Cuando la estrategia de trabajo híbrido agrava a los colaboradores veinteañeros

Los empleados de la Generación Z (colaboradores entre 20 y 30 años) a menudo son retratados en anécdotas sobre su supuesta falta de compromiso en el trabajo híbrido.

La realidad es muy diferente: las investigaciones muestran que, en comparación con los empleados de todas las demás edades, los veinteañeros son los que tienen más probabilidades de querer ir a la oficina dos o tres días a la semana.

Se sienten cómodos con las opciones híbridas y trabajando desde casa, pero también tienen hambre de socialización en persona y el tipo de aprendizaje que surge de la interacción frecuente con colegas experimentados.

Este es un desafío para las empresas que todavía están tratando de encontrar los mejores tipos de lugares de trabajo, políticas y modelos de interacción para apoyar una cultura próspera.

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Los espacios físicos y las políticas de trabajo híbrido pueden servir mejor a todos

En nuestras funciones como investigadores y asesores, vemos muchas organizaciones en las que los colaboradores más jóvenes llegan a la oficina, pero falta la capa intermedia de líderes justo encima de ellos.

Lo que los empleados necesitan en términos de flexibilidad entre la vida laboral y personal puede ser diferente entre generaciones.

Las empresas entienden que los más jóvenes quieren y necesitan mentores, pero obligar a los gerentes intermedios y de primera línea a estar en las oficinas con ellos tres o cuatro días a la semana para brindar interacción cara a cara no ha funcionado.

La primera razón es que los gerentes de primera línea son los empleados más agotados.

A menudo soportan tanto cargas de trabajo individuales como la tarea de liderar, frecuentemente por primera vez.

La segunda razón es que los equipos y sus directivos están más distribuidos geográficamente que antes.

Los gerentes de primera línea dirigen a las personas a través de diferentes ubicaciones y zonas horarias, no solo a lo largo del piso de un edificio.

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Las empresas pueden aprender de la facilidad de la Generación Z

Para la mayoría de los líderes de alto nivel, la cultura y las conexiones se construyeron en el entorno físico, y las herramientas digitales tenían que ver con la productividad y la eficiencia.

Sin embargo, hoy contamos con dos generaciones de nativos digitales con fluidez físico-digital. La cultura, las conexiones y la productividad ocurren a la perfección en sus mundos “phygital” (físico + digital).

Por ejemplo, la Generación Z está acostumbrada a un enfoque de autoservicio para encontrar información.

Si necesitan descubrir cómo crear una tabla dinámica en Excel, no le preguntan a un compañero de trabajo, van directamente a YouTube.

Afrontar el desafío del trabajo híbrido: 5 ideas prácticas

¿Cómo manejamos estos desafíos, especialmente teniendo en cuenta que la mayoría de los equipos de muchas empresas ahora están distribuidos en múltiples ciudades y zonas horarias? 

Aquí hay cinco de las mejores ideas que hemos visto.

1. Construir conexiones, cultura y oportunidades de tutoría digitalmente, no solo físicamente

La conexión hoy es multimodal. Los líderes deben ver la creación de cultura como algo que sucede tanto en tiempo real, en persona como en un entorno digital.

Una forma de ayudar a los ejecutivos a comprender esto es compararlo con las ferias comerciales: después de conocer a alguien en persona, la relación más profunda a menudo se construye en el seguimiento virtual.

Tener normas claras, como horarios de oficina digitales para los gerentes (por ejemplo, de 10 a. m. a 11 a. m. de lunes a miércoles) ayuda a los compañeros de equipo más jóvenes a saber cuándo está bien tocar puertas virtuales para pedir consejo.

Los líderes deben capacitar a los empleados de la Generación Z para que creen contenido y foros para “orientar de manera inversa” a colegas mayores, ya sea un programa de almuerzo y aprendizaje o una demostración de intercambio asincrónico de videos. 

