problema fundamental para la transformación digital.
En las grandes empresas, los equipos de innovación se ven obligados a luchar por conseguir exenciones frente a normas empresariales que contradicen su propio mandato. Pero la innovación nunca se producirá a escala mientras dependa de excepciones ad hoc aprobadas por los altos dirigentes.
En su lugar, debemos replantearnos nuestro enfoque de la gobernanza y diseñar nuevas prácticas de gestión para la innovación a la velocidad de lo digital.
Diseñar procesos aptos y que llamen a la innovación
Diseñar procesos repetibles para la innovación es esencial para el crecimiento en la era digital, pero es increíblemente difícil. En demasiadas organizaciones, las nuevas empresas reciben luz verde gracias a un único patrocinador ejecutivo.
Una vez iniciados, los proyectos avanzan lentamente, gestionados por equipos que se sientan en silos tradicionales. La asignación de recursos también es lenta, ya que los proyectos prometedores esperan semanas o meses a la siguiente ronda de aprobaciones.
Como cada proyecto está respaldado por un ejecutivo influyente, nadie quiere cerrarlo, aunque sea poco prometedor.
Mientras tanto, la aversión al riesgo lleva a las empresas a financiar sólo la fruta que cuelga más barata. Mejoras incrementales en el núcleo que aportan un ROI rápido y garantizado.
Este camino nunca conducirá a la transformación. En su lugar, se necesita una gobernanza que acepte la incertidumbre y apoye el crecimiento tanto dentro como fuera del núcleo.
¿Por qué la transformación digital requiere cambiar el proceso de gobernanza?
La transformación digital requiere que la gobernanza se diseñe cuidadosamente para abordar varias cuestiones. La primera es la supervisión. ¿Quién aprueba los nuevos proyectos? ¿A quién rinden cuentas? ¿Y quién los cierra?
La siguiente es la financiación. ¿Cómo asignará los recursos a una cartera de proyectos para maximizar las oportunidades de éxito?
Las personas son igualmente importantes. ¿Quién se encargará de las nuevas empresas, dentro o fuera de la organización? ¿Cómo se formarán los equipos con la combinación adecuada de capacidades?
La gobernanza también debe incluir métricas. ¿Cómo medirá el progreso de las nuevas empresas? Y, sobre todo, ¿cómo se puede imponer disciplina a la hora de cerrar empresas con regularidad?
En este artículo, analizaremos cómo diseñar modelos de gobernanza para impulsar la innovación digital en cualquier empresa, centrándonos en dos grupos de trabajo fundamentales.
Las personas que participan en la creación de nuevas empresas y las que supervisan y evalúan su trabajo.
Además, profundizaremos en las principales cuestiones de gobernanza para gestionar el crecimiento a escala. Incluida la forma en que los equipos de emprendimiento y los consejos de supervisión trabajan juntos.
Y estudiaremos cómo gestionar las decisiones en curso para dar luz verde a nuevas empresas. También conceder financiación adicional a las que lo merezcan y cerrar otras para liberar recursos.
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Equipos de diseño para impulsar la innovación
Décadas de experiencia nos han demostrado que en todas las empresas el nuevo crecimiento significativo siempre empieza en un lugar: los equipos pequeños, efectivamente capacitados.
Estos equipos realizan el trabajo de la experimentación rápida e iterativa, que es el núcleo de cualquier enfoque moderno de la innovación. Ya sea ágil, de pensamiento de diseño, lean startup o gestión de productos.
El trabajo de todo equipo de innovación es tomar una nueva propuesta y probar cada faceta de su modelo de negocio para validar lo que funcionará.
En cualquier empresa establecida, las normas que rigen los equipos de innovación son fundamentales para su éxito. Muchos lectores estarán familiarizados con la idea de pequeños equipos multifuncionales.
