¿Tu equipo tomó una buena decisión o simplemente llegó a un consenso falso? Aquí te explicamos cómo identificar y abordar las dinámicas de reunión que perjudican el éxito individual y del equipo.
¿Se han vuelto rutinarias tus reuniones? La dinámica subyacente de las reuniones suele pasar desapercibida y sin control. Pero los líderes astutos dirigen las reuniones como entrenadores deportivos de élite coreografían juegos con una serie de jugadas.
Estos líderes detectan señales de alerta potencialmente destructivas en las reuniones y aprovechan oportunidades sutiles para impulsar el éxito del equipo y el crecimiento individual.
En los últimos años, la dinámica de las reuniones ha cambiado debido al aumento de la frecuencia de las reuniones virtuales y la consiguiente normalización de las charlas informales durante las reuniones presenciales, híbridas y virtuales.
La presencia generalizada de dispositivos electrónicos que distraen (como teléfonos, iPads y portátiles) en las reuniones presenciales también dificulta que los líderes de las reuniones evalúen el nivel de atención de los participantes, muchos de los cuales creen erróneamente que tienen superpoderes para la multitarea.
Finalmente, la presencia de herramientas de IA que monitorizan las interacciones en tiempo real de los asistentes y los tomadores de notas en las reuniones virtuales también altera la dinámica de las reuniones.
Estas dinámicas solo intensifican los desafíos de gestionar una reunión productiva. En conjunto, hemos observado, evaluado y liderado miles de discusiones de equipo a lo largo de varias décadas.
Con base en nuestras observaciones, experiencia e investigaciones relacionadas, hemos identificado tres roles clave a los que los líderes de reuniones más inteligentes prestan atención, así como tres dinámicas de reunión que detectan y abordan.
¿Cómo los líderes luchan contra el exceso de trabajo?
Roles esenciales que debe desempeñar un líder de reunión
Los líderes de reuniones generalmente asumen tres roles interrelacionados, comenzando por el más visible.
- Shaper: Los líderes elaboran agendas, regulan el flujo de las conversaciones e influyen en la toma de decisiones.
- Participante: Al igual que otros asistentes a la reunión, los líderes comparten información relevante, expresan puntos de vista y preguntan a otros en un intento de avanzar en los debates.
- Observador: Los líderes observan las interacciones entre los participantes de la reunión, detectan patrones disfuncionales y puntos de inflexión en la discusión. Este es el rol menos visible.
La mayoría de los líderes de reuniones alternan fluidamente (e inconscientemente) entre estos tres roles. Al fin y al cabo, es difícil influir eficazmente en la toma de decisiones (rol de orientador) sin detectar los puntos de inflexión de la discusión (rol de observador) o expresar un punto de vista (rol de participante).
Sin embargo, estos cambios fluidos pueden resultar difíciles para los participantes de la reunión, sobre todo si quien la lidera también tiene poder jerárquico.
Por ejemplo, los asistentes pueden confundirse si un líder de la reunión simplemente ofrece una nueva perspectiva, aporta ideas sobre un tema como participante o intenta dominar el proceso de toma de decisiones como impulsor.
A veces, los líderes de reuniones priorizan un rol en detrimento de los otros dos. Por ejemplo, algunos líderes dominan las discusiones (rol de facilitador), sin ver cómo su propio comportamiento puede estar socavando la creatividad, el intercambio de perspectivas y la aceptación del grupo (rol de observador).
Los líderes de reuniones más hábiles y eficaces suelen priorizar su rol de observadores. Estos líderes tienen un radar dinámico de grupo especialmente atento a tres señales comunes de que una reunión se encamina hacia un resultado improductivo:
1. Pseudoatención
Piense en por qué los jueces solicitan a los jurados que apaguen sus teléfonos y computadoras y que no discutan el caso ni sus impresiones con los demás jurados hasta que hayan escuchado todas las pruebas, los argumentos de ambas partes y las refutaciones.
Estas instrucciones buscan evitar que los jurados se distraigan, emitan juicios precipitados, busquen solo pruebas confirmatorias o influyan excesivamente en otros que podrían tener opiniones diferentes.
Sin embargo, en la mayoría de las reuniones, este tipo de precaución se descarta virtualmente, ya que las personas suelen fingir atención. La causa principal es la aceptación y legitimación de las charlas paralelas, que pueden ser visibles o invisibles para los líderes del grupo.
Las charlas paralelas distraen, generan fuerzas que compiten por la atención, alteran el ritmo de la toma de decisiones colectiva y, a menudo, alientan el tipo de deliberaciones prematuras que los jueces tratan de limitar.