2. Invertir para rediseñar los lugares de trabajo como centros de conexión

Los planos de oficinas abiertas dedicados únicamente al trabajo cabeza abajo no se ajustan a las necesidades de la mayoría de los equipos actuales.

Los espacios se pueden reutilizar para respaldar un trabajo más colaborativo, creativo y flexible.

Aquí es donde el establecimiento de un “consejo en la sombra” de empleados de la Generación Z podría tener un beneficio inmediato.

Cuando las ventas de Gucci estaban cayendo, creó un grupo de empleados jóvenes no ejecutivos con quienes los líderes podían consultar sobre iniciativas estratégicas.

Sus aportaciones ayudaron a la empresa a replantear sus productos y su marca para conectarse con un grupo demográfico más joven, y las ventas crecieron un 136 por ciento en cuatro años.

Del mismo modo, un grupo interno de asesores de empleados más jóvenes puede compartir sus propias ideas sobre el diseño de oficinas.

3. Fomentar normas a nivel de equipo

Las normas, o acuerdos de equipo , son pautas sobre cómo debe trabajar un equipo en conjunto.

Por lo regular se suelen incluir una articulación de las expectativas de tiempo de respuesta, las herramientas de comunicación que deben utilizar los miembros del equipo, por qué se reúnen los equipos y con qué frecuencia, como sesiones de planificación mensuales para un equipo de ingeniería o los martes para la revisión del proceso en un equipo de ventas regional.

Estas son especialmente importantes para los colaboradores veinteañeros, pero implicar a todos en su creación conlleva enormes beneficios.

4. Centrarse en medir el éxito en función de los resultados, no de la actividad o los insumos

La gestión caminando no funciona cuando los equipos están distribuidos. Monitorear las horas o las pulsaciones de teclas lo empeora: los empleados pasan su tiempo jugando con el sistema a través de insignias de café y usando movimientos del mouse.

Para cerrar la brecha, céntrate en los resultados . Los empleados son más productivos y comprometidos cuando se les brinda la flexibilidad y la confianza para administrar sus horarios y se les juzga en función de los resultados con los que se han comprometido.

5. Capacitar a los gerentes de nivel medio para comunicar claramente las metas y expectativas

Los líderes de primera línea que corren un mayor riesgo de agotamiento necesitan asesoramiento táctico, capacitación y herramientas.

La responsabilidad de hacer que el lugar de trabajo funcione mejor no puede recaer únicamente en los directivos.

Especialmente en la era híbrida, los gerentes deben recibir capacitación sobre cómo llevar a cabo una buena reunión individual.

Una sesión semanal de 30 minutos debe, en esencia, discutir qué progreso se logró con respecto a los objetivos de la semana anterior, las prioridades de la semana actual y los obstáculos que está experimentando el empleado.

Las reuniones periódicas mejoran el rendimiento y brindan espacio para el diálogo sobre lo que funciona y lo que no.

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Combinar ambos mundos

Esta es la conclusión: nunca ha habido un momento más importante para no solo preocuparnos por el aprendizaje y el desarrollo de los trabajadores de la Generación Z, sino también para aprender de ellos.

Se proyecta que esta cohorte represente aproximadamente el 27 por ciento de la fuerza laboral para 2025.

Las empresas harían bien en involucrar a los empleados más jóvenes directamente en la conversación e involucrarlos profundamente en el descubrimiento de los dos y de invertir en colaboración y conexión en persona y digital.

Si bien muchas organizaciones todavía están luchando por redefinir la próxima normalidad en este mundo híbrido, el futuro ya se está desarrollando en las empresas donde ya están comprometidas las próximas generaciones de líderes.

SOBRE LOS AUTORES

Brian Elliott es asesor ejecutivo y orador. Es coautor de How the Future Works: Leading Flexible Teams to Do the Best Work of Their Lives (Wiley, 2022). Amanda Schneider es la fundadora de ThinkLab y presentadora del podcast Design Nerds Anonymous.

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