Pero el tamaño y la composición son sólo una parte de lo que importa para el éxito del equipo. Estudiando la innovación en empresas nativas digitales como Amazon y Google. Y transformadoras digitales como Walmart y Mastercard, he identificado cinco pilares esenciales de la gobernanza de los equipos. Los grandes equipos de innovación son:
Pequeños
La investigación ha demostrado que los equipos pequeños se comunican, coordinan y toman decisiones mucho más rápido que los grandes.1
Los equipos pequeños son fundamentales para los métodos ágiles, que utilizan una cadencia rápida de sprints cortos. En ellos cada equipo debe entregar nuevo código de trabajo, probar y aprender, y ajustar las prioridades.
En Amazon, los equipos de innovación son “equipos de dos pizzas” porque cada uno debe ser lo suficientemente pequeño como para alimentarse con dos pizzas.
Multifuncionales
Los grandes equipos de innovación cuentan con diversos miembros que trascienden los silos funcionales (por ejemplo, marketing, ingeniería y diseño).
El objetivo es que cada equipo cuente con miembros que puedan aportar todas las competencias esenciales necesarias para realizar su trabajo.
En lugar de esperar la opinión de otro departamento antes de dar el siguiente paso en su proyecto, un equipo multifuncional avanza por sí solo.
Un solo hilo
Los mejores equipos de innovación tienen a todos sus miembros dedicados a tiempo completo al trabajo del equipo.
Como mínimo, el líder del equipo debe ser monohilo, lo que significa que no puede dividir su semana laboral entre este y otros proyectos. Dirigir el equipo es su responsabilidad total.
Autonomía
Los equipos de innovación de éxito tienen derechos de decisión claros que les dan autoridad para trabajar bajo su propia dirección.
No deben tener que obtener la aprobación de nadie ajeno al equipo, ya sea sobre el diseño del producto o los clientes a los que deben dirigirse. Autonomía también significa que no hay prohibiciones para contratar recursos de fuera de la empresa.
Rendir cuentas
La autonomía sólo es posible si el equipo es también claramente responsable de los resultados de su trabajo. En este caso, la buena gobernanza exige una definición clara del éxito, que se define en términos de resultados, no de entregables.
Esta definición puede incluir parámetros cuantitativos y principios cualitativos, y debe acordarse con la dirección antes de que empiece el trabajo del equipo. La responsabilidad efectiva también requiere transparencia.
En cualquier momento, los resultados del equipo deben ser visibles para cualquiera dentro o fuera del equipo. Cada prueba realizada, cada MVP creado y cada métrica seguida deben ser visibles para cualquier persona de la empresa.
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Establecer la supervisión con juntas de crecimiento
Los socios más importantes de los equipos de innovación son los directivos que asignarán fondos y supervisarán y apoyarán su trabajo. Según mi experiencia, el modelo de mayor éxito para patrocinar la innovación corporativa es el consejo.
En este modelo, un pequeño grupo se reúne periódicamente y delibera para decidir si patrocina o no en varios posibles proyectos de innovación. De forma parecida a un grupo de inversores de capital riesgo que escuchan las presentaciones de las nuevas empresas. Un consejo de innovación patrocinará y apoyará a varios equipos que trabajen en paralelo.
Este enfoque contrasta con lo que he descubierto que es demasiado común: organizaciones en las que las nuevas empresas son aprobadas por un único patrocinador.
En estas empresas, uno o más ejecutivos pueden utilizar su influencia dentro de la organización para patrocinar una nueva empresa digital. Este modelo es inherentemente ad hoc, con decisiones basadas en los instintos y el juicio de diferentes individuos.
Una vez que un patrocinador pone su nombre y reputación detrás de un proyecto, es muy difícil que lo deje morir. No importa lo que la validación del mercado muestre sobre sus perspectivas.
En cambio, el modelo de consejo es intrínsecamente mejor para gestionar la innovación a escala.
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Los consejos de innovación empresarial eficaces no deben tener más de ocho miembros. Deben contar con miembros expertos en la materia y conocedores del mercado. Un consejo debe ser capaz de desafiar la ortodoxia de la empresa, defender una visión a largo plazo y aportar ideas de fuera del sector.
