Combinar la creatividad con la mentalidad adecuada es garantía de innovación

Los inventores, directores de cine y novelistas primerizos suelen tener dificultades para repetir su éxito inicial. En nuestro reciente estudio sobre la creatividad en el Reino Unido, descubrimos que los escritores de libros de cocina se enfrentaban a un reto similar.¹

Aunque los libros de cocina y la gestión pueden tener poco en común, entender quién publica un segundo libro de cocina y quién no arroja algo de luz sobre lo que se necesita para mantener la creatividad. De los autores de libros de cocina que estudiamos, el 50 por ciento publicó un segundo libro en los cinco años siguientes. A menudo una variación o secuela de la primera idea. El otro 50 por ciento dejó de escribir.

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Curiosamente, nuestra investigación descubrió que cuando la idea subyacente es original y premiada, es más probable que no haya proyectos de continuación. De hecho, los autores de libros de cocina que ganaron premios tenían menos probabilidades de escribir un segundo libro que los galardonados cuyas obras trataban temas menos creativos.

¿Por qué algunos de los candidatos más prometedores no cumplen? Es el efecto Harper Lee. Tras el tremendo éxito de Matar a un ruiseñor, publicado en 1960, Lee sólo publicó un libro más, Go Set a Watchman. Publicada en 2015 pero escrita en los 50, la novela ha sido desestimada por la crítica como un primer borrador del clásico que interesa sobre todo a los estudiosos de la literatura.

El papel de la amenaza a la identidad creativa

Para explicar mejor por qué los escritores de one hit wonder deciden no seguir produciendo libros de cocina, recurrimos a la teoría de la identidad de rol. Este marco psicológico sostiene que una vez que las personas tienen una determinada visión de sí mismas, perder esa identidad puede resultar psicológicamente amenazador.

Visto desde este punto de vista, no arriesgarse con un nuevo proyecto parece perfectamente racional si el posible fracaso del segundo libro pudiera socavar ese sentido de sí mismo.

Para comprobar si el desarrollo de ideas novedosas y premiadas hace que la gente experimente lo que llamamos una amenaza a la identidad creativa. Eso disminuye su probabilidad de producir ideas posteriores, diseñamos dos experimentos.

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Experimentos en detrimento a la creatividad

En un primer experimento para averiguar ese fenómeno participaron 264 estudiantes universitarios a los que se pidió que desarrollaran un tema creativo para un libro de cocina. Para asegurarnos de que los participantes sintieran que su identidad personal estaba entrelazada con su idea para el libro, también les pedimos que explicaran cómo su idea reflejaba sus antecedentes personales.

Posteriormente, les dimos una falsa opinión sobre sus ideas, basada en un algoritmo y en las evaluaciones de otros participantes. A algunos les dijimos que su idea era muy original y a otros que era más convencional.

A continuación, dijimos a algunos estudiantes de ambos grupos que pensábamos que su idea podría causar un gran revuelo en el mundo de la alimentación. Aunado a ello les mencionamos que pensábamos presentarla en la portada de la revista de la universidad y en sus canales de redes sociales. Se trataba de simular la obtención de un prestigioso premio.

Después de esta fase, pedimos a los participantes que eligieran entre desarrollar una idea para un segundo libro de cocina diferente o una estrategia para comercializar de otro modo su primera idea. Tras indicar su elección, les pedimos que indicaran hasta qué punto el desarrollo de una segunda idea o la estrategia de marketing se sentían amenazados para su identidad creativa.

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Descubrimientos clave

Descubrimos que los participantes a los que se les dijo que su idea era novedosa y que recibiría un reconocimiento especial (condición premiada) eran más propensos a experimentar una mayor amenaza. A su vez, los que experimentaron una mayor amenaza a su identidad creativa eran menos propensos a querer producir una segunda idea para un libro de cocina.

