Disciplina, un ingrediente que olvidan las empresas para triunfar

En 2018, Best Buy anunció que entraría en el mercado de la salud. Sin duda, fue un movimiento extraño para un minorista de electrónica, pero fue coherente. Eso debido a la apasionada defensa que emprendieron del entonces CEO Hubert Joly para hacer de que la empresa adoptara el sentido de propósito.¹ A pesar de que fue un movimiento inesperado, la compañía de electrónica triunfó gracias a su disciplina.

Comenzaron a implementar un enfoque en ayudar a los ancianos a envejecer de forma segura en casa. La compañía amplió la estrategia para hacer de Best Buy Health un proveedor que “permite el cuidado en el hogar para todos”.² También fue una oportunidad lucrativa: Según las previsiones, la sanidad a domicilio será un mercado de 265 mil millones de dólares en 2025.³

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Durante los años siguientes, Best Buy Health puso a prueba sus hipótesis clave sobre la oportunidad. Buscó el punto óptimo que le permitiera construir un nuevo negocio que se asentara junto a la franquicia minorista existente de la empresa.

En 2022, el negocio ascendía a 525 millones de dólares y se preveía un crecimiento anual compuesto de entre el 35 por ciento y el 45 por ciento hasta 2027. La iniciativa creó un nuevo vector de crecimiento para su empresa matriz y le dio cierta resistencia en el turbulento sector minorista de consumo.

Best Buy se disciplinó, tuvo éxito gracias a la disciplina

Best Buy tuvo éxito donde muchas empresas fracasan. Pasó por las tres disciplinas de innovación necesarias para crear nuevas empresas: ideación, incubación y ampliación.

Se le ocurrió una nueva idea para resolver el problema de los clientes de envejecer en casa de forma segura, la incubó realizando experimentos en el mercado para probar propuestas de valor. Después de eso, la amplió hasta convertirla en una unidad de negocio generadora de ingresos. Se trata de un logro relativamente raro. Nuestro estudio revela que, aunque el 80 por ciento de las empresas incuban nuevas empresas, sólo el 16 por ciento lo consiguen.⁴

Causas de la falta de ampliación de las empresas

Una de las principales causas de este problema es que las empresas se centran casi exclusivamente en las dos primeras disciplinas de la innovación. Los métodos de ideación e incubación son bien conocidos y de fácil acceso. Sin embargo, cuando se trata de escalar, hay pocas metodologías que guíen la toma de decisiones de las empresas.

La ampliación es la disciplina de innovación que falta. De hecho, cuando evaluamos los marcos de innovación utilizados por 15 grandes unidades de incubación de empresas, descubrimos que sólo cuatro mencionaban la ampliación.

Por ejemplo, la unidad de incubación de una gran empresa de TI tiene un proceso muy evolucionado de ideación, validación e incubación, pero su marco se detiene en la ampliación.⁵ Se convierte en el tipo de punto ciego que el autor Douglas Adams caracterizó como “el problema de otro”.⁶ Esto deja un vacío crítico en la capacidad de las empresas para crear nuevos negocios. Al fin y al cabo, la ideación y la incubación sólo generan valor cuando la ampliación tiene éxito.

¿Cómo salvar esta brecha?

Para aprender a salvar esta brecha, estudiamos Best Buy y otras 30 empresas de éxito y fracaso. Descubrimos que la mayoría de las empresas de éxito seguían un planteamiento similar a la hora de ampliar nuevas empresas, que denominamos “camino de ampliación“.⁷ Por ejemplo, Best Buy aprovechó sus activos existentes y los combinó con una inversión de 2 mil 200 millones de dólares en adquisiciones para ampliar su negocio de salud.

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En este artículo, ofrecemos cinco lecciones clave para construir una ruta de escalado, extraídas tanto de empresas de éxito como de otras que no lo han tenido.

Las 5 lecciones para escalar tu empresa basadas en la disciplina

1. Establece una ambición igual a la escala de la oportunidad

Una de las grandes diferencias entre las empresas de éxito y las que no lo son es la escala de su ambición. En este sentido, las empresas de éxito se parecen más a las mejores empresas emergentes, que adoptan aspiraciones audaces y a largo plazo.