Los mejores consejos combinan partes interesadas internas de diferentes divisiones y al menos un miembro con una perspectiva externa. Los miembros deben ser lo suficientemente veteranos como para tener influencia real en la organización. Pero no tan veteranos como para no poder dar prioridad al trabajo del consejo.
El trabajo del consejo consiste en reunirse periódicamente para dar luz verde a nuevas empresas. Proporcionar orientación estratégica a los equipos, decidir sobre cada etapa de financiación adicional y tomar decisiones disciplinadas sobre cuándo cerrar empresas. Una vez más, los derechos de decisión son fundamentales.
La junta de innovación debe tener plena autoridad de financiación para cada equipo de su cartera. Sus decisiones deben basarse en un debate abierto y animado con el equipo, pero las decisiones son competencia de la junta.
Otros altos ejecutivos pueden asesorar y aportar información sobre las empresas, pero no pueden votar ni anular las decisiones de inversión del consejo.
Dar luz verde a nuevos proyectos
El primer proceso en el que las juntas directivas y los equipos deben trabajar juntos es el de dar luz verde. Es decir, aprobar que las nuevas empresas empiecen a trabajar.
Cuando un consejo da luz verde a una empresa, debe asignar los recursos suficientes para que el equipo lleve a cabo una primera ronda de pruebas. Esto para validar las preguntas iniciales sobre el modelo de negocio.
La clave para dar luz verde de forma eficaz es minimizar la inversión inicial realizada en cada equipo. Además de maximizar el número de ideas que se aprueban para ser probadas.
Un enfoque lejano a la intuición
Este enfoque puede parecer contrario a la intuición, ya que contrasta con la tendencia a “elegir al ganador y apostar fuerte” que se observa en tantas organizaciones.
De hecho, es importante que los consejos resistan el impulso de intentar elegir las mejores ideas entre las presentadas.
En primer lugar, el consejo no tiene forma de saber qué ideas funcionarán. Ese conocimiento sólo puede obtenerse mediante pruebas y validación. En segundo lugar, las empresas de éxito suelen surgir de ideas que inicialmente son defectuosas. Pero que evolucionan en respuesta a las pruebas, la retroalimentación y el diseño iterativo.
En lugar de tratar de evaluar la probabilidad de éxito, recomiendo que los consejos juzguen las propuestas de nuevas empresas en función de la definición del problema, la adecuación estratégica y la mentalidad del equipo.
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Dar luz verde a las ideas requiere de un proceso eficaz
Para dar luz verde a muchas ideas innovadoras, es esencial crear un proceso de validación rápido, barato y eficaz. Esto significa hacer oír la voz del cliente para comprobar rápidamente si la empresa se centra en resolver un problema real.
En Citibank, las nuevas empresas suelen comenzar con un taller de dos o tres días en el que los empleados exploran un enunciado de problema/oportunidad. Después tienen la oportunidad de desarrollar sus propias ideas de innovación de forma rápida e iterativa con clientes reales.
A medida que aumente la velocidad y reduzca el coste de su primera fase de validación, su empresa podrá permitirse aprobar más equipos de emprendimiento.
Gestionar los recursos con financiación iterativa
El siguiente proceso crítico para gestionar la innovación es la financiación iterativa. Esta es la forma en que las juntas asignan recursos a los equipos una vez que se ha dado luz verde a sus proyectos.
La financiación iterativa está diseñada para ser extremadamente ágil y se basa en el enfoque del capital riesgo para la financiación de nuevas empresas.
En cada revisión, el consejo revisará el progreso de cada equipo, incluidos los nuevos datos de sus pruebas en el mercado. También decidirá si libera el siguiente tramo de recursos para ese equipo.
La financiación iterativa es un proceso radicalmente distinto de la presupuestación tradicional en las grandes empresas. He aquí por qué es un enfoque mejor para gestionar las inversiones en nuevas innovaciones:
Empieza más rápido
En un proceso presupuestario tradicional, un nuevo proyecto recibe una gran suma inicial que refleja el compromiso con el proyecto.
