Automatización escalable: Dos formas de aplicarla en tu negocio
Para desenvolverse en la nueva era de la innovación, las empresas tienen que cambiar la forma de abordar los nuevos retos. (phonlamaiphoto/Adobe Stock)
Las lecciones de dos sistemas hospitalarios líderes muestran cómo superar los obstáculos a la automatización.
Las organizaciones que se enfrentan a un gran volumen de procesos manuales repetitivos suelen recurrir a la automatización para liberar a sus colaboradores. Sin embargo, el desafío es decidir cómo implementar esta estrategia de la manera que mejor se adapte a la organización.
En este sentido los líderes se deberían de preguntar: ¿Qué procesos deberían priorizarse para la automatización? ¿Y el esfuerzo debería estar dirigido por expertos técnicos o expertos en procesos?
Un análisis detallado de cómo dos sistemas hospitalarios adoptaron la automatización puede brindar pistas sobre qué enfoques podrían funcionar mejor para otras organizaciones.
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Ejemplos para aprender sobre la automatización
En 2018, el departamento de finanzas del sistema hospitalario Mass General Brigham de Boston se enfrentaba a un problema cada vez mayor a la hora de realizar el seguimiento de los proveedores de su red.
Los colaboradores de primera línea necesitaban recopilar información actualizada sobre un número cada vez mayor de proveedores de atención médica. Pero el proceso era lento e ineficiente y requería que tres administradores hospitalarios independientes recopilaran, agregaran y exportaran manualmente los datos mediante una serie de clics.
Para ayudar a automatizar este y futuros procesos, el sistema hospitalario creó un nuevo equipo de automatización. La herramienta que desarrollaron recopiló datos sobre los proveedores de forma automática y organizó la información de forma que destacase las acciones que el equipo de finanzas tendría que llevar a cabo para hacer avanzar el proceso.
Esto liberó a los colaboradores de finanzas de primera línea para realizar un trabajo de mayor valor y permitió la escalabilidad para gestionar el crecimiento esperado en la cantidad de proveedores de atención médica en el sistema.
Mount Sinai Health System, el otro lado de la moneda
A doscientas millas de distancia, en el Mount Sinai Health System de la ciudad de Nueva York, se produjo un impulso similar para automatizar el trabajo administrativo. El equipo de finanzas quería mejorar la eficiencia en la gestión de las reclamaciones financieras de los pacientes.
Para esto, pidió al departamento de TI de Mount Sinai que identificara procesos que pudieran ser adecuados para la automatización.
El equipo de TI identificó el proceso de revisión de reclamaciones vinculadas a un gran proveedor de seguros. Había un gran volumen de trabajo y la tarea coincidía con lo que la tecnología de automatización de la organización podía hacer bien: seguir un conjunto de instrucciones predefinidas.
En los últimos cinco años, Mass General Brigham y Mount Sinai ha desarrollado más de cien automatizaciones en varios departamentos administrativos y clínicos. La implementación de nuevas tecnologías ha permitido ahorrar decenas de miles de horas de trabajo en conjunto.
Esto se tradujo en ahorros indirectos de decenas de millones de dólares, todo ello sin provocar despidos en ninguna de las organizaciones. Sino que permitió reorientar a los empleados hacia actividades y proyectos con mayor valor agregado.
¿Por qué estas organizaciones triunfaron donde los demás suelen perder?
En la actualidad, muchas organizaciones intentan determinar cuál es la mejor manera de implementar las últimas herramientas IA a gran escala. Se enfrentan a muchas de las mismas preguntas que han desafiado a Mass General Brigham y Mount Sinai:
“¿Cómo pueden los equipos identificar las tareas adecuadas para automatizar o mejorar con tecnología?”.
Una razón clave por la que Mass General Brigham y Mount Sinai han logrado ampliar con éxito la automatización mientras muchas organizaciones han tenido dificultades es que han creado procesos internos para identificar las tareas que son adecuadas para la automatización y han reunido el conocimiento adecuado para integrar la tecnología para realizar esas tareas.