Como descubrió Amy Wilkinson, de Stanford, en su investigación sobre emprendedores de éxito, “se lanzan a la luz del día”, dando un salto imaginativo para ver lo que es posible y, a continuación, trabajando en lo que hará falta para llegar hasta allí.⁸

Las iniciativas empresariales sin éxito, por otro lado, suelen definirse por las restricciones del proceso presupuestario anual. Se preguntan: “¿Qué podemos conseguir dentro del horizonte del plan?“. Comenzar un camino de ampliación con una ambición audaz ayuda a garantizar que la empresa se adapte al tamaño de la oportunidad. No al nivel de tolerancia al riesgo dentro de la cultura corporativa.⁹

¿Qué provoca tener una ambición audaz?

Una ambición audaz cristaliza la oportunidad de mercado que la nueva empresa pretende explotar. A finales de los noventa, el servicio de información jurídica LexisNexis tenía una empresa que prestaba servicios a operadores de telefonía móvil que necesitaban comprobar la solvencia de los nuevos clientes.

Entonces, cuando empezaron a surgir nuevos programas informáticos capaces de vincular conjuntos de datos dispares, los directivos notaron que había una oportunidad de abrir un mercado totalmente nuevo.

Eso permitiendo a las compañías de seguros, servicios financieros y otras empresas utilizar los datos disponibles públicamente para evaluar el riesgo de hacer negocios. Esta ambición sentó las bases para crear un negocio de big data y analítica que ahora tiene más de 2 mil millones de dólares de ingresos.

2. Trabajar hacia atrás desde la ambición para identificar un camino potencial hacia la escala.

Una vez que su ambición está clara, los líderes de las empresas de éxito plantean una hipótesis sobre lo que se necesita para cumplirla. Crean una visión de un estado final deseable y trabajan hacia atrás para describir las acciones específicas para alcanzar essa visión.

No se trata de un plan estratégico en el sentido tradicional, ya que la incertidumbre sigue siendo demasiado elevada para que una nueva empresa se comprometa con un plan definitivo. Más exactamente, el camino es un conjunto de opciones estratégicas plausibles sobre qué activos serán necesarios para alcanzar la ambición.

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¿Qué hizo Best Buy?

En Best Buy Health, la presidenta Deborah DiSanzo trabajó hacia atrás desde la ambición de la empresa de permitir la asistencia a domicilio para todo el mundo. Se centró en tres áreas para Best Buy, ensamblando “las piezas de Lego para empezar a construir un negocio escalable”.

1. Bienestar en el hogar, con productos de salud y bienestar vendidos en tiendas y por Internet
2. Envejecimiento en el hogar, con soluciones para las personas mayores, como teléfonos móviles, dispositivos de alerta médica y sus Centros de Atención atendidos por personal real
3. Atención en el hogar, con servicios de atención de calidad en el hogar, como Current Health, una plataforma empresarial que refuerza el vínculo entre los pacientes y sus proveedores. Así como Centros de Comando Clínico que proporcionan triaje de primera línea de defensa. Además de Geek Squad, que entrega tecnología a domicilio, la instala y enseña a los consumidores a utilizarla.¹⁰

Normalmente, se necesitan tres tipos de activos para ampliar una nueva empresa: clientes, capacidades y medios.

Clientes

Una nueva unidad de negocio necesita una base de clientes, canales de venta y equipos de ventas para llegar al mercado y generar ingresos. Las decisiones sobre los activos de salida al mercado y sus configuraciones se basan en los datos desarrollados durante la fase de incubación. Además, la organización tendrá que aprender cómo quieren comprar los clientes y qué influirá en su decisión de compra.

Los servicios de monitorización sanitaria a domicilio de Best Buy Health parecían ofrecer ventajas deseables a pacientes, proveedores de asistencia y pagadores. Los pacientes estaban deseosos de abandonar los hospitales y otros centros asistenciales lo antes posible. Los pagadores y proveedores de servicios sanitarios deseaban liberar espacio en las camas y reducir el riesgo de infecciones hospitalarias.

Sin embargo, también había retos. Las experiencias anteriores habían puesto nerviosos a proveedores y pagadores ante la idea de que los minoristas entraran en el mercado sanitario. Los pacientes tenían que permitir que los instaladores de equipos entraran en sus casas y aprender a utilizar los nuevos dispositivos.

