Las empresas más exitosas son aquellas que adoptan modelos de trabajo híbridos y fomentan equipos enfocados en el rendimiento, no en la presencia física en la oficina.
“Mi director ejecutivo acaba de regresar de otro evento para directores ejecutivos y está furioso con el tema del regreso a la oficina”.
Los tres coautores escuchamos algo parecido cada semana. El patrón es conocido: los directores ejecutivos regresan de reuniones con colegas convencidos de que lograr que todos vuelvan a la oficina resolverá los problemas de productividad, la desconexión cultural y la presión competitiva.
MIT SMR México se financia mediante anuncios y sociosHan oído anécdotas sobre empleados desmotivados que no cumplen con las normas de regreso a la oficina y están dispuestos a imponer reglas más estrictas en cuanto a la asistencia.
Lo fascinante y a la vez frustrante de estas conversaciones es que estos líderes se centran en el problema equivocado. Tratan el trabajo híbrido como un desafío político. ¡No lo es! Es un desafío de liderazgo.
Mientras debaten sobre cómo aumentar los días presenciales semanales y qué castigos podrían usar para presionar a los empleados, otras empresas, incluidas sus competidoras, prestan mucha menos atención a si los equipos colaboran desde casa, la oficina o cualquier punto intermedio, y están desarrollando una fortaleza organizativa que impulsa mejores resultados empresariales.
Cada uno de nosotros ha trabajado con decenas de empresas de la lista Fortune 500 en diversos sectores, incluyendo líderes en servicios financieros como Allstate y Capital One, y contratistas de defensa como Teradyne.
Observamos que las organizaciones que destacan en el ámbito del trabajo flexible comparten capacidades idénticas que no tienen nada que ver con políticas de asistencia específicas. En cambio, han descubierto que la transformación del entorno laboral no se centra en dónde trabajan las personas , sino en cómo colaboran para lograr resultados.
¿Sin home office? Por qué el regreso a la oficina es la nueva tendencia
La mayoría de los ejecutivos abordan el trabajo híbrido de la misma manera que otros desafíos empresariales: establecen una política, comunican las expectativas y miden el cumplimiento.
La lógica parece sólida: si establecen reglas claras (como tres días en la oficina a la semana) y supervisan su cumplimiento (mediante el seguimiento de los datos de acceso, por ejemplo), deberían esperar resultados positivos (como mayor productividad, más acuerdos cerrados o más interacciones fortuitas que inspiren ideas creativas).
Cuando la política no se cumple y los resultados no se materializan, los ejecutivos concluyen que el trabajo híbrido «no funciona».
Las políticas que exigen tiempo libre remunerado (RTO, por sus siglas en inglés) han puesto a los directivos en una situación difícil.
Nuestro análisis de más de 8 mil 500 empresas estadounidenses a través del Índice Flex, junto con la Encuesta sobre Modalidades y Actitudes Laborales en EU, revela un patrón revelador: si bien las políticas que exigen trabajo presencial aumentaron un 12 por ciento desde el primer trimestre de 2024, la asistencia real solo creció entre un 1 y un 3 por ciento.
Las empresas que solicitan tres días de trabajo presencial suelen obtener dos.
La brecha de cumplimiento no se trata solo de la resistencia de los empleados; indica que los gerentes, al enfrentarse a la elección entre despedir a empleados productivos y mantener el rendimiento conservándolos, eligen sistemáticamente los resultados (es decir, hacen la vista gorda ante el incumplimiento) en lugar de seguir las reglas.
El verdadero costo no es la diferencia en la asistencia. Es la atención de la dirección que consume este debate.
El debate reciente sobre el trabajo híbrido se ha centrado en la interpretación selectiva de la investigación, ignorando la evidencia disponible.
Este enfoque malinterpreta fundamentalmente los factores que impulsan la eficacia en el lugar de trabajo.
Hasta la fecha, ninguna investigación revisada por pares demuestra ningún beneficio de un modelo de oficina rígido de cinco días.
Por el contrario, una revisión exhaustiva de estudios revisados por pares revela una realidad más compleja.
Las organizaciones que logran implementar con éxito el trabajo flexible, independientemente de sus políticas específicas, destacan sistemáticamente en cuatro áreas fundamentales.
Estas capacidades permiten a las empresas aprovechar los beneficios en productividad y compromiso que la investigación ha demostrado, evitando al mismo tiempo los obstáculos que hacen fracasar los enfoques centrados en políticas rígidas.
