Los empleados son clientes que deciden a diario cuánta energía dedican a su trabajo. Aquí te mostramos cómo los líderes pueden comprender y segmentar su fuerza laboral para identificar qué es lo que más desean y actuar en consecuencia.
El debate actual sobre las órdenes de regreso a la oficina es síntoma de un problema mayor.
La mayoría de las empresas tratan a los empleados como un costo a gestionar, en lugar de como clientes que deciden cuánto de su energía y esfuerzo personal aportan al trabajo cada día.
Tu organización probablemente sabe mucho sobre el valor para el cliente: también se genera un enorme valor cuando los empleados aman su trabajo, o se pierde cuando se sienten frustrados o exasperados por él.
El concepto de centrarse en el empleado no es nuevo, pero la forma en que las organizaciones lo han aplicado ha sido en gran medida simplista y problemática por diversas razones.
Por ejemplo, la mayoría de las encuestas de compromiso de los empleados simplemente preguntan a los trabajadores qué desean.
Mientras tanto, los investigadores de consumo utilizan herramientas analíticas sofisticadas, como análisis conjuntos, de máxima diferencia y de regresión, para obtener información mucho más profunda.
Sin embargo, nuestra investigación ha demostrado que segmentar a los empleados según sus características demográficas tradicionales puede ocultar información crucial sobre ellos.
Si tu organización cree que el regreso a la oficina es parte de su futuro, considera esto: los mandatos de RTO van en contra de todas las nociones del empleado como cliente.
Cómo evitar que el regreso a las oficinas sea una tormenta emocional
Una fuerza de ventas, múltiples motivaciones
¿Qué puede aportar a una organización la segmentación de empleados como clientes?
En una empresa manufacturera estadounidense, el director ejecutivo quería explorar la idea de que fomentar el disfrute laboral de los empleados podría mejorar su rendimiento.
El disfrute laboral es más importante de lo que muchos líderes creen, según un estudio del BCG Henderson Institute.
Este director ejecutivo decidió empezar por el equipo de ventas, buscando un posible aumento de la motivación y, consecuentemente, un incremento en las ventas.
De hecho, la encuesta inicial de la empresa reveló que los profesionales de ventas que disfrutaban de su trabajo tenían un 83 por ciento menos de probabilidades de buscar un nuevo empleo y casi cuatro veces más probabilidades de estar altamente motivados en el trabajo, en comparación con sus compañeros que disfrutaban menos.
Un análisis multifactorial posterior reveló que los vendedores de la empresa se dividían en cuatro categorías, cada una determinada por diferentes contextos profesionales y personales.
- Aproximadamente el 20 por ciento del equipo de ventas estaba formado por profesionales en desarrollo: Personas contratadas en los últimos tres años (tras una reestructuración significativa de la empresa) y, por lo tanto, aún estaban consolidando su posición en la organización. Se encontraban en las primeras etapas de sus carreras (menores de 35 años), buscaban crecer y solían desempeñar un puesto de ventas no especializado.
- Los malabaristas compaginaban sus responsabilidades laborales con importantes compromisos personales; estos empleados representaban aproximadamente el 30 por ciento del equipo de ventas. Eran mayoritariamente mujeres de mediana edad y solían cuidar niños o adultos en casa. Dadas sus múltiples funciones, necesitaban mayor flexibilidad y previsibilidad en su trabajo.
- Los empleados de ventas más destacados llevaban más de 10 años en la empresa, tenían más de 55 años y eran mayormente hombres. Este grupo, que representaba aproximadamente el 20 por ciento del personal de ventas, tenía menos probabilidades de ocupar puestos de liderazgo (en comparación con el promedio de los otros segmentos).
- Finalmente, descubrimos que los inquilinos representaban aproximadamente el 25 por ciento del personal de ventas. Estos empleados llevaban más de tres años en la empresa (antes de la reestructuración) y ocupaban puestos de liderazgo; llevaban tiempo en la empresa y habían encontrado un lugar cómodo en la organización. Eran en su mayoría mujeres sin responsabilidades de cuidado y pertenecían a todos los grupos de edad.