Capacidades

Las nuevas empresas surgen a menudo a partir de una nueva tecnología o capacidad de producto. La capacidad de manejar estas capacidades de manera limitada es fundamental tanto para la concepción inicial de la empresa como para llevar a cabo los experimentos. Para ampliar con éxito una empresa, el equipo directivo debe preguntarse qué capacidades son necesarias para ofrecer todo el valor de su oferta.

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La respuesta a esta pregunta podría ser una capacidad de nicho existente que debe extenderse a toda la organización, o podría ser una capacidad aún ausente. Por ejemplo, aunque LexisNexis ya agregaba datos de registros públicos para venderlos a sus clientes jurídicos. Necesitaba vincular esta información con conjuntos de datos propiedad de terceros para ampliar su solución de análisis de riesgos a las compañías de seguros.

Para ejecutar el modelo de negocio en Best Buy Health, el Geek Squad necesitaba tener habilidades empáticas además de técnicas para instalar equipos de monitorización de la salud.

Eficacia

Para gestionar un negocio que funciona con volúmenes cada vez mayores. Las nuevas empresas necesitan desarrollar eficacia en términos de cumplimiento, logística, fabricación, servicio al cliente, centros de llamadas, etcétera. Este es un punto crítico para una empresa, porque debe pasar de operar en modo experimental con unos pocos clientes a abordar la oportunidad de mercado total. Por lo tanto, la ruta de ampliación debe anticipar los principales puntos de tensión que se avecinan, como satisfacer la demanda de los clientes, procesar las devoluciones de los clientes y apoyar la implantación de soluciones.

Para lograrlo, el equipo directivo tiene que identificar qué capacidades serán necesarias para escalar y priorizarlas en función del momento en que se necesiten. Deloitte, por ejemplo, fue capaz de satisfacer las demandas de su nueva unidad de talento crowdsource, Pixel, durante su fase piloto. Pero sus responsables se dieron cuenta de que satisfacer la demanda de los clientes a escala sería fundamental para su éxito.¹¹

Aumentar la eficacia es un arma de doble filo: ir demasiado despacio puede frenar el crecimiento durante el proceso de ampliación, pero ir demasiado deprisa puede hundir la empresa.

Los líderes de las empresas deben tener en cuenta que la ruta de ampliación no es un plan preestablecido. Se trata más bien de un conjunto de hipótesis sobre los activos necesarios para la ampliación, que deben validarse continuamente con datos.

3. Piensa en las opciones para adquirir los activos necesarios.

Los líderes de las empresas pueden seguir cuatro enfoques principales para obtener los activos necesarios en la nueva empresa y montar su ruta de escalado. Cada uno presenta diferentes beneficios y compensaciones.

Apalancamiento

Aprovechar los activos ya disponibles en la empresa presenta una clara ventaja: Permite a la nueva empresa escalar con mayor rapidez que las empresas de nueva creación.¹² El éxito de Best Buy en el mercado de la atención sanitaria se basa en parte en el Geek Squad. Best Buy Health pudo aprovechar el acceso de confianza de la marca a los hogares para convencer a varios sistemas hospitalarios de que se asociaran.

Puede ser difícil para las nuevas empresas negociar el acceso a los activos existentes si las unidades de negocio que los controlan están más centradas en los resultados a corto plazo. Deloitte, por ejemplo, tuvo que neutralizar la resistencia de sus socios de relaciones con los clientes, que eran el canal de ventas clave para Pixel. Eso utilizando una combinación de presión social e incentivos financieros.¹³

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En Best Buy Health, DiSanzo calcula que dedica la mitad de su tiempo a contribuir a la agenda corporativa más amplia en materia de estrategia, talento e innovación. Lo hace para crear el capital social interno necesario para apoyar la ampliación de la empresa.¹⁴

Construir

Al principio de la vida de una empresa, los activos necesarios para la diferenciación en el mercado suelen ser creados por los equipos técnicos y de I+D. Sin embargo, a medida que la empresa crece, los equipos de I+D y los equipos técnicos tienen que desarrollarlos. Aunque a medida que la empresa crece, los líderes deben centrar su atención en la creación de activos que permitan la adopción por parte del mercado.

