¿Manzanas podridas o malos líderes? Lo que cuesta una mala dirección
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Antes de poder abordar la desviación en el lugar de trabajo, los líderes deben reconocer el papel que pueden estar desempeñando.
Los líderes suelen asumir su responsabilidad cuando los colaboradores rinden mal, pero no cuando se comportan mal. Es como si existiera una norma no escrita que protege a los líderes cuando los colaboradores tienen un comportamiento desviado en el lugar de trabajo. Tal vez esta protección se deba a la idea de que no es justo responsabilizar a los directivos de las acciones de unas pocas manzanas podridas.
Nuestra investigación sugiere que, sorprendentemente, esta visión de la desviación en el lugar de trabajo es errónea. Hemos descubierto que los directivos influyen mucho en que los trabajadores adopten comportamientos desviados. Por lo tanto, cuando los colaboradores actúan mal, sus líderes harían bien en dar un paso atrás y considerar si son cómplices de ese comportamiento y de qué manera.
Liderazgo tóxico: cómo repensar tu papel en esa relación
La desviación en el lugar de trabajo incluye comportamientos de los colaboradores que violan las normas de la organización de forma que amenazan el bienestar de las empresas y de sus trabajadores.
A veces, estos comportamientos se dirigen a individuos, como cuando un colaborador arremete física o verbalmente contra un compañero o cotillea con sus compañeros. Otras veces, los comportamientos desviados se dirigen a una organización, como cuando un colaborador roba propiedad del lugar de trabajo o filtra información confidencial de la empresa.
Las consecuencias de la desviación en el lugar de trabajo incluyen pérdidas de productividad e inventario. Así como una serie de otros gastos que, en última instancia, cuestan a las organizaciones miles de millones de dólares al año.
Las manzanas podridas existen y los líderes deben de poner atención
Algunos directivos descartan la desviación del trabajo como un efecto secundario inevitable de trabajadores apáticos. Estas manzanas podridas existen. Los estudios demuestran que los colaboradores con rasgos de personalidad poco concienzudos y agradables son más propensos a la desviación laboral.
Lo mismo ocurre con los colaboradores que presentan marcadores de personalidad socialmente malévolos, conocidos como la tríada oscura: Maquiavelismo, narcisismo y psicopatía.
A la vista de estos resultados, es fácil concluir que el argumento de la “manzana podrida” tiene sentido.
El problema es que la investigación sobre el papel de la personalidad en la desviación en el lugar de trabajo no tiene en cuenta el papel que desempeñan los líderes en el comportamiento de los trabajadores.
Llegar a la raíz del problema
Para investigar los factores que predicen la desviación en el lugar de trabajo de forma más amplia, realizamos un metaanálisis exhaustivo de la investigación sobre la desviación en el lugar de trabajo.
Nuestro estudio se basó en los datos de 235 estudios individuales con un total de 66 mil 900 encuestados. Eso para examinar la multitud de relaciones que los investigadores han identificado entre la desviación en el lugar de trabajo y diversos factores contribuyentes.
Hemos podido utilizar estos datos para evaluar los efectos tanto de la personalidad como de los comportamientos de liderazgo. Con el fin de comprender mejor en qué medida cada uno de ellos predice la desviación en el lugar de trabajo.
Líderes abusivos, uno de los problemas
Nuestros resultados indican que la supervisión abusiva es un factor predictivo de la desviación laboral al menos tan fuerte como la personalidad del colaborador.
La supervisión abusiva se define como la percepción por parte de los subordinados de una hostilidad sostenida por parte del supervisor, excluyendo el contacto físico.
Como conjunto de comportamientos, la supervisión abusiva incluye que los jefes recuerden a los subordinados sus fracasos pasados, los menosprecien delante de los demás y les mientan.
Además, así como los actos de desviación en el lugar de trabajo de los colaboradores aumentan a medida que los líderes se vuelven más destructivos, las conductas ciudadanas beneficiosas empiezan a disminuir.
Es decir, los colaboradores que se caracterizan por ser buenos pueden convertirse en desertores silenciosos al negarse a adoptar conductas positivas.
Además, aunque un cierto porcentaje de colaboradores puede ser propenso a la desviación en el lugar de trabajo, sospechamos que sería raro encontrar grandes grupos de estos trabajadores en un mismo lugar.
Es lógico que cuanto mayor sea el número de colaboradores que se comportan mal, más probable es que sus jefes sean la causa del problema, sobre todo debido a comportamientos abusivos.
Sabiendo todo esto, los líderes astutos deberían preguntarse qué papel están desempeñando, por involuntario que sea, a la hora de animar a los trabajadores a participar en desviaciones en el lugar de trabajo.
Vincular los objetivos a las motivaciones
Los directivos pueden creer que están libres de culpa si la desviación de sus colaboradores no va dirigida directamente contra ellos, pero no es así. Los trabajadores pueden actuar contra los líderes, las organizaciones o los compañeros (o una combinación de ellos).
