Cómo pueden responder los líderes al creciente activismo de los empleados

El reciente simposio virtual Work/22 de MIT Sloan Management Review invitó a una variedad de expertos a compartir sus puntos de vista sobre los desafíos que enfrentarán los líderes en el próximo año. Entre ellos estaba Megan Reitz, profesora de liderazgo y diálogo en Hult International Business School, quien discutió cómo las organizaciones pueden desarrollar un plan para alentar la voz de los empleados y actuar sobre los problemas planteados por los trabajadores.

Reitz y su socio de investigación, John Higgins, han pasado siete años explorando la experiencia de decir la verdad al poder en las organizaciones: qué se dice, qué no, quién es escuchado y quién no. Ha observado a activistas que buscan influir en las políticas de sus organizaciones sobre cuestiones sociales y ambientales más amplias, descubrió que el proceso está trastornando la dinámica de poder: cuando se trata de activismo, los líderes no tienen el control y a menudo, no conocen las respuestas.

Su primer punto: la palabra activismo trae a la mente imágenes y juicios específicos. En algunos países con ciertos temas, es genial ser etiquetado como activista; en otras regiones y sobre otros temas, es potencialmente mortal. El activismo está en el ojo del espectador; como ha dicho la autora Ruchika Tulshyan: “Lo que a ti te parece una rebelión podría ser el derecho humano fundamental de otra persona”. Todo esto es importante porque los líderes tomarán medidas impulsadas en parte por sus suposiciones sobre este término cargado.

El segundo punto de Reitz: a medida que los líderes alcanzan un nivel más alto, se vuelven más optimistas. Los empleados más jóvenes podrían decir que esos líderes están más engañados: sobreestiman lo bien que escuchan a los empleados a menudo, los toma por sorpresa debido a la burbuja de optimismo en la que viven.

En el pasado, los líderes decían: “Somos neutrales. Somos apolíticos”. Eso ya no es suficiente, dijo Reitz: “Lo que estamos descubriendo es que esa excusa se está volviendo bastante difícil de decir ahora. No puedes sentarte en la cerca del activismo. La inacción es tan política como la acción”. Los líderes no tienen que estar comprometidos con todos los temas, pero sí tienen que mostrar curiosidad por comprender más. Necesitan invertir algo de humanidad y algo de capital de relaciones en ese proceso. La forma en que los líderes toman sus decisiones es importante.

Reitz utiliza una taxonomía para describir cómo reaccionan los líderes ante las propuestas de los activistas, que van desde la falta de compromiso hasta el compromiso total. Los líderes caen en una de las tres etapas en torno a las demandas de los activistas, dijo: compromiso defensivo, compromiso dialógico (donde admiten que no saben las respuestas pero comienzan a escuchar y compartir la toma de decisiones) y compromiso activista. Los líderes de la última etapa, como los de Ben & Jerry’s y Patagonia, fomentan vigorosamente el activismo de sus empleados.

Reitz señaló que si un líder no escucha ninguna voz activista, eso no significa que no haya ninguna. Podría significar que existe la percepción de que la organización no tiene la capacidad de tolerar la diferencia, algo que perjudicará a la empresa a largo plazo.

Vea la presentación Work/22 de Reitz a continuación:

Los líderes a menudo viven en una burbuja de optimismo, sobreestimando sus habilidades para escuchar y subestimando el silencio de los demás.

Las respuestas de los líderes al activismo tienen consecuencias.

El primer paso para comprometerse con los empleados activistas es examinar qué supuestos evoca el término activista.

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