Contratación de líderes: 7 errores que las empresas aún cometen

La contratación de líderes con un perfil adecuado para un puesto ejecutivo ocupa un lugar destacado en la lista de las decisiones organizacionales más importantes.

A pesar de emplear las herramientas habituales de la diligencia debida para evaluar si alguien desempeñará bien el puesto, la capacidad predictiva de la mayoría de las empresas se sitúa a la altura de la astrología en cuanto a fiabilidad.

Las organizaciones toman constantemente malas decisiones de selección de candidatos, pero rara vez reconsideran sus enfoques.

Aunque se han dado avances en la imparcialidad, validez y confiabilidad de las evaluaciones, estas no han demostrado ser muy efectivas para predecir un desempeño laboral superior.

Storytelling para hacer una contratación eficaz

Los 7 errores más comunes

Toda decisión de selección es una predicción, pero en lugar de asegurarse de que esas predicciones sean precisas, las empresas que seleccionan líderes cometen errores que se pueden corregir fácilmente. A continuación, se enumeran los siete más importantes.

1. Las decisiones de selección se dejan al azar

Conocimos a un CEO y fundador que estaba a punto de jubilarse. Su empresa había tenido éxito gracias a una combinación eficaz de productos y a una escasa competencia.

Recientemente, nuevos actores habían captado una parte preocupante del mercado y ahora esta organización tenía que aprender a jugar a la ofensiva y a la defensiva.

La nueva situación exigía un cambio de liderazgo, pero los líderes ágiles que se necesitaban no abundaban (y no abundan). El director ejecutivo sabía lo que quería:

“Solo necesito un apretón de manos fuerte y firme”, dijo. “¡Lo sabré cuando pueda ver el blanco de sus ojos!”.

El puesto de director financiero que necesitaba cubrir seguía vacante, ya que había contratado y descartado a dos de sus candidatos favoritos en un año.

Le preguntamos por qué se marcharon. “No estaban a la altura del trabajo”, explicó, aunque aparentemente ambos tenían un buen apretón de manos y causaban la impresión adecuada. Este es un patrón de comportamiento que vemos con demasiada frecuencia: decisiones de selección tomadas por instinto y por intuición.

Aunque este es un ejemplo extremo, considera las implicaciones que esto tiene para los métodos de selección de tu propia organización.

¿Cuántas personas son contratadas porque lograron seducir a los entrevistadores? ¿Qué sesgos son inherentes a las entrevistas que obstaculizan la capacidad de una organización para ser objetiva?

2. Las entrevistas cara a cara recompensan la simpatía

El mayor impedimento que vemos para una selección efectiva es la dependencia excesiva de las entrevistas cara a cara, y casi todas las empresas las utilizan.

En pocas palabras, las entrevistas cara a cara son una pérdida de tiempo a menos que tengan un objetivo claro, utilicen criterios de evaluación significativos y empleen preguntas eficaces.

La simpatía en las entrevistas tiene un impacto desproporcionado en la forma en que se compara a un candidato con los demás. Por lo general, la afabilidad de un candidato no tendrá correlación con su capacidad para desempeñar un puesto específico (lo hemos comprobado).

Si este tipo de entrevistas son un componente clave del proceso de selección de una organización, no debería sorprender que esté formada por el tipo de personas con las que sus gerentes de contratación podrían ser amigos.

Una empresa que lucha por la diversidad verá avances hacia una representación equitativa solo cuando sus líderes se den cuenta de que su organización refleja a aquellos a quienes los gerentes de contratación están dispuestos a permitir la entrada.

Cuando los candidatos más talentosos y capaces no se llevan bien con los entrevistadores, esto obstaculiza a las empresas que quieren nombrar a los mejores líderes para impulsar un desempeño excepcional.

3. Las entrevistas no estructuradas muestran poca validez

Las debilidades de las entrevistas cara a cara se agravan cuando no existe un proceso formalizado en la contratación de líderes mediante el cual el entrevistador realice sus preguntas o evalúe las respuestas de los candidatos.

Cada candidato tendrá una experiencia de entrevista diferente, ya que el gerente de contratación se devanará los sesos en busca de preguntas esotéricas que crea que le proporcionarán alguna información sobre el candidato.

Independientemente de lo que las empresas crean que aprenden de las respuestas de los candidatos, podemos garantizar que el resultado no es predictivo en términos de desempeño.

Las entrevistas no estructuradas no pueden predecir de manera significativa el desempeño futuro porque se basan en las opiniones e interpretaciones subjetivas tanto del entrevistador como del candidato.

Las preguntas no estructuradas introducen variabilidad en el proceso de selección y dicha variabilidad no puede producir una predicción confiable de la efectividad del empleado.

4. Las empresas engañan a los candidatos y dañan su marca

Las entrevistas personales suelen tener el efecto no deseado de animar a candidatos que no tienen muchas probabilidades de ser seleccionados.

En parte, nuestro deseo natural de tener interacciones sociales positivas significa que las entrevistas suelen ser conversaciones amistosas y afirmativas.

Las empresas quieren que los candidatos se sientan valorados durante el proceso, y esto puede dar lugar a que los candidatos se sientan engañados inadvertidamente sobre sus posibilidades si la comunicación no establece expectativas claras.