Por ejemplo, los líderes a menudo comienzan una reunión compartiendo la decisión que debe tomar el grupo, antes de discutir el proceso de toma de decisiones o los beneficios y costos potenciales de la decisión. 2
Un reto es lograr que todos escuchen atentamente toda la discusión. Si quienes participan solo prestan atención durante la parte de la reunión donde se anuncia la decisión e ignoran el resto, podrían generar focos de resistencia a las iniciativas.
Esto es lamentable: si estos participantes hubieran escuchado toda la historia, las ideas podrían haber gozado de un mayor apoyo. Es más, los líderes necesitan esas opiniones divergentes para ajustar planes, replantear detalles o, en algunos casos, frenar una iniciativa desacertada.
2. Voces marginadas
Los líderes de reuniones hábiles prestan especial atención a las personas que no contribuyen a la discusión.
A veces, un equipo tiene acaparadores de la conversación que se niegan a compartir la palabra, marginando las voces de los demás. Pero cuando las personas se autocensuran y se niegan a ofrecer perspectivas diferentes a la dominante, se produce la misma dinámica conversacional.
Las personas pueden rechazar la oportunidad de participar por falta de confianza en sí mismas, sentirse incapaces de defender plenamente una idea o hacer cálculos políticos sobre los altos costos de plantear ciertos temas.
Ese silencio no es oro. Bill Bogdanovich, director ejecutivo de Broad Reach Healthcare, lo expresó así: «La falta de interactividad y participación es algo que realmente disminuye el valor de reunir a las personas».
En cierto sentido, no importa por qué algunas voces no se escuchan. Las consecuencias potencialmente negativas para los líderes y sus equipos son las mismas. La resistencia a las iniciativas se vuelve clandestina , lo que posiblemente fomenta la resistencia o un apoyo poco entusiasta.
Quizás lo más preocupante de todo es que la marginación puede contribuir sutilmente a la desconexión de los empleados.
A simple vista, los miembros marginados pueden parecer tener la ventaja en la conversación, aunque nunca participen en el flujo de la discusión mientras intercambian comentarios.
Los líderes de reuniones menos hábiles pueden pensar: “Esa persona tuvo la oportunidad de contribuir, pero decidió no hacerlo”. Esta dinámica puede generar la sensación, tanto en el líder como en los colegas, de que la opinión de un miembro del equipo no cuenta.
Por el contrario, un líder hábil es capaz de detectar señales de que los participantes están siendo marginados. Esta es una habilidad importante, ya que quienes sienten que no se les escucha pueden abandonar la reunión o buscar otras oportunidades.
3. Consenso falso
El consenso suele considerarse el resultado ideal de las discusiones. Sin embargo, algunos líderes de reuniones lo crean asumiendo excesivamente su rol de moderadores, quizás restringiendo el intercambio de información, señalando distinciones de poder o invocando limitaciones de tiempo artificiales.
Suprimir o descartar cierta información puede desalentar perspectivas alternativas y cortar el flujo de la conversación, evitando así oportunidades para fusionar puntos de vista.
Lo mismo ocurre con invocar distinciones de poder mediante comentarios como “No hay necesidad de profundizar en ese tema, porque esto es lo que quiere el director ejecutivo“.
Elaborar una agenda sobrecargada o hacer comentarios como “Tenemos que tomar una decisión hoy” o “Se acerca la fecha límite” tienen una forma de forzar las decisiones.
Estas tácticas marginan otros puntos de vista, desalientan la oposición vocal y desvían la discusión hacia la dirección deseada (aunque maquiavélica) hacia un resultado predeterminado.
Puede parecer que hay consenso, pero la realidad suele ser muy distinta. De hecho, los líderes de las reuniones pueden engañarse a sí mismos sobre el grado de apoyo a una decisión, pero se trata de aquiescencia, no de colaboración.
Los empleados pueden asentir en aparente acuerdo, pero hace tiempo que dejaron la sala de reuniones. Pueden empezar a expresar sus preocupaciones en charlas informales, lo que fomenta el cinismo, o incluso la rebelión.
Un falso consenso impide al equipo aprender a resolver un problema y a colaborar eficazmente en medio de la incertidumbre. Es probable que la organización y el equipo se vean sorprendidos por competidores dispuestos a lidiar con estas imprevistos en lugar de crear artificialmente un consenso.
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Prevenir dinámicas destructivas en las reuniones
¿Cómo reconocer estas señales de alerta cuando surgen?