¿Cómo entender a cada cliente interno?
Al analizar estos segmentos, encontramos claras diferencias entre los grupos en cuanto a satisfacción laboral, niveles de disfrute y motivación.
Los constructores, los empleados más nuevos, se encontraban entre los más optimistas sobre su futuro en la empresa.
Reportaron siempre dar lo mejor de sí mismos en el trabajo y sentirse muy satisfechos con su puesto. Sus respuestas sugirieron que estaban deseosos de consolidarse profesionalmente y contribuir significativamente.
Los malabaristas y los pilares tuvieron experiencias más dispares, con su satisfacción general estrechamente relacionada con la satisfacción de sus necesidades personales o profesionales.
Los malabaristas, que conciliaban sus responsabilidades laborales y de cuidado, a menudo encontraban su trabajo diario desafiante al tener que lidiar con prioridades contrapuestas.
Si bien mantuvieron su compromiso con sus funciones, su menor motivación declarada podría deberse a su capacidad para integrar sus obligaciones profesionales y personales.
Como empleados con larga trayectoria, los pilares sentían una profunda lealtad a la organización, pero a veces se sentían infravalorados o frustrados por las herramientas obsoletas y la falta de nuevas oportunidades.
Mientras tanto, los inquilinos reportaron la menor satisfacción, ya que muchos se sentían desconectados e inseguros sobre su futuro en la empresa.
Tras más de tres años en la organización, pero sin sentir una conexión sólida con su rumbo tras la reestructuración, les costaba vislumbrar un camino claro hacia el futuro.
Al explorar las razones de estas diferencias, se hizo evidente que cada grupo tenía necesidades, valores y barreras distintas que moldeaban su experiencia laboral.
Los constructores necesitaban desarrollo estructurado, mentoría y una trayectoria clara para progresar. Sin embargo, su entusiasmo a menudo se veía atenuado por la frustración de gestionar procesos complejos y esperar a que otros avanzaran.
Los malabaristas, por otro lado, necesitaban mayor flexibilidad y autonomía para equilibrar sus responsabilidades laborales y domésticas. La carga de trabajo excesiva, sumada a un control limitado sobre sus horarios, a menudo los hacía sentir sobrecargados.
Para los pilares, el principal desafío fue el acceso a las herramientas, la tecnología y los recursos adecuados para realizar su trabajo con eficacia.
Sus años de experiencia y profundo conocimiento institucional los posicionaron como colaboradores invaluables, pero los sistemas obsoletos o la falta de reconocimiento a veces mermaban su sensación de realización.
Los inquilinos, sintiéndose desconectados de la organización, necesitaban trayectorias profesionales más claras y más oportunidades para reconectar con la misión en constante evolución de la empresa. Sin ellos, muchos inquilinos se sentían desconectados e inseguros de su lugar en la organización.
El arte de cocrear la experiencia del empleado
Tan importantes como estos conocimientos son, el enfoque para ponerlos en práctica es igualmente importante.
Mejorar la experiencia del empleado no puede ser una iniciativa vertical ni un conjunto de iniciativas universales, ni un proceso en el que los empleados se quejen a los líderes y luego esperen soluciones.
Estas situaciones pueden crear o exacerbar una dinámica de “nosotros contra ellos”. La mejor manera de mejorar el trabajo de los empleados es mediante la cocreación con ellos.
La cocreación implica compartir hallazgos sintetizados sobre las necesidades de los empleados (derivados de la investigación cualitativa y cuantitativa de la organización) con líderes, gerentes y empleados individuales, y posteriormente organizar sesiones de cocreación e ideación.
En estas sesiones, los colaboradores y gerentes pueden colaborar para identificar y priorizar soluciones.
7 verdades (incómodas) sobre el trabajo híbrido y la productividad
Cómo los líderes pueden hacer realidad la centralidad del empleado
La mayoría de las organizaciones ya cuentan con lo necesario para impulsar la motivación de sus empleados para su regreso a la oficina .