Pero eso sólo ocurre después de un largo periodo de análisis que se esfuerza por evaluar las posibilidades de una nueva empresa incierta. Esto mediante puntos de referencia y datos de terceros.
La financiación iterativa, por el contrario, ofrece a las empresas un presupuesto inicial reducido. Pero permite a los equipos ponerse en marcha rápidamente, si la oportunidad que persiguen está bien definida y es estratégicamente relevante.
Ser más ágiles con ciclos de financiación más cortos
Los presupuestos de las empresas suelen fijarse anualmente, y los proyectos y departamentos se financian a través de un complejo proceso que dura meses.
Una nueva empresa prometedora puede acabar esperando más de un año para obtener recursos para una prueba de cuatro semanas. En cambio, cuando los consejos de administración se reúnen con frecuencia y las rondas de financiación proporcionan a los equipos sólo de uno a tres meses de recursos, la toma de decisiones es mucho más ágil.
Invierte basándote en datos reales
Muchos directivos se comprometen en exceso con una nueva empresa no probada porque tienen la convicción personal de que la estrategia es la correcta.
Con un proceso de financiación iterativa, el consejo decide cada ronda de recursos basándose exclusivamente en datos reales. Cada vez que se reúnen, el consejo y el equipo deben acordar qué datos debe aportar el equipo en la siguiente reunión de revisión.
Esos parámetros cambiarán con el tiempo, en función de las principales fuentes de incertidumbre a las que aún se enfrente la nueva empresa.
Recogen lo que el equipo de la empresa ha aprendido hasta ahora y lo que necesita aprender a continuación.
Escalar rápidamente para impulsar el crecimiento exponencial
En la presupuestación tradicional, cuando se renueva la financiación, cualquier aumento es sólo incremental con respecto al presupuesto anterior.
Con la financiación iterativa, si la validación tiene éxito y la empresa avanza, el tamaño de cada ronda de inversión debería crecer exponencialmente.
La asignación de recursos humanos también debería aumentar. Esto significa que los equipos de innovación que descubren oportunidades de crecimiento significativas pueden escalar rápidamente.
Evidentemente, la financiación iterativa exige que los consejos estén preparados para aumentar rápidamente la inversión en empresas que demuestren su valía en el mercado. Esto significa que la empresa debe financiar por adelantado un fondo común de recursos, que el consejo asignará a lo largo de un año.
Dentro de cada cartera, innovaciones similares deben competir por los fondos. No deje que las manzanas compitan con las naranjas.
En primer lugar, financie la cartera para una clase específica de innovaciones. A continuación, deje que el consejo financie de forma iterativa las distintas empresas.
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Acostúmbrate a los cierres inteligentes
Por supuesto, no todas las revisiones del equipo concluirán con la decisión de continuar la financiación. Uno de los problemas clásicos que acechan a la innovación corporativa es que las empresas aprenden a iniciar nuevos proyectos, pero no a detenerlos.
Para que la innovación dé resultados, las empresas deben estar preparadas para abandonar los proyectos que no tengan éxito.
Cerrar empresas de forma sistemática y regular es una tarea fundamental para los consejos de crecimiento. Cada vez que un consejo se reúne para una revisión iterativa de la financiación, la pregunta debe ser: “¿Seguimos financiando esta empresa o la cerramos?“.
Entre más rápido cierres el proyecto, menos duele
En las empresas heredadas, el mayor obstáculo para cerrar proyectos de innovación suele ser la aversión a admitir el fracaso. Pero el coste de los fracasos es mínimo cuando se cierran pronto, mediante una financiación iterativa.
Por el contrario, si los equipos no cierran los proyectos de forma rápida e inteligente, la empresa incurre en costes muy reales. Sin esta disciplina, la innovación carecerá de enfoque, los recursos se dispersarán demasiado y se quedará sin ancho de banda para nuevos experimentos. Se quedará atascado con proyectos zombis.