Las implementaciones híbridas más exitosas parten de una visión estratégica clara de la ventaja competitiva de la organización, no de normas de asistencia arbitrarias.
Esto implica comprender qué impulsa el rendimiento en su contexto específico y cómo la flexibilidad en materia de talento puede respaldar los objetivos empresariales más amplios.
Cuando Airbnb lanzó su política de empleados «vive y trabaja desde cualquier lugar» en 2022, no solo buscaba mejorar la situación de sus empleados.
Se trataba de un reposicionamiento estratégico para captar a los mejores diseñadores de Apple y otras empresas con políticas más restrictivas. En un mercado laboral competitivo para puestos de diseño y producto, la flexibilidad se convirtió no solo en un beneficio, sino en la principal ventaja competitiva de la empresa.
El Banco Central Europeo ha adoptado una estrategia similar y, a principios de este año, prorrogó por dos años más su opción de teletrabajo de 110 días.
Fortune señaló que «el BCE compite con la banca privada por los mejores talentos, pero no puede igualar los salarios ni las bonificaciones que ofrecen estas entidades. […] Su política de trabajo híbrido podría, sin embargo, conferirle una ventaja».
El paso de monitorear la actividad a medir los resultados es quizás la transformación más crucial —y difícil— para la mayoría de las organizaciones.
Requiere ir más allá de “¿Sarah asiste con la frecuencia que le hemos pedido?” y preguntarse “¿Qué resultados está obteniendo Sarah?”.
Las políticas centradas en los resultados también ofrecen la posibilidad de abordar uno de los problemas más perniciosos de los entornos laborales modernos: el sesgo de proximidad.
Cuando las decisiones de ascenso se ven influenciadas por quién llega primero y se queda hasta más tarde, los líderes favorecen inadvertidamente a aquellos que no tienen responsabilidades de cuidado.
En términos generales, las investigaciones demuestran sistemáticamente que las mujeres valoran la flexibilidad laboral más que los hombres.
Diversos estudios han mostrado que las mujeres tienen hasta tres veces más probabilidades que los hombres de renunciar ante las estrictas normas de regreso a la oficina, y algunos denominan esta fuga de talento femenino como una «recesión femenina».
En parte, esto se debe a las responsabilidades de cuidado, que recaen desproporcionadamente sobre las mujeres. Para las madres trabajadoras con hijos pequeños, las recientes iniciativas de tiempo libre remunerado han provocado una disminución de 3 puntos porcentuales en la participación laboral solo en el último año, revirtiendo los avances logrados durante la pandemia.
El cuidado de personas dependientes no es el único problema. Los prejuicios y la discriminación de género en el trabajo tienen casi el doble de probabilidades de ocurrir en la oficina que en el teletrabajo.
Esto contribuye a que las mujeres, tanto las que no son madres como las que sí lo son, valoren más la flexibilidad laboral.
El mayor error en la implementación del trabajo híbrido es asumir que una sola solución sirve para todos.
Los programas híbridos exitosos funcionaron cuando los equipos eligieron patrones que se ajustaban a sus necesidades específicas de colaboración, en lugar de seguir mandatos uniformes.
Uno de los desafíos de las normas de equipo es que a veces no se consolidan porque los líderes las tratan como un mero trámite o no les dedican suficiente tiempo para crearlas.
Como hemos comprobado en nuestro trabajo con diversas organizaciones, garantizar el cumplimiento general de planes sensatos es fundamental.
La libertad individual sin restricciones genera una sobrecarga en la colaboración del equipo en su conjunto.
Por eso, organizaciones como Microsoft han adoptado estándares corporativos de tiempo de recuperación (en su caso, tres días a la semana) sensatos, permitiendo a las unidades de negocio y a los equipos adaptar sus enfoques.
En este paso es donde la mayoría de las organizaciones fracasan, ya que tratan el trabajo híbrido como un cambio de política en lugar de un ejercicio de desarrollo de capacidades.
Las empresas que tienen éxito a largo plazo realizan inversiones sostenidas en tres áreas críticas.
El primer aspecto es el rediseño de la infraestructura. Si los equipos regresan a oficinas diseñadas para los patrones de trabajo de 2019 —filas de escritorios individuales con pocas áreas de colaboración o espacios para realizar videollamadas— se sentirán frustrados, no inspirados ni productivos.