La implementación exitosa de automatizaciones en grandes organizaciones, como lo hicieron estos hospitales, suele ser la excepción más que la norma. En una encuesta a más de 400 ejecutivos de diferentes industrias, el 73 por ciento informó que utiliza software de automatización. Pero solo el 13 por ciento de los encuestados indicó que había ampliado el uso de esas herramientas.1
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Cómo encontrar la automatización adecuada
Cuando Mass General Brigham y Mount Sinai comenzó a explorar cómo podrían introducir la automatización, no era obvio qué tareas comerciales eran las mejores candidatas. Dos hechos estaban claros.
Las herramientas de automatización robótica de procesos (RPA) eran las mejores para completar tareas rutinarias con reglas claras. Cuanto más a menudo la organización tuviera que realizar esas tareas, mayor sería el potencial ahorro en horas de trabajo que podría ofrecer la automatización de las tareas.
Si bien este era un buen criterio para clasificar las tareas para la automatización, otros factores complicaron el panorama. Las tareas rutinarias que parecían una buena opción podían tener datos no estructurados que requerían el juicio humano para su interpretación.
Tanto Mass General Brigham como Mount Sinai desarrollaron de forma independiente cuadros de mando bien definidos para evaluar si una tarea era adecuada para la automatización. Los cuadros de mando funcionan de manera similar en cada sistema hospitalario.
¿Para qué sirven los cuadros de mando?
Los cuadros de mando capturan dos dimensiones de la tarea que se va a automatizar. Cuán desafiante sería automatizarla (complejidad) y el valor potencial que podría proporcionar a la organización (utilidad).2
A medida que ambos hospitales comenzaron a revisar docenas de ideas para la automatización, los cuadros de mando resultaron beneficiosos de tres maneras clave.
1. Definir objetivos generales
En primer lugar, definen los objetivos centrales que las organizaciones intentan alcanzar mediante la introducción de la automatización. Además, alientan a los equipos comerciales a pensar en sus ideas de automatización en esos términos.
2. Democratizar el proceso
En segundo lugar, los cuadros de mando ayudan a democratizar el proceso de automatización. En lugar de que expertos técnicos sean los responsables de identificar oportunidades, la estructura de los cuadros de mando permite a los trabajadores de primera línea considerar si sus tareas cotidianas podrían ser buenas candidatas para mejorar su productividad en el trabajo.
3. Establecer objetivos cuantificables
En tercer lugar, el cuadro de mando establece objetivos cuantitativos en términos de horas ahorradas para cada proyecto de automatización, con los que los equipos pueden comparar.
A continuación, se muestra un ejemplo del tipo de cuadro de mando que se utiliza para evaluar las oportunidades de automatización en múltiples dimensiones en una escala del 1 al 5 (bajo a alto impacto u oportunidad), o con cifras reales cuando corresponda (ahorros tangibles, horas, etc.). Los líderes revisan los cuadros de mando para identificar las tareas que son buenas candidatas para la automatización. Las distintas organizaciones ponderarán los distintos factores de manera diferente.
El enfoque de cuadro de mando permite que los comités de dirección de automatización compuestos por la dirección del hospital comparen y prioricen las oportunidades de iniciar esta estrategia. Este proceso se acerca más a lo que consideramos automatización de suma positiva, que impulsa la productividad de las organizaciones al tiempo que aumenta la flexibilidad para los empleados.3
Integración de conocimientos técnicos en los equipos de negocios de primera línea
Para implementar tecnologías de automatización, las organizaciones necesitan conocimientos técnicos para personalizar y operar las herramientas tecnológicas. La combinación de conocimientos técnicos y de procesos es fundamental para la implementación exitosa de la estrategia.
Los casos más exitosos de implementación de tecnología reestructuran los procesos de trabajo a medida que se implementan nuevas tecnologías.4 El problema es que el conocimiento técnico y de procesos a menudo reside en diferentes partes de una organización.