El trabajo de las funciones de atención al cliente (como marketing) suele incluir un profundo descubrimiento de clientes, segmentación, personalización, análisis de big data, pensamiento de diseño y recorridos del cliente.
Cuando una organización realiza un trabajo similar para estudiar a los empleados y sus experiencias laborales diarias, los líderes pueden identificar la mejor manera de optimizar el trabajo para motivar y retener a su personal.
A continuación se muestran algunas formas específicas de comenzar:
Al considerar medidas para mejorar la motivación, la productividad y el disfrute de los empleados, identifica qué necesidades son comunes en todos los segmentos y comience por ahí, pero no te detengas ahí. Considera qué tipos de medidas serán más efectivas para sus segmentos según sus necesidades.
Al analizar el impacto potencial de los cambios, considera el valor que una mayor motivación y retención de empleados representará tanto para los clientes externos como para los resultados de la empresa.
Adaptar el trabajo a las necesidades de los diferentes empleados. Para aquellos que buscan ascender, puede brindarles oportunidades para que mejoren sus habilidades en nuevas tecnologías, lo que puede abrirles puertas a nuevos tipos de roles. Ofrecer a quienes se centran en un entorno laboral de apoyo y conexión la oportunidad de contribuir a la creación de programas de mentoría y reconocimiento laboral. Garantizar que quienes compaginan el trabajo con las responsabilidades de cuidado tengan opciones laborales flexibles.
Investiga más a fondo quiénes son tus trabajadores menos motivados. Puede que sean excelentes empleados que necesitan un empujón de alegría, o personas que no encajan. No lo sabrás hasta que investigues a fondo.
Planeación, el verdadero reto de la transformación
Al implementar nuevas tecnologías como la IA generativa, que ya ha demostrado ser un desafío para muchas organizaciones, considera los diferentes segmentos de empleados y adapte el enfoque en consecuencia.
Capacita a los gerentes de recursos y soporte, especialmente a los gerentes de primera línea, para que puedan identificar los segmentos de empleados en sus propios equipos. Los gerentes también querrán explorar las motivaciones y objetivos de cada individuo. Los líderes de Recursos Humanos y de cada línea de negocio deberán colaborar para crear segmentos y perfiles que reflejen fielmente a la fuerza laboral.
Al crear planes y trayectorias profesionales, considera diferentes tipos de empleados. Por ejemplo, algunos anhelan un camino hacia el liderazgo, mientras que otros podrían querer profundizar sus conocimientos técnicos con el tiempo, y otros podrían querer quedarse y destacar en un puesto específico. Los empleadores deben invertir en maneras de reconocer y apoyar a quienes buscan trayectorias muy diferentes.
Estas acciones, centradas en tratar a los empleados más como clientes, hacen hincapié en el descubrimiento profundo, la segmentación y la cocreación.
Este enfoque no solo debería mejorar la motivación y la eficacia de los empleados, sino también generar un efecto positivo en el rendimiento general de la organización.
Para monitorear el progreso hacia ese objetivo, los líderes deben definir métricas claras que midan el impacto de la segmentación de empleados, tanto en la percepción de los empleados (como la motivación, la efectividad percibida, la deserción y la satisfacción) como en los resultados clave del negocio (como el crecimiento de los ingresos, la productividad y la satisfacción del cliente).
Es hora de que todas las organizaciones mejoren su enfoque centrado en el empleado.
SOBRE LOS AUTORES
Deborah Lovich es directora general y socia principal de Boston Consulting Group (BCG). Gabrielle Novacek es socia y directora de BCG. Chenault Taylor es director de BCG.
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Deborah Lovich, Gabrielle Novacek y Chenault Taylor
Deborah Lovich es directora general y socia principal de Boston Consulting Group (BCG). Gabrielle Novacek es socia y directora de BCG. Chenault Taylor es director de BCG.y recibe contenido exclusivo