¿Cómo tomar medidas activas para inhibir estas dinámicas destructivas de equipo?
Los líderes hábiles suelen hacerlo mediante estas sutiles técnicas.
1. Reduce la agenda y haz un uso generoso de las herramientas colaborativas
En las reuniones de toma de decisiones, las agendas ambiciosas aumentan la probabilidad de que se presenten las tres señales de alerta.
Las personas pueden asentir con la cabeza en un intento de cumplir rápidamente con los puntos de la agenda al llegar a un acuerdo, pero las perspectivas se descartan en el proceso. La cantidad de puntos de la agenda tachados no equivale a una toma de decisiones de calidad.
Las herramientas colaborativas sencillas pueden mantener las señales de alerta a raya, además de mejorar la toma de decisiones y fomentar la aceptación.
En reuniones presenciales, hemos observado que las pizarras blancas, bien utilizadas, fomentan casi mágicamente la concentración del grupo, a la vez que garantizan que todas las voces relevantes, incluso las disidentes, tengan voz.
El simple hecho de escribir inquietudes o resumir perspectivas en una pizarra física o digital despersonaliza los temas, lo que los hace propicios para una discusión centrada en problemas y oportunidades.
Para grupos más grandes, las plataformas de votación también pueden ayudar a captar las opiniones sin distracciones. Las preguntas abiertas en el proceso de votación permiten a los líderes reconocer las perspectivas de todos. Esto, a su vez, fomenta una cultura de respeto, aunque no siempre de acuerdo o consenso.
2. Detecta e interactúa con redes relacionales preexistentes
Las relaciones profesionales y personales preexistentes siempre influyen en la dinámica de las reuniones, pero influyen profundamente en la dinámica de las charlas informales.
Al fin y al cabo, ¿con quién vas a conectar en los canales más anónimos? Con alguien que ya conoces. Aún así, muchos líderes de reuniones actúan como avestruces con la cabeza enterrada en la arena, ignorando con alegría las charlas informales.
En algunas reuniones que hemos observado, los líderes asumieron que si algo no se decía durante la reunión principal, simplemente “no contaba”. Esta percepción errónea ignora las voces que el líder necesita para impulsar una iniciativa y, a menudo, conduce a sorpresas desagradables cuando un proyecto no se lanza o no alcanza su potencial.
Los líderes de reuniones eficaces analizan las discusiones con gran precisión, buscando involucrar a personas de diferentes redes. En otras palabras, estos líderes prestan especial atención a su rol de observador.
Se aseguran de solicitar la opinión de al menos una persona en cada uno de los nodos clave de la red, con preguntas sencillas como “¿Qué opinas en este momento?” (pregunta directa) o “¿Cómo crees que reaccionarán las personas con las que interactúas habitualmente?” (pregunta indirecta). Estas preguntas abiertas ayudan a los líderes a evaluar las opiniones y a identificar problemas inesperados.
3. Designa a un encargado de charlas secundarias
Las personas desean ser escuchadas, pero a menudo desconocen si sus palabras serán bien recibidas o valoradas.
Debido a las diferencias de poder y reputación dentro de una reunión de grupo, la voz de una idea o perspectiva suele eclipsar la calidad de las perspectivas. Sin embargo, los líderes inteligentes saben que las ideas, tanto beneficiosas como menos valiosas, pueden surgir de alguien con un estatus grupal alto o bajo.
Designar a alguien del grupo para que recopile ideas que podrían no llegar a la conversación principal es una forma de mitigar las diferencias de estatus.
También permite al líder legitimar nuevas ideas, opiniones dispares y perspectivas innovadoras. A su vez, el líder envía señales contundentes sobre el valor de las contribuciones de todos los participantes en la reunión, independientemente de su estatus.
Incluso quienes no están de acuerdo con la dirección de la reunión valoran ser escuchados, lo que les permite ofrecer un debate más razonado y menos emotivo. O pueden empezar a adaptarse.
Un gestor eficaz de conversaciones paralelas filtra las reacciones cargadas de emoción que suelen acompañar a la resistencia, a la vez que centra la atención en los temas clave.
Los gestores hábiles de conversaciones paralelas sirven como un botón de pausa en la conversación, frenando a quienes buscan un falso consenso y elevando la voz de los participantes menos expresivos.
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4. Construye un punto medio de apoyo identificando áreas específicas de desacuerdo
Los líderes que abundan en sus comentarios con palabras como “alineación” o frases como “Pongamos a todos de acuerdo” podrían estar ejerciendo una sutil presión política para que los participantes de la reunión se ajusten y supriman las objeciones.