La empresa alemana de ingeniería Bosch ha creado una franquicia para su sistema de propulsión eléctrica. Misma que puede integrarse fácilmente en los cuadros de bicicletas de carretera, de montaña y de ocio. Pero los esfuerzos de la empresa para crear una red de vendedores de bicicletas han sido tan decisivos para el éxito del negocio como su tecnología principal. A eso de le llama disciplina.

Al principio, los minoristas no estaban familiarizados con la nueva tecnología y se resistían a venderla. Para superar esa barrera, Bosch creó un servicio de atención al cliente y les proporcionó formación. También un portal web de autoservicio y un kit de diagnóstico en la tienda que convenció a miles de pequeñas tiendas de bicicletas.¹⁵

Adquirir

Cuando una nueva empresa carece de activos en el negocio principal y crearlos es demasiado costoso o lleva demasiado tiempo, adquirirlos de una empresa establecida es una ruta lógica para llegar a escala.

Best Buy Health realizó una serie de adquisiciones para obtener los activos necesarios para conectar a quienes pagan, proveedores y clientes del sector sanitario. Por ejemplo, adquirió GreatCall, un servicio de suscripción para personas mayores de asistencia médica de emergencia. También Critical Signals Technology, que añadió asociaciones con 1.500 pagadores de asistencia sanitaria.

Aunque las estrategias basadas en adquisiciones pueden satisfacer el deseo de obtener resultados inmediatos, existe consenso en que las adquisiciones corporativas fracasan y que el valor de las amortizaciones supera ampliamente las ganancias.¹⁶ LexisNexis ofrece un contraejemplo.

Las adquisiciones de Seisint y, varios años después, de ChoicePoint hicieron más valiosos los activos de registros públicos de la empresa, lo que le permitió saltar por encima de sus competidores.

Asociarse

En la era de las plataformas y los ecosistemas, los líderes de las empresas de éxito acceden cada vez más a activos a través de asociaciones. Estas relaciones mutuamente beneficiosas pueden establecerse con mayor rapidez y entrañan menos riesgos que la compra de activos.

Dado que Bosch carecía de capacidad para atender a las miles de tiendas de bicicletas independientes, se asoció con un fabricante de componentes, Magura. Fue entonces que comenzó a utilizar la red de distribución existente de Magura para suministrar kits de diagnóstico y piezas de repuesto a los minoristas.

Como sugieren las cuatro opciones de adquisición de activos descritas, no siempre hay una opción adecuada para las empresas. Más bien, lo que diferencia a las empresas con éxito de las que no lo tienen la combinación de esos enfoques.

4. Adaptar el equipo y la organización para apoyar la ampliación.

Al igual que ocurre con las nuevas empresas emprendedoras, las necesidades organizativas de las empresas corporativas cambian a medida que emprenden el camino hacia la ampliación. De hecho, descubrimos que los equipos de liderazgo a menudo cambian a medida que la nueva empresa busca la escala.

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Durante la fase de ampliación, la plantilla de la nueva empresa tiende a crecer rápidamente, ya que se le pide que ejecute un mayor número de actividades. Por ejemplo, la gestión de la cadena de suministro, la distribución y el servicio al cliente. Mientras tanto, el enfoque en el aprendizaje rápido durante la incubación da paso a un enfoque en el rigor operativo y la repetibilidad.

Capacidades operativas, otro elemento que se debe de tomar en cuenta

Estas nuevas exigencias requieren a menudo un perfil de liderazgo diferente, que haga hincapié en las capacidades operativas. Un estudio de empresas emergentes de alta tecnología reveló que la capacidad de la empresa para adaptarse es uno de los factores clave para predecir si crecería.¹⁷

El problema, como demostró la investigación realizada por el psicólogo holandés Peter Robertson, es que los equipos fundadores pueden quedarse atascados en las primeras fases de crecimiento. Por lo tanto tienen grandes posibilidades de fracasar a la hora de escalar porque carecen de la suficiente diversidad estratégica.¹⁸

Incluir nuevos puestos o áreas aumentan las oportunidades de victoria

La receta de Robertson de “cambiar siempre un equipo ganador” es la que siguió Best Buy Health. En 2020, DiSanzo fue contratada para dirigir Best Buy Health y aportó a su equipo capacidades adicionales del sector. Por ejemplo, un director de tecnología, nuevos líderes de ventas y un consejo de administración adicional con experiencia en atención sanitaria.