Empresas fracasadas que nunca se cierran y siguen desviando recursos. En Johnson & Johnson, toda una nueva serie de innovaciones se financió evaluando la cartera existente y cerrando proyectos.2
Detener proyectos de innovación, un paso duro, pero real que deben de dar
Detener proyectos sólo será más fácil si se convierte en una decisión rutinaria. Aquí los consejos de innovación con un calendario regular de revisiones de financiación marcarán una gran diferencia.
En la división de petróleo y gas de GE, los proyectos rara vez se paralizaban antes de que se instituyera su consejo. En cuanto se puso en marcha, el consejo cerró fácilmente el 20 por ciento de los proyectos existentes en su primer ciclo de 90 días.
A medida que el consejo se centró en alinearse con la estrategia, la cifra aumentó hasta el 50 por ciento de las nuevas empresas que se cerraban en 60 días.3
En el gigante de los medios de comunicación Schibsted, el objetivo es eliminar una empresa cada vez que se añade algo nuevo a la cartera de desarrollo. Cuando haya que revisar un proyecto, ponte el listón muy alto y pregúntate: “¿Por qué no deberíamos cerrar esta empresa?“.
Las cinco prácticas siguientes son esenciales para lograr cierres inteligentes en cualquier organización:
Planificar un pipeline con tasas de supervivencia
La innovación a escala requiere planificar el cierre de la mayoría de las nuevas empresas. Sólo entre un tercio y la mitad de las nuevas ideas brillantes y relucientes suelen sobrevivir a su primera revisión de financiación.
Las tasas de supervivencia suelen aumentar en las rondas posteriores. Comprender las tasas de supervivencia en las distintas fases de validación le permitirá planificar una cartera de proyectos para el futuro.
Por ejemplo, si se espera que una junta ayude a sacar al mercado tres o cuatro nuevas empresas en el plazo de un año, necesita plantar suficientes semillas al principio para tener buenas probabilidades de éxito.
Utiliza una lista de proyectos pendientes para reasignarlos rápidamente
Una junta de innovación debe mantener una lista clasificada de ideas para emprendimientos que han sido aprobados pero que aún no han comenzado.
El uso de esta lista en el proceso de revisión hará que los cierres sean mucho más fáciles. Ya no se trata simplemente de acabar con una idea que fracasa. Sino de liberar al equipo y sus recursos para trabajar en una idea más prometedora de la lista de proyectos pendientes.
Así que, cuando cierre un proyecto, reasigne rápidamente a los miembros a la mejor idea siguiente. En muchos casos, eso puede significar simplemente volver a centrar ese equipo en una solución diferente para el mismo problema.
Extraer valor de los cierres
Cuando se decide cerrar un proyecto, hay que intentar extraer todo el valor posible. En algunos casos, una empresa puede vender su proyecto a otra.
Cuando el servicio de streaming “Vudu” de Walmart dejó de ser una buena opción estratégica, Walmart lo vendió a Comcast. A veces, una empresa es prometedora pero aún no viable. Al reducir su inversión, puede mantener sus opciones de futuro.
Después de que Google Glass fracasara como producto de consumo, la empresa redujo el proyecto a un dispositivo exclusivo para empresas centrado en apps.4 Cuando Amazon cerró sus servicios Amazon Auctions y zShops, aplicó con gran éxito las lecciones aprendidas para el posterior lanzamiento de Amazon Marketplace.
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Comparte ampliamente lo aprendido
Compartir lo que se aprende de los proyectos fallidos es uno de los principios más difíciles de seguir. La mayoría de las empresas prefieren ignorar los proyectos que no han funcionado.
En un informe interno de 2014 sobre sus primeros esfuerzos de transformación digital, The New York Times Co. admitió:
“Cuando cerramos proyectos, las decisiones se toman en silencio y rara vez se discuten, para proteger la reputación de las personas que los dirigían. Como resultado, las lecciones se olvidan y el personal implicado se vuelve más reacio al riesgo”.5
Superar esta reticencia fue esencial para el giro definitivo de The New York Times Co. y su modelo de negocio.