Los objetivos de su mal comportamiento suelen ser fáciles de identificar:
La insubordinación y el incumplimiento de instrucciones sugieren que el objetivo son los jefes. El robo de material de oficina y el sabotaje del equipo de la empresa sugieren que el objetivo es la organización. El insulto o la vergüenza a los compañeros de trabajo sugieren que el objetivo son los compañeros.
De hecho, a veces el objetivo obvio es la fuente real del mal percibido contra el que actúa el colaborador. En un análisis en el que examinamos la supervisión abusiva y la desviación descubrimos que esta relación es particularmente fuerte cuando el objetivo de la desviación es el líder.
Sin embargo, es posible que los empleados vean a sus líderes como representantes de la organización y, en consecuencia, actúen contra la organización.
Nerviosismo, venganza, enojo: los sentimientos que pudren a las manzanas
También es posible que algunos trabajadores estén demasiado nerviosos para considerar la posibilidad de actuar contra sus líderes u organizaciones.
Eso por miedo a sufrir más abusos o a ser despedidos, entre otras posibles consecuencias. Estas personas pueden asimilar todo ese abuso y luego desplazar sus respuestas negativas arremetiendo contra sus compañeros.
La cuestión es que, independientemente del lugar al que se dirijan los colaboradores cuando se desvían del lugar de trabajo, sigue siendo posible que los líderes sean la causa principal.
De hecho, en otro análisis, descubrimos que la supervisión abusiva estaba asociada casi por igual con la desviación en el lugar de trabajo dirigida a personas y a organizaciones.
Esto no significa que los líderes estén siempre detrás de las motivaciones ilícitas de los trabajadores, pero desempeñan un papel más a menudo de lo que cabría esperar, o de lo que se quiere admitir.
Los líderes inteligentes se dan cuenta de que no pueden ignorar el papel que pueden desempeñar en la desviación de sus empleados simplemente porque éstos no se dirijan directamente a ellos.
Misión de los líderes: encontrar el punto álgido
Los directivos que deseen comprender mejor qué papel desempeñan, si es que desempeñan alguno, en la provocación de la desviación en el lugar de trabajo pueden dar dos pasos iniciales.
En primer lugar, deben dejar de generalizar el mal comportamiento como indicativo de una manzana podrida.
En segundo lugar, deben detenerse un momento antes de responder a los actos de desviación. En esa pausa, deben tratar de identificar exactamente qué provocó el comportamiento del colaborador.
¿Cuál fue el punto álgido? ¿Hubo una discusión? ¿Se sintió el trabajador menospreciado o avergonzado por el líder?
Recuerda que la percepción de abuso por parte de un empleado puede ser tan poderosa como su realidad. Cada colaborador determina lo que considera abusivo, por lo que existe un problema inherente al intentar definirlo:
Los comportamientos de los líderes no pueden considerarse universalmente positivos o negativos, porque los trabajadores filtran y juzgan cada comportamiento de forma independiente.
Pero el problema de la percepción también alberga un beneficio: refuerza la noción de que los líderes deben desarrollar relaciones individuales con sus subordinados.
Identifica los puntos álgidos
Por lo tanto, es imperativo que los líderes consideren si sus subordinados podrían haber interpretado sus palabras o acciones como abusivas.
En lugar de asegurarse de que ningún colaborador debe sentirse herido por lo que hizo o dijo, el líder debe preguntar al trabajador qué motivó su mal comportamiento.
Por supuesto, es posible que el punto álgido no esté relacionado con el líder y que se deba a una decisión o política de la organización o a las acciones de los compañeros de trabajo.
Es igualmente importante determinar estos puntos álgidos; incluso las políticas que se promulgan de buena fe pueden ser erróneas y ser vistas como perjudiciales por los colaboradores.
Cuando los líderes buscan los puntos álgidos, tienen más posibilidades de llegar al fondo de la desviación en el lugar de trabajo y, tal vez, prevenirla en el futuro.
Es fácil culpar de las desviaciones laborales a las manzanas podridas, pero nuestros estudios sugieren que al hacerlo se pasa por alto otra causa probable: los propios líderes.
Los grandes líderes inspiran a los empleados a rendir bien. Reducir la frecuencia y el impacto de las desviaciones en el lugar de trabajo es una parte importante de esa labor.
SOBRE LOS AUTORES
Charn P. McAllister (@charnmcallister) es director del Instituto de Ética Pública y Profesional en el Liderazgo de la Universidad del Norte de Arizona y profesor adjunto de Gestión en la Escuela de Negocios W.A. Franke. Jeremy D. Mackey es profesor asociado de gestión y espíritu empresarial en la Harbert College of Business de la Universidad de Auburn. B. Parker Ellen III (@bpellen3) es profesor adjunto de Gestión en la Escuela de Negocios de la Universidad Estatal de Mississippi. Katherine C. Alexander es profesora adjunta de Gestión en la Quinlan School of Business de la Universidad Loyola de Chicago.
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