El posicionamiento de las nuevas empresas dentro de la estructura corporativa también puede tener que cambiar a medida que se inicia la ampliación. LexisNexis Risk Solutions empezó en una unidad de negocio dos niveles por debajo del director general antes de trasladarse a un nuevo departamento. 

En Deloitte, Pixel siguió el camino inverso. Comenzó a nivel corporativo y más tarde se trasladó a una unidad de negocio para escalar (sin dejar de ser una unidad independiente). Esto permitió a la empresa alinearse más fácilmente con los socios de cara al cliente necesarios para vender sus servicios a los clientes de la firma.

5. Anticiparse y prepararse para los puntos de inflexión.

Los itinerarios de ampliación sensibilizan a los directivos sobre las decisiones que deben tomar para convertir una nueva empresa prometedora en un negocio de gran crecimiento. Sin embargo, no todos los pasos del camino son iguales. Algunos son cualitativamente diferentes y pueden acelerar el progreso hacia la escala.

Estas decisiones desencadenantes suelen ser momentos de no retorno, en los que las apuestas estratégicas o el nivel de inversión son significativamente más elevadas. Amazon llama a estas decisiones “puertas de un solo sentido” porque implican compromisos que son difíciles, si no imposibles, de revertir.

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Los directivos de LexisNexis sabían que la adquisición de ChoicePoint, una empresa de datos del sector de los seguros, sería el punto de partida para ampliar el negocio.¹⁹ No sólo por el precio que se pagó sino también por su valor estratégico. Sabían que sería un punto de lanzamiento en el sector de los seguros y daría a la empresa la capacidad de ofrecer productos innovadores.

Del mismo modo, la adquisición de Current Health por parte de Best Buy fue un punto de inflexión, ya que proporcionó una vía remota que conectaba los hogares con los médicos. La adquisición demostró a los proveedores que Best Buy podía aprovechar su alcance entre los consumidores. Eso para impulsar la adopción de tecnologías sanitarias a domicilio.²⁰

Decisiones no desencadenantes: Una forma de poner a prueba lo que quieres implementar

Las decisiones no desencadenantes son aquellas de las que una organización puede retirarse con poco o ningún coste. Ofrecen a las nuevas empresas la oportunidad de conocer un paso potencial en el camino de la ampliación y adaptar sus estrategias en consecuencia. El enfoque de Best Buy con respecto a los audífonos de venta libre es un buen ejemplo.

Best Buy puso a prueba los audífonos internamente con un pequeño subconjunto de empleados. Después, en octubre de 2022, tras la decisión de la Administración de Alimentos y Medicamentos de Estados Unidos, la empresa lanzó una selección de casi 20 audífonos en línea. Junto con los dispositivos, la empresa lanzó una evaluación auditiva en línea para ayudar a los consumidores a identificar su nivel de pérdida auditiva y a determinar qué dispositivo es el mejor para ellos.²¹

Best Buy hizo una sabia elección de escalado: una asociación de bajo riesgo, un público cautivo para generar comentarios y una exposición limitada en un pequeño número de tiendas.

Puntos de activación

Los puntos de activación son cualitativamente diferentes debido a la escala del compromiso implicado, el número de clientes, la cantidad de capital que hay que desplegar o las responsabilidades que conllevan. Identificar estos factores de antemano mediante la explicitación de la ruta de escalado puede ayudar a los líderes de las nuevas empresas a anticipar los puntos de activación. Y con ello prepararse a sí mismos para los grandes compromisos que exigen.

La disciplina no sirve si los directivos no apoyan el cambio

Esta es la clave del éxito a gran escala. Una queja frecuente de los líderes de innovación empresarial es la reticencia de la alta dirección a invertir en nuevas empresas. En nuestra investigación, fue el obstáculo número 1, citado por el 60 por ciento de las empresas.

Las vías de ampliación son razonablemente sencillas de utilizar: Sólo requieren una ambición clara y una comprensión de los activos necesarios para acceder a los clientes, las capacidades y los medios. Aunque la mayoría de los líderes de nuevas empresas ya hablan de lo que se necesita para alcanzar la escala, el concepto de una ruta de ampliación les proporciona un lenguaje y una estructura para elevar el debate.