La alineación en el momento adecuado de una discusión o proceso de toma de decisiones es perfectamente lógica. Pero demasiada “alineación” en una etapa demasiado temprana de la discusión puede causar problemas.
Los líderes más astutos reconocen que el consenso no siempre es posible ni siquiera deseable.
Quizás sea más saludable identificar claramente los desacuerdos para resolverlos posteriormente o mediante la experimentación. Después de todo, las dudas persistentes pueden abrir la puerta a perspectivas o soluciones innovadoras.
La colaboración diseñada para exponer puntos de vista en lugar de imponer un punto de vista único puede, de hecho, crear un punto medio favorable.
Cuando Rick Fantini, vicepresidente jubilado de RR. HH. de la empresa de embalaje Menasha Corp., percibía un punto muerto en la reunión, decía: «Entiendo que no todos estarán totalmente de acuerdo con este camino a seguir, pero ¿podemos al menos decir: ‘Puedo aceptarlo ahora, hasta que surja más claridad’?». No forzó el consenso; dejó la puerta abierta a ajustes en el futuro.
5. Establece y recuerda a los participantes las normas de la reunión
Las normas varían según el tipo de reunión, pero establecer expectativas y límites para la discusión y el seguimiento es clave. Algunas de las más útiles que hemos observado que utilizan los líderes expertos incluyen las siguientes:
- Acuerden que todos leerán el material preparatorio antes (no durante) la reunión. Como señaló Donna Peters, coach ejecutiva de empresas de Fortune 50: «Cuando tres personas del grupo hicieron la lectura previa y tres no, se corre el riesgo de una colaboración falsa.
¿Por qué? Porque quienes no estaban preparados no van a admitir que no hicieron la tarea ni a hacer preguntas relevantes.
Las reuniones con conocimientos previos desiguales solo hacen perder el tiempo a todos». En resumen, esta norma permite que las personas absorban, reflexionen y cuestionen la información para tomar mejores decisiones. - Consulta a las personas con opiniones discrepantes antes de ofrecer refutaciones. Quienes expresan sus objeciones pueden aceptar mejor las opiniones alternativas si se sienten escuchados y comprendidos.
Esto crea un clima de respeto, si no de total alineamiento. Hacer preguntas para aclarar también puede evitar que alguien domine la discusión y anima a los participantes a reflexionar más profundamente sobre reacciones vagas. - Asignar seguimientos explícitos al final de la reunión. Como hemos señalado, una reunión cínica o rebelde después de la reunión puede tener efectos tóxicos en todo el grupo.
Una de las mejores maneras en que un líder puede evitar este resultado es canalizar cualquier sentimiento negativo hacia una discusión posterior más productiva.
Simplemente asignar tareas deliberadas y enfocadas después de la reunión suele ser suficiente. Para concluir una reunión adecuadamente, Bogdanovich sugirió: “Compartir las conclusiones clave y quién hará qué.
Esto fomenta la claridad sobre los resultados de la reunión y crea un enfoque para las reuniones de seguimiento“.
Todas estas tácticas ayudan a los líderes de reuniones a sobresalir en sus roles interrelacionados de orientador, participante y observador, y a prevenir la aparición de las tres señales de alerta.
El resultado: el potencial inherente de las reuniones de equipo se liberará a medida que se esfuerza por elevar el pensamiento, animar y unir a las personas para mejorar la organización.
SOBRE EL AUTOR
Phillip G. Clampitt es titular de la Cátedra Blair de Comunicación en la Universidad de Wisconsin-Green Bay y consultor corporativo en liderazgo, toma de decisiones estratégicas y comunicación. Su último libro, Liderando con Cuidado en un Mundo Difícil (Rodin Books, 2022), fue coescrito con Bob DeKoch. Alida Al-Saadi es experta en disrupción, coach ejecutiva y exejecutiva sénior de Korn Ferry, Accenture y Great Place To Work
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Phillip G. Clampitt
Es titular de la Cátedra Blair de Comunicación en la Universidad de Wisconsin-Green Bay y consultor corporativo en liderazgo, toma de decisiones estratégicas y comunicación. Su último libro, Liderando con Cuidado en un Mundo Difícil (Rodin Books, 2022), fue coescrito con Bob DeKoch. Alida Al-Saadi es experta en disrupción, coach ejecutiva y exejecutiva sénior de Korn Ferry, Accenture y Great Place To Worky recibe contenido exclusivo