Mass General Brigham y Mount Sinai representan diferentes formas de resolver este problema. Mass General Brigham lideró con conocimiento de procesos al crear el rol del desarrollador de automatización.
Los desarrolladores de automatización en Mass General Brigham generalmente tenían experiencia en cómo funcionaban los procesos del sistema hospitalario, pero solo conocimientos técnicos limitados. Fueron capacitados para usar herramientas RPA para programar bots de software.
Los dos sistemas hospitalarios tomaron caminos diferentes para implementar la automatización a gran escala. Mass General Brigham equipó a sus expertos en procesos con conocimientos técnicos, y Mount Sinai equipó a sus expertos técnicos con conocimientos de procesos.
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Las diferencias entre ambos sistemas de acción
Los dos sistemas hospitalarios crearon una capacidad de automatización con dos dimensiones clave. Una es un cuadro de mando común para evaluar y medir el impacto de los proyectos de automatización utilizando diversas tecnologías.
La otra es una organización que reúne el conocimiento técnico y de procesos tanto para completar el cuadro de mando como para implementar este cambio.
Lecciones generales para la automatización de procesos
Los cuadros de mando son importantes porque ofrecen a los trabajadores de primera línea un canal para convertir sus ideas en acciones. La combinación de diversos conjuntos de conocimientos es importante para las implementaciones de automatización porque los expertos en procesos pueden identificar las brechas que los expertos técnicos no pueden ver.
El enfoque de Mass General Brigham destaca cómo empoderar a los trabajadores de primera línea para que identifiquen los procesos que automatizar. La participación deliberada de los trabajadores con conocimiento de los procesos ofrece una lección para Mount Sinai y otras organizaciones que han adoptado un enfoque basado en TI.
Las organizaciones pueden lograr más con la automatización cuando combinan procesos y conocimientos técnicos para implementar nuevas herramientas tecnológicas.
Por otra parte, la lección del Monte Sinaí es que el desarrollo de conocimientos técnicos internos sobre una variedad de herramientas de automatización puede acelerar la capacidad de una organización para abordar problemas más complejos.
Incluso cuando organizaciones como Mass General Brigham y Mount Sinai dependen de software de proveedores externos, resulta que el conocimiento técnico interno resulta fundamental.
SOBRE LOS AUTORES
Ben Armstrong es director ejecutivo del Centro de Rendimiento Industrial del MIT, donde codirige la Iniciativa Trabajo del Futuro. Tiene un doctorado del MIT y trabajó anteriormente en Google. Benjamin Berkowitz es director de automatización de procesos digitales en Vertex Pharmaceuticals. Anteriormente fue director de automatización inteligente en Mass General Brigham.
REFERENCIAS (4)
1. J. Watson, G. Schaefer, D. Wright, et al., “Automatización con inteligencia: en pos de la reinvención de toda la organización”, archivo PDF (Deloitte Insights, 2020), www2.deloitte.com.
2. Los cuadros de mando reflejan un marco de larga data para evaluar la “aceptación de la tecnología”. Véase FD Davis, “Perceived Usefulness, Perceived Ease of Use, and User Acceptance of Information Technology”, MIS Quarterly 13, núm. 3 (septiembre de 1989): 319-340.
3. B. Armstrong y J. Shah, “Una estrategia más inteligente para el uso de robots”, Harvard Business Review 101, núm. 2 (marzo-abril de 2023): 36-42.
4. JP MacDuffie y JF Krafcik, “Integración de tecnología y recursos humanos para la fabricación de alto rendimiento: evidencia de la industria automotriz internacional”, en “Transforming Organizations”, eds. TA Kochan y M. Useem (Nueva York: Oxford University Press, 1992), 209-225; y E. Brynjolfsson y LM Hitt, “Beyond Computation: Information Technology, Organizational Transformation and Business Performance”, The Journal of Economic Perspectives 14, no. 4 (otoño de 2000): 23-48.
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