Una ruta de ampliación encarna la tercera disciplina que falta en la innovación empresarial. Los líderes de nuevas empresas pueden utilizarla para aprender y repetir sobre la marcha, añadiendo nuevas opciones y eliminando las que se convierten en callejones sin salida. La ampliación es arte y ciencia, y con la ayuda de una ruta de ampliación, puede gestionarse con el mismo nivel de disciplina y éxito que esperamos de la ideación y la incubación.

SOBRE LOS AUTORES

Andy Binns (@ajmbinns) es director general de Change Logic, una empresa de asesoramiento sobre innovación estratégica con sede en Boston, y autor principal de Corporate Explorer: How Corporations Beat Startups at the Innovation Game (Wiley, 2022). Christine Griffin (@cgriffin57) es directora de Change Logic.

REFERENCIAS (1- 10)

1. H. Joly, “El corazón de la empresa: Principios de liderazgo para la próxima era del capitalismo” (Boston: Harvard Business School Press, 2022).

2. “Transcripción editada: BBY – Best Buy Co. Inc. Investor Update Meeting“, archivo PDF (Nueva York: Thomson Reuters StreetEvents, 25 de septiembre de 2019), http://s2.q4cdn.com.

3. O. Bestsennyy, M. Chmielewski, A. Koffel, et al., “From Facility to Home: How Healthcare Could Shift by 2025“, McKinsey & Co., 1 de febrero de 2022, www.mckinsey.com.

4. A. Binns, “Beating the Odds of Disruption“, libro blanco, Change Logic, Needham, Massachusetts, 2019.

5. K. Shah, “Breaking Down Corporate Walls to Avoid Echo Chambers and Innovate” (presentación en la Innov8rs Conference, Austin, Texas, 1 de noviembre de 2022).

6. D. Adams, “La vida, el universo y todo lo demás” (Nueva York: Harmony Books, 1982).

7. A. Binns, C. O’Reilly III y M. Tushman, “Corporate Explorer: How Corporations Beat Startups at the Innovation Game” (Hoboken, Nueva Jersey: Wiley, 2022).

8. A. Wilkinson, “El código del creador: Las seis habilidades esenciales de los emprendedores extraordinarios” (Nueva York: Simon & Schuster, 2015).

9. A. Binns, M.L. Tushman y C. O’Reilly III, “Leading Disruption in a Legacy Business“, MIT Sloan Management Review 63, no. 3 (primavera de 2022): 9-11.

10. “Best Buy apunta a cinco millones de personas mayores para servicios de salud digital“, Digital Commerce 360, 30 de septiembre de 2019, www.digitalcommerce360.com.

REFERENCIAS (11- 21)

11. Ibíd.

12. Binns, O’Reilly y Tushman, “Explorador corporativo”.

13. M.L. Tushman, J. Winsor y K. Herman, “Deloitte’s Pixel (A): Consulting With Open Talent”, Harvard Business School case no. 420-003 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2020).

14. Deborah DiSanzo, entrevista con los autores, febrero de 2023.

15. R. Casadesus-Masanell, O. Gassmann, F. Wortmann, et al., “Bosch (A): Entering the Electric Bike Market”, Harvard Business School case no. 722-459 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2022).

16. A. Lewis y D. McKone, “So Many M&A Deals Fail Because Companies Overlook This Simple Strategy“, Harvard Business Review, 10 de mayo de 2016, https://hbr.org; e Y. Weber, S. Tarba y C. Öberg, “A Comprehensive Guide to Mergers and Acquisitions: Managing the Critical Success Factors Across Every Stage of the M&A Process” (Upper Saddle River, Nueva Jersey: FT Press, 2013).

17. D. G. Thomson, “Blueprint to a Billion: 7 Essentials to Achieve Exponential Growth” (Hoboken, Nueva Jersey: Wiley, 2005).

18. P. Robertson, “Always Change a Winning Team: Why Reinvention and Change Are the Prerequisites for Business Success” (Singapur: Marshall Cavendish Business, 2005).

19. Entrevistas con los autores en 2019 y 2021.

20. Deborah DiSanzo, entrevista con los autores, febrero de 2023.

21. “FDA Finalizes Historic Rule Enabling Access to Over-the-Counter Hearing Aids for Millions of Americans“, U.S. Food & Drug Administration, 16 de agosto de 2022, www.fda.gov.

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