De acuerdo con sociólogos del comportamiento, nuestro ser futuro es tan extraño como la última persona que nos encontramos en un elevador, sin embargo, puede darnos muchas claves sobre cómo afrontamos el cambio a nivel individual y en equipos de trabajo.
Después de una breve pausa voy a tomarme la libertad de pedirles algo anticlimático antes de leer una columna: que al terminar se tomen un momento para cerrar los ojos y pensar en su “yo” de la próxima década. ¿Cómo se ve? ¿Qué ha cambiado? ¿Cómo es su vida? ¿Está en el mismo puesto o cambió? ¿Cómo es su trabajo ahora?
Verán que no es trabajo sencillo. De hecho, el sociólogo Hal Hershfield, encontró que nuestro ser futuro es tan extraño como la última persona que nos topamos en el elevador, pese a que será el resultado de las decisiones que tomemos en el presente.
MIT SMR México se financia mediante anuncios y sociosPor eso es más fácil dejarle las decisiones difíciles, los sacrificios por un bien mayor o incluso los trastes a ese “yo que todavía no soy yo”.
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Porque algo similar pasa en las organizaciones cuando se intenta hacer un ejercicio de planeación estratégica, una matriz de riesgos o incluso planes de carrera.
Tendemos a proyectar lo más probable desde las condiciones actuales, dejando en punto ciego elementos tan estratégicos como el cambio que se está gestando, los hábitos de la cultura actual o las semillas de riesgos potenciales.
En estos días he tenido la oportunidad de colaborar con grupos de diversas áreas que quieren explorar cómo los va a atravesar “lo que viene”, muchas veces la curiosidad personal empieza con el impacto de la tecnología, sobre todo la Inteligencia Artificial.
Dependiendo del tiempo del taller les suelo pedir que hagan el mismo ejercicio que les pedí, explorando ese cambio potencial. Hay un antes y un después. El primer impacto es ver la tendencia de sus visiones de futuros.
Por un lado, están los optimistas, que imaginan escenarios donde adaptaron, aprendieron o ajustaron lo necesario. En el lado opuesto están los pesimistas, para ellos el porvenir suele traer más retos que beneficios.
La arista más interesante, para mí, son los incrédulos, esos que dicen “naaah, eso ni va a pasar”. Ellos a veces se enojan por la pérdida de tiempo, tratan de boicotear el ejercicio o contestan por contestar.
El valor del ejercicio, sobre todo como antesala a un proceso de gestión del cambio, es que podemos ver más allá de la jerarquía, el rol que desempeñen en la organización, o lo que les tocará implementar una vez que se tiene el plan estratégico.
La relevancia está en lo que refleja sobre su reacción instintiva y lo que va a priorizar: los problemas, las posibilidades o ninguno porque estará en negación.
A nivel equipo, darse la oportunidad de explorar la siguiente década aporta la posibilidad de construir una visión en conjunto, también de diseñar una estrategia que se pueda implementar y anticipar los posibles bloqueos, o inclusive la posible rotación.
El otro valor está a nivel personal, pues es la base de la construcción de nuestros futuros personales en todas las dimensiones: salud, profesión, entorno social, finanzas. Después vienen las decisiones, pero de eso hablaremos en siguientes columnas.
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