La filial alemana de la Fédération Internationale de l’Automobile (FIA) puso en marcha un laboratorio de innovación en el que ocho de diez proyectos murieron en un solo año. ¿Su mayor logro? Compartir esos resultados con otras filiales de la FIA de todo el mundo que se enfrentaban a los mismos retos en sus propios mercados.
Distinguir a las personas de los proyectos
Esta es una última pieza fundamental para crear una cultura que acepte y aprenda de los fracasos de la innovación. Un sólido proceso de revisión por parte de la junta directiva hará que los equipos rindan cuentas de sus resultados.
Pero debe tener cuidado de no asociar un proyecto fallido con el mérito de las personas que trabajaron en él. Esos mismos miembros del equipo podrían lograr un éxito tremendo para ti en tu siguiente proyecto. Asegúrese de animar a sus innovadores a seguir trabajando en su siguiente idea.
Si tu proceso de cierre funciona de verdad, empezarás a ver voluntarios. Cuando los equipos están realmente centrados en validar las oportunidades de crecimiento, sugerirán su propio cierre a la junta, informando:
“Esto es lo que hemos aprendido y por qué recomendamos cerrar ahora”. No se sorprenda cuando esos mismos empleados vuelvan pronto a su consejo con otra idea de empresa. Podría ser su próximo gran avance.
¿Qué hacer para que la innovación realmente apoye el crecimiento de la empresa?
Para que la transformación digital aporte crecimiento y valor reales a cualquier organización, debe implicar algo más que focos aislados de innovación. Sin nuevos modelos de gobernanza para gestionar las nuevas empresas, el potencial de innovación digital siempre se quedará corto.
La gobernanza de la innovación requiere tres pilares fundamentales:
- Los equipos deben estar facultados para moverse con rapidez y experimentar para descubrir lo que funciona en el mercado
- Consejos de administración deben estar facultados para supervisar y asesorar carteras de equipos, asignando recursos donde más se necesiten
- Ambos: deben seguir procesos regulares para dar luz verde a nuevas empresas, financiarlas de forma iterativa y cerrarlas para liberar recursos para la siguiente oportunidad emergente.
Con la gobernanza adecuada, las empresas establecidas de todo tipo pueden liberar el potencial de sus propios colaboradores para impulsar la transformación y el crecimiento en todos los niveles de su negocio.
SOBRE EL AUTOR
David L. Rogers es director docente de los programas de formación ejecutiva de la Columbia Business School sobre estrategia empresarial digital y liderazgo de la transformación digital. Es autor de The Digital Transformation Roadmap: Rebuild Your Organization for Continuous Change (Columbia Business School Publishing, 2023), del que se ha adaptado este artículo, así como del bestseller The Digital Transformation Playbook (2016).
REFERENCIAS (5)
1. J.R. Hackman y N. Vidmar, “Effects of Size and Task Type on Group Performance and Member Reactions“, Sociometry 33, nº 1 (marzo de 1970): 37-54.
2. M.W. Johnson y J. Suskewicz, “Lead From the Future: How to Turn Visionary Thinking Into Breakthrough Growth” (Boston: Harvard Business Review Press, 2020), 115.
3. E. Ries, “The Startup Way: How Modern Companies Use Entrepreneurial Management to Transform Culture and Drive Long-Term Growth” (Nueva York: Currency, 2017), 294.
4. S. Levy, “Google Glass 2.0 Is a Startling Second Act“, Wired, 18 de julio de 2017, www.wired.com.
5. “NYT Innovation Report 2014“, Scribd, 24 de marzo de 2014, www.scribd.com.
AGRADECIMIENTOS
Este artículo es un extracto de The Digital Transformation Roadmap: Rebuild Your Organization for Continuous Change, de David L. Rogers, publicado por Columbia Business School Publishing. Copyright © 2023 David Rogers. Utilizado por acuerdo con el editor. Todos los derechos reservados.
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