El objetivo es fortalecer la capacidad organizativa para impulsar resultados a través de la confianza, la responsabilidad y el enfoque estratégico.
La segunda área de inversión es la asignación de recursos. Cuando los equipos están distribuidos, los líderes deben presupuestar la organización de reuniones planificadas.
La investigación de Atlassian demuestra que las reuniones trimestrales de equipo pueden influir positivamente en el compromiso más que los encuentros casuales diarios.
La tercera área de inversión es el desarrollo de habilidades. Los estudios demuestran que solo el 25 por ciento de los gerentes han recibido capacitación sobre cómo liderar equipos distribuidos.
Hemos esperado que los líderes resuelvan este cambio fundamental por sí solos y luego se sorprendan cuando no funciona a la perfección.
Una forma de avanzar es crear guías prácticas para líderes y equipos, con temas que abarcan desde qué incluir en las reuniones semanales hasta cómo establecer objetivos.
Esta inversión, junto con la capacitación y la consideración del compromiso en las evaluaciones de desempeño, genera beneficios tanto en el compromiso de los empleados como en los resultados del negocio, ya que los equipos aprenden a colaborar eficazmente en diferentes ubicaciones y zonas horarias.
RTO forzado: 6 claves para sanar una cultura laboral rota
No es necesario perfeccionar este marco antes de comenzar. Las organizaciones que lo utilizan con mayor eficacia comenzaron con proyectos piloto y experimentos para aprender qué funcionaba en su contexto específico.
Comienza por tener claridad estratégica. ¿Cuál es el problema real que intentas resolver? ¿Tus equipos están distribuidos o trabajan en el mismo lugar? ¿Cuál es tu propuesta de valor real para el empleado?
A continuación, comprométete con la gestión basada en resultados, aceptando que inicialmente será imperfecta.
Como hemos visto en decenas de organizaciones, incluso implementar un seguimiento básico de objetivos es exponencialmente mejor que asumir que, por el simple hecho de trabajar en la oficina, una persona trabaja mejor y de forma más inteligente que si estuviera en otro lugar.
También conviene centrarse en las funciones y los equipos como eje de la transformación. Las opciones de flexibilidad individual son importantes, pero el cambio sostenible se produce mediante la influencia de los compañeros y la resolución conjunta de problemas dentro de equipos que comprenden las necesidades laborales específicas de su grupo.
Por último, comprométete a invertir en formación. Las empresas que prosperen dentro de cinco años no serán las que hayan dado con la política híbrida «correcta», sino las que hayan desarrollado la capacidad organizativa necesaria para afrontar los cambios que se avecinan.
El objetivo no es lograr una ejecución impecable de inmediato. El objetivo es fortalecer la capacidad organizativa para impulsar resultados mediante la confianza, la responsabilidad y el enfoque estratégico.
El desafío del liderazgo actual ya no se centra en el “trabajo remoto”, sino en liderar equipos distribuidos de forma eficaz.
Mientras que los directores ejecutivos con una visión estrecha debaten sobre las políticas de oficina y contabilizan los accesos con tarjeta, las organizaciones con las cuatro capacidades que acabamos de analizar están construyendo discretamente ventajas sostenibles.
Pueden reclutar talento a nivel global. Pueden retener a los empleados de alto rendimiento. Y pueden adaptarse a cualquier transformación futura.
Sus equipos están alineados en torno a los objetivos, no al cumplimiento normativo, y se les recompensa por su desempeño, no por su apariencia.
El futuro del trabajo reside en cómo colaboramos para crear valor. La investigación es clara: cuando se implementan de forma reflexiva, los enfoques híbridos ofrecen mejores resultados tanto para las personas como para las empresas.
Brian Elliott es asesor ejecutivo y conferencista. Es el director ejecutivo de Work Forward, editor del Índice Flex y autor del boletín informativo de Work Forward.
Nicholas (Nick) Bloom es catedrático William D. Eberle de Economía en la Universidad de Stanford, investigador principal del Instituto de Investigación de Política Económica de Stanford y codirector del programa de Productividad, Innovación y Emprendimiento de la Oficina Nacional de Investigación Económica.
Prithwiraj (Raj) Choudhury es profesor del Departamento de Administración de la London School of Economics and Political Science. Es autor de * El mundo es tu oficina: cómo el trabajo remoto impulsa el talento, la productividad y la innovación* (Harvard Business Review Press, 2025).
7 verdades (incómodas) sobre el trabajo híbrido y la productividad