Una mala gestión del proceso de este tipo es perjudicial tanto para el candidato como para la imagen corporativa de la empresa.

Son muy pocas las organizaciones que se toman muy en serio el manejo de los resultados de las decisiones cuando seleccionan líderes, en particular la experiencia de los candidatos que no han sido escogidos.

Las empresas que se equivocan en este aspecto (es decir, que “dejan de lado” a los candidatos que han rechazado) están minando sus futuros esfuerzos de contratación, un candidato abandonado a la vez.

Recomendamos enviar una exención de responsabilidad a los candidatos que describa claramente las expectativas del proceso.

Las empresas que adoptan este tipo de exención contribuyen en gran medida a garantizar que su marca sea considerada justa y transparente tanto por los candidatos seleccionados como por los rechazados.

5. Las evaluaciones de 360 ​​grados son, en el mejor de los casos, subjetivas y, en el peor, sesgadas

Una evaluación de 360 ​​grados requiere que individuos que son pares, subordinados directos, compañeros de trabajo o supervisores califiquen a un líder en una serie de características definidas. 

Las investigaciones han demostrado que las personas demuestran defectos y sesgos al evaluar a los demás, y la suma de estos juicios erróneos no corrige estos errores.

Además, las evaluaciones de 360 ​​grados tienen un historial significativo de reforzar los sesgos que causan desafíos de diversidad y, según indica un creciente grupo de investigaciones, conducen a juicios injustos de mujeres y personas pertenecientes a minorías.

Estas evaluaciones también plantean problemas de confidencialidad para los candidatos.

Esto es especialmente cierto para los ejecutivos que podrían preferir buscar otras oportunidades profesionales de forma discreta, en lugar de avisar a su empleador actual mediante solicitudes para completar evaluaciones de 360 ​​grados.

Violar esta confidencialidad puede dañar la marca de una empresa contratante y conducirá a la retirada temprana de candidatos que de otro modo serían excelentes.

6. Las empresas de búsqueda tradicionales tienen conflictos de intereses

Las empresas tradicionales de búsqueda de candidatos son un gigante en la selección de personal, especialmente en el nivel de liderazgo.

Muchas empresas de búsqueda de ejecutivos han adquirido herramientas de evaluación para poder promocionarse como proveedores de servicios integrales de selección, sucesión y orientación.

Estas empresas buscan candidatos, los examinan internamente y luego hacen recomendaciones a sus clientes.

Este modelo tiene un defecto preocupante. Las empresas de búsqueda que identifican a los candidatos y luego determinan sus capacidades son culpables de un grave conflicto de intereses.

Son más rentables cuando pueden recomendar candidatos rápidamente, obtener su comisión y luego pasar a la siguiente tarea.

Las evaluaciones que utilizan las empresas de búsqueda deben ser lo suficientemente amplias como para que sus candidatos encajen en algún puesto y rápidamente.

Pero carecen de valor predictivo porque rara vez miden el desempeño a largo plazo de sus recomendaciones.

Además, la industria de la búsqueda no está regulada en gran medida y está sujeta únicamente a códigos de conducta voluntarios, a diferencia de la industria de la evaluación, que tiene que cumplir estrictos requisitos legales de confiabilidad, validez y equidad.

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7. Las comprobaciones de referencias confidenciales no son fiables

Todos los ejecutivos que fracasaron recibieron excelentes referencias de alguien que los avalaba y afirmaba conocerlos bien.

Entonces, ¿por qué fracasaron? ¿Cómo es posible que un árbitro, alguien que está dispuesto a arriesgar su reputación para avalar a un candidato, pueda equivocarse tan terriblemente?

La razón es sencilla: la gente no es muy buena a la hora de elegir a la gente, ni siquiera a la que conoce bien. Una relación de trabajo estrecha con alguien no confiere poderes especiales de evaluación.

Es posible que trabajes codo a codo con alguien durante 10 años y creas que lo conoces bien, pero tu experiencia se basará en un conjunto único de circunstancias en un puesto determinado.

En general, los árbitros profesionales no son más capaces de evaluar a una persona que cualquier otra persona, y las empresas deberían dejar de asignar peso a su perspectiva.

Mejorar los errores en el proceso de contratación

Para abordar los errores importantes que se han mencionado anteriormente, cada organización debe evaluar su propio proceso de contratación de líderes.

Examinar honestamente el estado actual de su selección es difícil. En una gran empresa, puede haber muchos enfoques dispares.

Cualquier empresa puede realizar mejoras en su proceso de selección y mejorar su capacidad predictiva.

En el centro de un proceso de selección predictivo y eficaz se encuentra una evaluación validada que ayude a identificar a las personas más adecuadas para el puesto para el que se las está considerando.

ACERCA DE LOS AUTORES

Barry Conchie es fundador y presidente de Conchie Associates. Anteriormente dirigió la organización Global Leadership Research and Development en Gallup, donde también se desempeñó como científico sénior. Sarah Dalton es socia de Conchie Associates. Este artículo es una adaptación de su libro The Five Talents That Really Matter: How Great Leaders Drive Extraordinary Performance (Hachette Go, agosto de 2024).

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