Segundo experimento

Como prueba adicional, diseñamos un segundo experimento en el que se pidió a 289 participantes que imaginaran que eran autores por primera vez de un libro de cocina. A continuación, les describimos su libro de cocina, centrado en los poderes curativos de los alimentos. De nuevo, tras darles una respuesta imaginaria sobre si su idea era “muy original y novedosa” o “muy sólida y tradicional“. Les dijimos que habían ganado o no un premio importante por ese libro de cocina.

A continuación, les dimos la opción de desarrollar una nueva idea para un segundo libro o explotar el éxito del primer libro de cocina desarrollando una secuela basada en el primer libro o una campaña de marketing para el primer libro de cocina. Antes de elegir, los participantes volvieron a rellenar una encuesta que medía hasta qué punto percibían que estas opciones producirían una amenaza para su identidad creativa.

Confirmación del primer resultado

El resultado confirmó los resultados de nuestro primer experimento:

Los participantes a los que se les dijo que tenían una idea novedosa y que habían ganado un premio eran más propensos a percibir una mayor amenaza para su identidad creativa. En consecuencia, eran menos propensos a desarrollar una nueva idea para otro libro que las personas en todas las demás condiciones.

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Lecciones para mantener la innovación

Tanto si escribes un libro de cocina como si eres un profesional creativo o el líder de un equipo que necesita innovar, mantener la creatividad depende de tu capacidad para centrarte en el reto. De hecho, centrarse demasiado en el resultado en lugar de en el proceso de creación parece ser contraproducente. De hecho, los investigadores han descubierto que es más fácil mantener el trabajo creativo si se hace lo siguiente.

Utilizar un proceso sistemático

La mayoría de los autores de libros de cocina que entrevistamos para este proyecto parecían carecer de un proceso sistemático para desarrollar y perfeccionar nuevas ideas. Además, dependían más de momentos de intuición para impulsar su creatividad.

Sin embargo, los expertos en innovación han sugerido que es útil contar con un proceso sistemático para el desarrollo de ideas. El pensamiento de diseño ofrece uno de esos procesos para desarrollar sistemáticamente nuevas ideas.

Colaborar

Trabajar con colaboradores puede hacer que el proceso creativo resulte mucho menos amenazador para el individuo. En otro estudio, descubrimos que una vez que las personas habían desarrollado ideas por su cuenta, el trabajo en equipo les resultaba una forma útil de mantener su creatividad.²

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Reduce los riesgos

Muchos estudios han demostrado que la sensación de seguridad psicológica puede potenciar la creatividad. De hecho, crear un entorno propicio en el que se puedan asumir riesgos y en el que los fracasos se consideren oportunidades de aprendizaje puede ayudar a reducir los riesgos.³

Para nuestros escritores de libros de cocina, esto significa ver el fracaso y las lecciones que se pueden extraer de él como un aspecto inevitable de la vida creativa.

En última instancia, el éxito en los esfuerzos creativos parece reducirse a cultivar la motivación intrínseca por el proceso de creación, independientemente del éxito del resultado. Como aconsejaba Julia Child:

“Encuentra algo que te apasione y mantente tremendamente interesado en ello”.

SOBRE LOS AUTORES

Dirk Deichmann es profesor asociado en la Rotterdam School of Management de la Universidad Erasmus. Markus Baer es catedrático de Comportamiento Organizativo en la Olin Business School de la Universidad Washington de San Luis.

REFERENCIAS (3)

1. D. Deichmann y M. Baer, “¿Una receta para el éxito? Sustaining Creativity Among First-Time Creative Producers”, Journal of Applied Psychology 108, n.º 1 (enero de 2023): 100-113.

2. D. Deichmann y M. Jensen, “I Can Do That Alone … or Not? Cómo los generadores de ideas hacen malabares entre los pros y los contras del trabajo en equipo”, Strategic Management Journal 39, n.º 2 (febrero de 2018): 458-475.

3. A.C. Edmondson y Z. Lei, “Psychological Safety: Historia, renacimiento y futuro de un constructo interpersonal”, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 1 (marzo de 2014): 23-43.

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